Введение


Планирование – закономерный результат поиска человеческим обществом наиболее рациональных и эффективных инструментов и способов своего исторического развития и выживания. Оно имело место и существует в той или иной форме и соответствующих нормах во всех общественно – экономических системах, на любых предприятиях, в семье с самого начала ее появления и даже у каждого отдельного человека.
Распределение ограниченных ресурсов и производимой продукции может эффективно осуществляться тремя способами:
на основе рыночной саморегуляции;
системой адекватных плановых механизмов;
путем одновременного использования рыночных и плановых начал.
Не случайно автор японского экономического чуда С. Окиото настойчиво указывал на необходимость комбинирования рыночных механизмов и государственного планирования и регулирования.
Планирование вообще как величайшее достижение человеческого разума является практически естественным и необходимым элементом поведения людей и в быту и на производстве. Труд человека всегда предполагает осознанную целенаправленную деятельность по достижению желаемого результата, образ (план, проект) которого он идеально имеет в самом начале любой работы, в том числе и в бизнесе. Так же известно, что самоорганизация не есть первичное свойство вещей, как дезорганизация (хаос) и требует особой заботы – управления, важнейшая функция которого состоит в планировании. Поэтому планирование можно рассматривать как проектирование процесса создания из беспорядка порядка и повышения его степени, который уменьшает неопределенность или энтропию в данном случае системы предпринимательства.
Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. На уровне предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.
Не разделительная дизъюнкция «план или рынок», а интегративная формула «и рынок и план» по своей сути более полно отвечает как личным интересам бизнесменов, так и общим региональным и государственным задачам подъема экономики и ускоренного выхода из кризиса.

По результатам анализа чувствительности в процессе планирования предусматривают также мероприятия, которые уменьшат степень риска при реализации проекта.


2.10. Организационный план

Для организационного обеспечения проекта необходимо составить реалистичный календарный план (деловое расписание) проведения важнейших видов работ (заключение контрактов, разработку документации, строительство, пуск производства и др.) с указанием даты начала и окончания каждого мероприятия, ответственных лиц и возможных корректировок в случае отклонения от графика.
При реализации проекта инвестор должен создать группу управления осуществлением проекта. Он должен также передать ей определенные полномочия, чтобы она выступала от его имени по отношению к подрядчикам и консультантам.
Эффективность осуществления проекта может в значительной степени зависеть от вспомогательных услуг, оказываемых такой группой. Например, глубокое знание этой группой местных условий может представлять собой определенную выгоду, причем она должна работать не только в период осуществления проекта, но в идеальном варианте стать и ядром группы управления техников и эксплуатационников, которые впоследствии будут отвечать за выпуск продукции.
Выбор технологии. На выбор технологии обычно не уходит слишком много времени, поскольку соответствующие аспекты должны были найти свое отражение в технико-экономическом исследовании. Однако в некоторых случаях много времени могут потребовать переговоры с поставщиками или лицензиарами технологии, особенно, если предприятие стремится обеспечить минимальное или значительное участие лицензиара в акционерном обществе.
Финансирование проекта. После того как принято решение об инвестициях и определены общие инвестиционные издержки и сроки реализации проекта, необходимо решить вопрос о финансировании проекта. С учетом привлечения средств поставщика, финансирования со стороны кредитных учреждений и собственных фондов следует стремиться к экономическому соотношению между привлеченным капиталом и акционерным капиталом. Вряд ли будет целесообразно начинать работы, связанные с проектов, до полного решения вопроса о его финансировании, даже если это и приведет к потере большого количества времени.
На этапе проведения технико-экономического исследования следует правильно учитывать все расходы, которые могут возникнуть при осуществлении проекта. Только проведя всеобъемлющую оценку, можно будет определить характер финансирования и уровень производственных издержек.
Наем и подготовка рабочих, ИТР и служащих должны тщательно планироваться, с тем, чтобы по мере надобности обеспечить наличие квалифицированных кадров. Слишком часто наем рабочей силы откладывается на самое последнее время. Создавать и развивать административную структуру предприятия необходимо в период осуществления проекта.
Издержки на осуществление проекта – это расходы на подготовку к производству, которые впоследствии превратятся в капитал. Они включат ряд составляющих.
1. Расходы на руководство осуществлением проекта: оклады и заработная плата управленческого персонала; арендная плата за помещения, автомобили. жилые помещения и т.д.; расходы на проезд и средства связи; налоги и пошлины в период осуществления проекта.
2. Расходы на создание административного аппарата, наем и подготовку рабочих, ИТР и служащих: оклады и заработная плата административного персонала (включая работников по найму кадров); издержки на рекламу, связанную с наймом; оклады и зарплата обучающегося персонала и (или) гонорары обучающим экспертам и (или) гонорары за подготовку кадров вне предприятий (в своей стране или за рубежом), включая проездные и суточные; учебные материалы; оклады и заработная плата принятых на работу рабочих; аренда и эксплуатация административных помещений, учебных средств, автомобилей, жилый помещений и т.д.
3. Расходы, связанные с обеспечением снабжения: оклады и заработная плата сотрудников по закупке товаров; проездные и другие расходы; связь.
4. Расходы по сбыту: оклады и заработная плата для сотрудников системы сбыта и торговли; реклама; подготовка продавцов и коммерсантов; проездные; связь.
5. Расходы, связанные с налаживанием связей с местными властями: издержки на получение санкций на работы и проч.
6. Предварительные расходы, связанные с эмиссией ценных бумаг: регистрационные (заявочные) пошлины; типографские и побочные расходы; выпуск проспектов и другие типографские расходы: расходы на официальные заявления; комиссионные по андеррайтингу; оплата брокерских услуг; гонорары за юридические услуги; прочие расходы.
Расчет издержек должен основываться на схеме организации работ по осуществлению проекта и учитывать:
решение инвестора относительно масштаба вышеуказанных операций, выполняемых его собственным штатом сотрудников или консультантами и подрядчиками;
график сроков осуществления проекта с указанием предполагаемого начала и длительности соответствующих операций;
необходимое количество рабочих, ИТР и служащих (для крупных проектов это следует указать в штатном расписании), их оклады и заработную плату;
наличие на местах административных и жилых помещений, транспортных средств и т.д.;
гонорары консультантам и экспертам и положения соглашений с ними, а также возможные дополнительные надбавки иностранному персоналу.

