Введение

На рубеже 90-х годов ХХ века начался активный процесс формирования так называемой новой экономики, или экономики, основанной на знаниях. Ее отличительной чертой является ускоренное развитие нематериальной сферы и нематериальной среды хозяйственной деятельности. Знания, а не капитал и не средства производства, становятся основным экономическим ресурсом, определяющим, в конечном счете, конкурентоспособность любой организации.
Носителями и создателями знаний являются люди. Именно поэтому в современных условиях еще больше возрастает роль управления человеческими ресурсами организации. Анализ литературы, посвященной вопросам управления человеческими ресурсами, показал, что для их характеристики используются различные понятия. Наиболее часто употребляются понятия: “трудовой потенциал”, “кадровый потенциал”, “человеческий капитал”. Общим для всех этих понятий является то, что они рассматриваются на различных уровнях иерархии: отдельного работника, предприятия (организации) и на уровне экономики региона или национальной экономики. Различия, на наш взгляд, связаны с развитием теории в области управления человеческим ресурсами предприятия.
Эффективность управления предприятием прямо зависит от того, насколько адекватно проведен анализ сложившейся на предприятии ситуации. При этом необходимо оценивать и те элементы потенциала предприятия, которые не нашли отражения в финансовой отчетности - в первую очередь нематериальные ресурсы предприятия, т.н. человеческий капитал. При реализации управления необходимо выявлять человеческий капитал организации и формировать стратегию управления в соответствии с полученными результатами.


Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий ставит перед ними принципиально новые задачи в области разработки новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Зарубежный опыт показывает, что в рыночных условиях развития экономики человеческий фактор является определяющим в достижении поставленных целей фирм. Сотрудники компаний превращаются в конкурентное богатство, капитал предприятия, который необходимо размещать, развивать и рационально управлять им. Эффективное их использование, налаживание системы быстрой адаптации людей к конъюнктуре рынка, создание социально-комфортных условий для самореализации личности становятся первоочередными задачами в деятельности любого предприятия.
Человеческий капитал  рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.     
На сегодняшний день проблемы формирования и развития человеческого капитала выходят на первый план. На данный момент в России человеческий капитал развит недостаточно хорошо, поэтому следует искать методы его улучшения.
Вышеизложенное позволяет утверждать, что выявление, оценка и учет человеческого капитала в процессах управления имеет высокую актуальность для управления предприятиями в условиях современной российской экономики.
Отмеченные обстоятельства убедительно свидетельствуют об актуальности темы выпускной квалификационной работы.
Объектом выпускной квалификационной работы является человеческий капитал на предприятиях.
Предметом выпускной квалификационной работы выступает процесс управления человеческим капиталом.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ формирования и управления человеческим капиталом на российских и зарубежных предприятиях.
Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:
- рассмотреть понятие и сущность человеческого капитала;
- охарактеризовать методы формирования и управления человеческим капиталом на предприятиях;
- рассмотреть зарубежный опыт управления человеческим капиталом;
- охарактеризовать российский опыт управления человеческим капиталом
- рассмотреть мотивацию, обучение, отбор как основные используемые методы управления человеческим капиталом;
- рассмотреть совершенствование управления человеческим капиталом на современных предприятиях.
Теоретической и методологической базой исследования служат: достижения отечественных ученых, публикации в периодической печати.
Поставленные задачи логически предопределили структуру выпускной квалификационной работы, которая состоит из введения, трех глав, последовательно раскрывающих тему, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы управления человеческим капиталом. Во второй главе проведен анализ проблем формирования и управления человеческим капиталом на российских и зарубежных предприятиях. В третьей главе рассмотрено совершенствование управления человеческим капиталом на современных предприятиях.

