Введение

Стратегическое развитие российского банковского сектора на современном этапе характеризуется необходимостью решения ряда важнейших задач.
В интересах эффективного развития национальной экономики роль российского банковского сектора должна быть существенно повышена в силу значимости выполняемых им функций по обслуживанию деятельности экономических агентов, аккумулированию средств, направляемых на развитие производства в отраслях реального сектора экономики. Глобализация финансовых рынков, усиление международных взаимосвязей России в экономической сфере определяют стратегическую цель повышения конкурентоспособности российского банковского сектора в международном масштабе. Наряду с эффективностью функционирования, повышением качества и объема предоставляемых услуг стратегической целью является также сохранение и повышение устойчивости российской банковской системы.
Развитие российского банковского сектора на современном этапе характеризуется бурным ростом основных показателей банковской деятельности. Усиление конкуренции на национальном и международном уровне, возможный в дальнейшем приход на отечественный рынок банковских услуг филиалов зарубежных банков определяют приоритет динамичного развития при разработке внутренней политики кредитными организациями. Но недостаточный масштаб российской банковской системы, низкая капитализация банков при форсированном росте активных операций обусловливают уменьшение показателя достаточности капитала, нарастание рисков, т.е. возможность снижения устойчивости как отдельных кредитных организаций, так и банковского сектора в целом.
Проблемы развития нефинансового сектора определяют высокие риски кредитования организаций экономики и большее внимание кредитных организаций к другим направлениям деятельности, в частности, к потребительскому кредитованию, которое на современном этапе также аккумулирует значительные риски в российском банковском секторе.
Таким образом, назревает необходимость повышения внимания банковского регулирования к вопросам сбалансированности стратегического развития банков, т.е. учету совокупности разнонаправленных целей при разработке их внутренней политики, эффективной адаптации деятельности кредитных организаций к стратегии развития банковского сектора, предусматривающей не только динамичный, но и устойчивый рост.
Усиливающаяся конкуренция, враждебные поглощения крупными игроками «лакомых» банков на рынке банковских услуг, приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработки стратегии развития банка на перспективу. Эффективное управление растущим банком не возможно обеспечить на уровне оперативного управления. Без продуманной стратегии и эффективного механизма её реализации не обойтись.
Разработка стратегии банка, определение его миссии, долгосрочных целей и задач являются привилегией и обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не быть заинтересованными в её реализации.
В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы.
Целью написания данной работы является разработка миссии и стратегии банка.
Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач, определивших логику данной работы:
- определить специфику банковского менеджмента;
-
-
- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность банка;
- провести SWOT-анализ банка;
- разработать стратегию развития банковской деятельности.
Объектом исследования выступает коммерческий банк МОРСКОЙ БАНК (ОАО).
Предметом исследования является система стратегического управления в кредитных организациях.
Практическая часть данной работы основана на внутренней отчетности и документах коммерческого банка.