2.11. Оценка эффективности проекта

К основным показателям эффективности инвестиционного проекта относятся:
Cash Flow;
чистая текущая стоимость проекта (NPV);
внутренняя норма рентабельности (IRR);
индекс прибыльности инвестиций (PI).
Важнейшая задача экономического анализа инвестиционных проектов состоит в расчете будущих денежных потоков, возникающих при реализации производственной продукции. Только поступающие денежные потоки могут обеспечить реализацию инвестиционного проекта. Поэтому именно они, а не прибыль, становятся центральным фактором в анализе.
При оценке различных проектов инвесторам приходится суммировать и сопоставлять будущие затраты, поступления капитала и финансовое сальдо на разных интервалах планирования. Перед сопоставлением и сложением указанных потоков капитала их принято приводить в сопоставимый вид (дисконтировать1 ) на определенную дату (на сегодняшний день, на текущий момент, на настоящее время). В процессе дисконтирования будущую сумму (приток, отток и баланс) делят на две части:
сегодняшний эквивалент будущей суммы (т.е. Рresent Value);
начисления на PV за заданное число лет при определенной процентной ставке.
В бизнес-плане Net Cash Flow рассчитывается следующим образом: Приток (выручка от реализации за период) минус Отток (инвестиционные издержки, операционные затраты и налоги за этот же период). Для получения величины кумулятивного NCF нужно величины NCF за каждый период суммировать нарастающим итогом.
Стоимость, получаемая путем дисконтирования отдельно за каждый год разности всех оттоков и притоков денежных средств, накапливающихся за период функционирования проекта.
Экономический смысл чистой текущей стоимости можно представить как результат, получаемый немедленно после принятия решения об осуществлении данного проекта, т.к. при ее расчете исключается воздействие фактора времени. Положительное значение NPV считается подтверждением целесообразности инвестирования денежных средств в проект, а отрицательное, напротив, свидетельствует о неэффективности их использования. Иными словами:
Если NPV < 0, то в случае принятия проекта инвесторы получат убытки;
Если NPV = 0, то в случае принятия проекта благосостояние инвесторов не изменится, но объемы производства возрастут;
Если NPV > 0, то инвесторы получат прибыль.
Абсолютная величина чистой текущей стоимости (NPV) зависит от двух видов параметров. Первый характеризует инвестиционный процесс объективно и определяется производственным процессом (больше продукции — больше выручки, меньше затраты — больше прибыли и т.д.). Ко второму виду относится ставка сравнения (RD), обратная коэффициентам приведения. Определение величины ставки сравнения — результат субъективного суждения составителя бизнес-плана, т.е. величина условная. Поэтому целесообразно при анализе инвестиционного проекта определять NPV не для одной ставки, а для некоторого диапазона ставок.
На практике любое предприятие финансирует свою деятельность, в том числе и инвестиционную, из различных источников. В качестве платы за пользование авансированным капиталом оно уплачивает проценты, дивиденды, т.е. несет обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала.
Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать «ценой» авансированного капитала. Предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя «цены» авансированного капитала. Именно с показателем цены авансированного капитала сравнивается показатель внутренней нормы рентабельности (IRR), рассчитанный для конкретного инвестиционного проекта. Его часто отождествляют с коэффициентом дисконтирования, поскольку первый чаще всего выступает в качестве ориентира, индикатора и выражает собой одно из значений последнего.
В России IRR известен также как:
внутренний коэффициент возврата на вложения;
коэффициент дисконта денежных средств;