- стремлением к постоянному усилению собственных рыночных позиций, т.е. к обеспечению долгосрочных конкурентных преимуществ;
- потребностями в непрерывном совершенствовании управления собственной деятельностью для повышения ее коммерческой эффективности.
К возможным подходам формирования стратегии банка относятся:
1. Традиционный подход предполагает разработку стратегии непосредственно самим собственником кредитной организации (данный под ход сегодня актуален только для небольших частных банков, где совмещены функции единоличного владельца и исполнительного руководите ля).
2. Конкурсный подход предполагает разработку стратегии кандидатами на пост первого руководителя (президента, управляющего и т.п.) на основе сформулированных учредителями основных целей и установленных ресурсных ограничений. Далее проводится конкурс представленных вариантов, победитель которого занимает соответствующую должность и приступает к реализации предложенной им стратегии (подход актуален для вновь создаваемых банков).
Данный подход повышает эффективность процедуры отбора кандидатов на эту важнейшую должность. Сегодня она осуществляется обычно на основе конкурса резюме, т.е. сопоставления их прошлых заслуг. При реализации рассматриваемого здесь подхода конкурс резюме дополняется конкурсом проектов стратегий, что обеспечивает собственникам возможность принять более взвешенное решение.
3. Интегративный подход предполагает разработку стратегии в два последовательных этапа. На первом этапе руководители основных направлений деятельности банка (финансового, коммерческого, кадрового и т.п.) с учетом полученных от президента установочных задач разрабатывают соответствующие разделы стратегии. На втором этапе эти разделы интегрируются первым руководителем в целостную стратегию (подход актуален для реорганизуемых банков).
Для стратегии создаваемого банка характерны:
- меньшая степень реалистичности стратегии вследствие отсутствия собственного опыта работы на рынке (следовательно, ниже вероятность ее успешной реализации);
- лучшие возможности для внедрения инновационных элементов стратегического управления из-за отсутствия объективных ограничений, сложившихся за всю историю банка - клиентура, персонал, внутренняя организация и т.п. (следовательно, в случае успешной реализации, возможность получить лучший конечный эффект).
Для стратегии уже функционирующего банка (в режиме корректировки ранее реализуемой стратегии) характерны:
- большая степень консервативности вследствие наличия объективных ограничений, сложившихся за время работы банка, - клиентура, внутренняя организация и т.п. (следовательно, ограниченный конечный эффект);
- большая реалистичность стратегии вследствие наличия собственного опыта работы на рынке (следовательно, выше вероятность успешной реализации).
Отраслевая специфика стратегии предполагает большую степень:
- гибкости (т.е. способности к быстрой адаптации), учитывающей нестабильность современных финансовых рынков;
- зависимости от текущей финансовой политики государства, отражающей факт жесткого централизованного регулирования банковской деятельности;
- зависимости от изменений макроэкономической ситуации (изменения, непосредственно не затрагивающие интересы банка, чаще всего касаются интересов хотя бы одной из его клиентских групп);
- зависимости от уровня организационно-управленческой культуры банка (прогрессивность используемых технологий, качество человеческого капитала, эффективность информационного обеспечения и др.).
Дополнительная специфика стратегии отечественного банка:
- невозможность разработки долгосрочной стратегии из-за недостаточной стабильности макросреды и слабой прогнозируемости государственной финансовой политики;
- ограниченная масштабность (амбициозность) стратегических целей из-за недостаточности исходного ресурсного обеспечения у большинства банков (прежде всего, финансового и информационного);
- более высокая вероятность ошибок в процессе разработки и реализации вследствие отсутствия достаточного опыта работы на рынке (не более 14 - 15 лет).


Глава 2. Разработка стратегии деятельности МОРСКОЙ БАНК (ОАО)

2.1. Общая характеристика банка и его деятельности

МОРСКОЙ БАНК (ОАО) работает на рынке банковского обслуживания 20 лет и является одним из старейших финансовых институтов России. МОРСКОЙ БАНК (ОАО) основан 29 марта 1989 года предприятиями морского транспорта в целях обеспечения комплексного обслуживания предприятий отрасли. Банк действует на основании генеральной лицензии Банка России № 77 и имеет все необходимые лицензии для осуществления банковской деятельности.
Миссия Банка – предоставление качественного и оперативного комплексного банковского обслуживания государственным и частным предприятиям, преимущественно морского и речного транспорта, и населению в соответствии с российскими и мировыми стандартами и тенденциями рынка банковских услуг.
Основная цель Банка – укрепить конкурентные позиции на российском рынке банковских услуг путем качественного и количественного расширения сети стратегических клиентов на основе предоставления банковского обслуживания, максимально отвечающего их потребностям, соблюдения законодательства, принципов деловой этики, добросовестности, разумности, прозрачности и клиентской политики Банка.
Основными целями деятельности МОРСКОЙ БАНК (ОАО) являются:
- максимальное удовлетворение потребностей клиентов в качественных финансово-банковских услугах;
- повышение капитализации банка, обеспечение рентабельности вложений акционеров и финансовой устойчивости банка.
Основными задачами деятельности МОРСКОЙ БАНК (ОАО) являются:
- развитие продуктового ряда;
- расширение обслуживаемых клиентских сегментов;
- укрепление позиций на российском и международном финансовых рынках;
- обеспечение эффективности деятельности;
- адекватное управление рисками в соответствии с российскими и международными нормами;
- развитие кадрового, технологического и инфраструктурного потенциала банка.
Банк осуществляет все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, для корпоративных и частных клиентов:
1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
2) размещение указанных в предшествующем пункте настоящей статьи привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
4) осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;
5) инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
6) купля и продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
7) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
8) выдача банковских гарантий;
9) осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).
Клиентская политика МОРСКОГО БАНКА (ОАО) основана на многолетнем профессиональном опыте и ориентирована на расширение клиентской базы и укрепление сотрудничества с предприятиями и организациями отрасли морского и речного транспорта с использованием как широкого ассортимента стандартизированных высококачественных банковских услуг, так и возможностей индивидуального подхода к потребностям и запросам партнеров.
Основные стандарты обслуживания в соответствии с клиентской политикой:
- предоставление качественного, оперативного, профессионального, персонифицированного обслуживания;
- предоставление широкого спектра услуг по конкурентным тарифам;