внутренняя норма прибыли;
норма прибыли дисконтированного потока денежных средств;
внутренняя ставка дохода;
внутренняя норма доходности;
поверочный дисконт.
Внутренняя норма рентабельности (IRR) — ставка дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость проекта (NPV) равна нулю, т.е. это та ставка сравнения, при которой сумма дисконтированных притоков денежных средств равна сумме дисконтированных оттоков.
При вычислении IRR предполагается полная капитализация получаемых чистых доходов, т.е. все образующиеся свободные денежные средства должны быть либо реинвестированы, либо направлены на погашение внешней задолженности. Это нижний гарантированный «порог» прибыльности инвестиционных затрат, и если он превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе инвестиционной активности, то проект может быть рекомендован к реализации, т.е. IRR является граничной ставкой ссудного процента, разделяющей эффективные и неэффективные проекты.
IRR определяет максимальную ставку платы за привлекаемые источники финансирования проекта, при которой последний остается безубыточным. В случае оценки эффективности общих инвестиционных затрат это может быть максимально допустимая процентная ставка по кредитам, а при оценке эффективности использования собственного капитала — наибольший уровень дивидендных выплат. Например, если IRR равен 18%, это верхний предел процентной ставки, по которой фирма может окупить кредит для финансирования инвестиционного проекта. Следовательно, для получения прибыли фирма должна найти финансовые ресурсы по ставке менее 18%.
Отношение отдачи капитала к размеру вложенного капитала. PI показывает относительную прибыльность проекта или дисконтируемую стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.
Рассмотрение критерия РI полезно, когда:
текущие организационные издержки высоки по отношению к инвестиционным затратам;
в проектах, где надежные доходы начинают поступать на достаточно ранней стадии внедрения проекта.
Чаще всего PI рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений. В этом случае критерий принятия решения такой же, как при принятии решения по показателю NPV, т.е. РI > 0. Данный критерий — достаточно совершенный инструмент анализа эффективности инвестиций. При этом возможны три варианта:
РI > 1,0 — инвестиции доходны и приемлемы в соответствии с выбранной ставкой дисконтирования;
РI < 1,0 — инвестиции не способны генерировать требуемую ставку отдачи и неприемлемы;
РI = 1,0 — рассматриваемое направление инвестиций в точности удовлетворяет выбранной ставке отдачи, которая равна IRR.
Проекты с высокими значениями PI более устойчивы. Однако не следует забывать, что очень большие значения РI не всегда соответствуют высокому значению NPV и наоборот. Дело в том, что имеющие высокую NPV проекты не обязательно эффективны, а значит, имеют весьма небольшой индекс прибыльности.
При расчете эффективности важное значение имеет выбор порогового значения рентабельности (Minimum rate of return). Чем выше пороговое значение рентабельности, тем в большей степени обобщающие показатели учитывают фактор времени, так как именно пороговое значение рентабельности используется в качестве норматива приведения по фактору времени (ставки дисконтирования RD). Более отдаленные во времени доходы и расходы оказывают все меньшее влияние на их современную оценку.
Пороговое значение рентабельности возрастает с увеличением риска. По общепринятой в мировой практике классификации инвестиций пороговое значение для рискованных капитальных вложений составляет 25%. В других исследованиях отмечается, что для обычных проектов приемлемо значение 16%, для новых проектов на стабильном рынке — 20%, для проектов с новой технологией — 24%.
Глава 3. Планирование месторасположения коммерческой организации

Заключение

Достоверно известно, что при планировании своей деятельности фирмы имеют значительно более высокие экономические результаты, чем без систематического планирования.
Поэтому всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также возможность:
определить пути и способы достижения поставленных целей;
максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;
предотвратить ошибочные действия;
отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;
доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;
смягчить влияние слабых сторон предприятия;
определить потребность в капитале и денежных средствах;
своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;
полнее использовать инновации в своей деятельности;
объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;
обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).
Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Постоянное приведение бизнес – плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.
Следовательно, для преодоления системного кризиса в России необходимо рыночные механизмы сочетать с индикативно – договорным планированием и разработкой бизнес – планов в системе взаимоувязанных показателей, которые служат основой заключения долгосрочных контрактов между предприятиями и формирования бюджетов всех уровней управления в стране.
К сожалению, многие, особенно начинающие, российские предприниматели, склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования вообще и подготовки обоснованного бизнес – плана в частности. При этом они полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. И многие их них испытывают серьезные затруднения при попытке четко и в определенной системе изложить свое видение бизнеса да еще с обоснованием экономических и финансовых показателей.
Подготовка и составление детального бизнес-плана превращается для них в тяжелейшую обязанность, которую все-таки надо исполнять и не кое-как, а на высоком профессиональном уровне.
Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организована различным образом:
самым предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;
командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;
сторонней специализированной компанией за определенную плату.

Список литературы


Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 354с.
Аникеев, С.А. Методика разработки плана маркетинга. / С.А. Аникеев. – М.: Форум, 2006. – 487с.
Артеменко, В.Г. Финансовый анализ. / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендер. - М.: «ДИС»,2007. – 400с.
Баканов, М.И., Шеремет А.Д.  Теория экономического анализа. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 469с.
Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 321 с.
Бизнес-план. Зарубежный и отечественный опыт. Новая практика разработки и документация. Чебоксары, 1994.
Бизнес-план. Методические материалы./под. ред. Р.Г. Малиновского. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 243с.
Быкадаров, В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия. / В.Л. Быкадаров, П.Д. Алексеев. - М.: ПРИОР, 2008.- 158 с.
Веретенникова, О.Б. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. / О.Б. Веретинникова, В.И. Майданик. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2006. – 211с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. / О.С. Виханский. – М.: фирма «Гардарика», 2006. – 321с.
Горохов, Н.Ю. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ / Н.Ю. Гоохов, В.В. Малеев. – М.: Филинъ, 2008. – 321с.
Горемыкин, В.А. Планирование предпринимательской деятельности. / В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов. – М.: Инфра-М, 2007. – 209с.

Глазунов, В.Н. Анализ финансового состояния предприятия. / В.Н. Глазунов // Финансы. – 2008. – №2. – С.12-18
Грачев, А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. / А.В. Грачев. - М.: Финпресс,2006.- 458с.
Горемыкин, В.А. – Бизнес – план: методика разработки. / В.А. Горемыкин. – М.: «Ось-89», 2007. – 364с.
Давыденко, Е. А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях и пути их решения / Е.А. Давыденко // Финансовый менеджмент, 2005.- №2.- С.32-39
Ефимова, О.В. Финансовый анализ. / О.В. Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 2006. – 297с.
Забелина, О.В. Финансовый менеджмент. / О.В. Забелина, Г.Л. Толкаченко. – М.: Экзамен, 2005. – 224с.
Ирвин, Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 256 с.
Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 512 с.
Ковалева, А.М. Финансы фирмы. / А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. – М.: ИНФА-М, 2006. – 496 с.
Колас, Б. Управление финансовой деятельности предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие/ Пер. с франц. Под ред. проф. Соколова Я.В.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.- 576с.
Липсиц, И.В. Бизнес-план и как его составить: руководство по экономическому обоснованию. / И.В. Липсиц. – М.: Россия молодая, 2006. – 380с.
Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособие. / О.Н. Лихачева. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. – 264с.
Пелих, А.С. - Бизнес-план. / А.С. Пелих. – М.: Ось-89, 2006.- 278с.
Ревенков, А.Н. Финансовое планирование на предприятии. / А.Н. ревенков // Экономист, 2007. - № 11. - с. 72 -78
Уткин, Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. / Э.А. Уткин. – М.: Тандем, Эксмос, 2008. – 342с.
Кочетков, А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. / А.И. Кочетков. - М.: Тандем, Эксмос, 2008. – 340с.