Заключение

Основными тенденциями в развитии банковского сектора экономики является сокращение количества банковских организаций и рост концентрации их капитала в незначительном количестве крупных банков сосредоточенных в столице и ведущих региональных центрах. Банковский сектор в целом характеризуется признаками системной не стабильности, сохраняющимися как в силу макроэкономических факторов, так и проблем внутреннего характера.
Главной тенденцией развития банковской системы России в настоящее время является ее реформирование с целью создания системы, соответствующей современным международным требованиям к деятельности кредитных организаций. Стратегическими целями реформирования является:
- укрепление устойчивости банковской системы;
- повышение качества осуществляемых банковской системой функций;
- восстановление и укрепление доверия к банкам населения и иностранных инвесторов;
- предотвращение злоупотреблений в банковской деятельности.
МОРСКОЙ БАНК (ОАО) работает на рынке банковского обслуживания 20 лет и является одним из старейших финансовых институтов России.
Миссия Банка – предоставление качественного и оперативного комплексного банковского обслуживания государственным и частным предприятиям, преимущественно морского и речного транспорта, и населению в соответствии с российскими и мировыми стандартами и тенденциями рынка банковских услуг.
Основная цель Банка – укрепить конкурентные позиции на российском рынке банковских услуг путем качественного и количественного расширения сети стратегических клиентов на основе предоставления банковского обслуживания, максимально отвечающего их потребностям, соблюдения законодательства, принципов деловой этики, добросовестности, разумности, прозрачности и клиентской политики Банка.
Основными целями деятельности МОРСКОЙ БАНК (ОАО) являются:
- максимальное удовлетворение потребностей клиентов в качественных финансово-банковских услугах;
- повышение капитализации банка, обеспечение рентабельности вложений акционеров и финансовой устойчивости банка.
Основными задачами деятельности МОРСКОЙ БАНК (ОАО) являются:
- развитие продуктового ряда;
- расширение обслуживаемых клиентских сегментов;
- укрепление позиций на российском и международном финансовых рынках;
- обеспечение эффективности деятельности;
- адекватное управление рисками в соответствии с российскими и международными нормами;
- развитие кадрового, технологического и инфраструктурного потенциала банка.
Составляющими успеха МОРСКОГО БАНКА (ОАО) являются:
- взвешенная политика, ориентация на работу с реальным сектором экономики, преимущественно с промышленными предприятиями;
- поддержка учредителей;
- чувство ответственности, воля и желание выполнять свои обязательства перед кредиторами, контрагентами и вкладчиками.
В настоящее время осуществляется переход к качественно новой политике развития Банка. В дальнейшем основной рост финансовых показателей будет достигаться за счет улучшения системы управления и планирования, активного внедрения новых технологий, услуг и продуктов, комплексной системы управления финансовыми рисками.
Несмотря на масштабность и сложность стоящих перед МОРСКОЙ БАНК (ОАО) задач, существуют все предпосылки для его дальнейшего успешного развития.
При определении перспектив своего развития МОРСКОЙ БАНК (ОАО) исходит, прежде всего, из анализа текущей макроэкономической ситуации, исследования внутренних и внешних возможностей по развитию финансовых операций. Банк стремится к развитию существующих конкурентных преимуществ и созданию новых точек роста своего бизнеса.

Список использованной литературы

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. – М.: Маркет ДС, 2006.
Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. – СПб.: Питер, 2008.
Глушкова Н.Б. Банковское дело. Учебное пособие для вузов. – М.: Культура, 2007.
Ермаков С.Л., Беляев М.К. Банковское дело. Занимательное о сложном. – М.: Вершина, 2008.
Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент - 2 изд. – М.: Юнити-Дана, 2009.
Канаев А.В. Стратегическое управление коммерческим банком. Концептуальные основы. – СПб.: Питер, 2006.
Лаврушин О.И. Банковский менеджмент: учебник. – М.: КноРус, 2009.
Максютов А.А. Банковский менеджмент. Учебное-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2007.
Ольхова Р.Г. Банковское дело. Управление в современном банке. Учебное пособие. – М.: КноРус. 2008.
Просветов Г.И. Банковский менеджмент: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2009.