Рис.2.2. Единая концепция управления
На самом предприятии применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект (“Дважды два = пяти”). Для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (учет внешних и внутренних факторов, говоря словами М. Хильба);
наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом (о чем свидетельствует, в частности, опыт Германии, где этот принцип более тридцати лет преподается высшим управляющим в ведущих Академиях менеджмента, но так и не внедрен в практику абсолютного большинства предприятий);
функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая, как отмечалось выше, является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.
Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.
Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:
- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
- социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.), совместная американо-японская компания "Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг" - детище "Дженерал Моторз" и "Тойоты" и немецкая "Порше" добились исключительных успехов в развитии производства и персонала.
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой - магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т.п, полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. Специалисты в области кадрового планирования - сегодня одни из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20 - 25% всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. - не более 10%).
В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 - 1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому - повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и т.п. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско-преподавательского состава университетов и учебных центров участвуют в "вербовке" перспективных студентов.
Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении.
Серьезный вопрос связан с побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовывать работников, противодействующих переменам. Алгоритм таков: готовится "почва" для нововведения, среди руководства выявляются люди, способные придать изменениям стартовый импульс. Затем анализируется поведение ведущих работников, выступающих "за" и "против" изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работникам разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия.
Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Потенциальное же "сопротивление" нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.д. Мотивируются и работники-инноваторы: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и т.п.), наиболее ценным кадрам - особые условия труда (отдельный кабинет, 6-, 12-месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.д). Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий: за текущие результаты разработки и реализации; за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта; за успешное решение комплекса задач на определенном этапе проекта и т.д.
Деловая оценка персонала позволяет определить место работника в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год. В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения. Во втором - предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем подразделения полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом.
В ряде случаев уместна оценочная беседа сотрудника с членами аттестационной комиссии. При необходимости используются дополнительные оценки - по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудника и т.п. Один из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала - определение ее критериев и показателей.
При всем многообразии показателей их можно классифицировать по группам и рассматривать в качестве критериев оценки соответствия сотрудника требованиям должности или рабочего места:
- результативность труда - качество выполнения служебных обязанностей, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.п.;
- условия повышение результативности труда - выполнение сотрудником функций планирования, организации, контроля и др. по отношению как к внешним объектам, так и к собственной деятельности; реализация руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;
- профессиональное поведение - способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; соблюдение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.
Способ оценки должен быть как можно более объективным. Рекомендуется использовать не один, а несколько различных методов.
Методы оценки управления персоналом приводят к созданию коммуникативной сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает новые условия для развития мотивации персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями, диагональные - между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура организации.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникативных сетей "вертушка", "кружок", "колесо", "цепочка". В сетях типа "кружок" члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа "колесо" представлена формальная, централизованная структура руководства, в рамках которой подчиненные контактируют друг с другом через своего начальника.
Кадровая политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 2.3).

Заключение

Человеческий капитал – это сформированные в результате инвестиций и накопленные человеком определенный запас здоровья, знания, навыки, способности, мотивации, которые ведут к росту квалификации работника, целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности и качества его труда и тем самым ведут к росту заработков данного человека.
Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов: анализ влияния факторов внутренней и внешней среды; разработка стратегии управления человеческими ресурсами; составление долгосрочного бюджета; расчет показателей эффективности инвестиционного проекта; разработка кадровой политики; разработка системы управления человеческими ресурсами; составление краткосрочного бюджета; реализация системы управления человеческими ресурсами; исполнение текущего бюджета; оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами; анализ исполнения бюджета.
Наиболее перспективным, с точки зрения управления человеческим капиталом является следующий подход: крупные вложения в обучение; общее обучение; неформализованная оценка. В рамках данного метода реально возможно наращивание объемов человеческого капитала и максимизация отдачи от него, проявляющаяся в росте индивидуальной и корпоративной производительности труда. Поскольку первичный процесс формирования интеллектуального капитала происходит фактически на уровне предприятий и организаций, то в рамках корпоративной кадровой политики следует предусмотреть перераспределение ресурсов в пользу программ профессионального развития, ориентированных на интеллектуализацию производства. В связи с тем, что капиталоемкость интеллектуального производства существенно ниже индустриального, абсолютные показатели производительности труда претерпят качественные изменения, которые должны быть учтены в методиках планирования данного показателя.
Эволюция зарубежных концепций управления человеческими ресурсами развивалась в направлении от открытой системы организации к закрытой, и от рационального к социальному. Современная практика управления персоналом организации опирается на исследование организационно-технических отношений природы и человека, социально-экономических отношений в социальных группах, социально-психологические отношения, обусловленные поведенческими моделями человека. В российской практике управления человеческими ресурсами на предприятии используются зарубежные исторически сложившиеся научные концепции: человеческих отношений, организационного и социального развития.
Общей чертой российских и зарубежных предприятий в работе с персоналом остается активность воздействия управляющей системы и ее ведущее начало в работе с персоналом.
Однако, большинство российских предприятий сталкиваются с трудностями эффективного использования знаний работников, социально-личностного и творческого потенциала своих сотрудников, в то время как зарубежные фирмы главный акцент в технологиях управления персоналом делают на развитие элементов творческого труда, рост кадрового потенциала и инновационные подходы управления персоналом. Российские предприятия ориентированы на классический подход в управлении персоналом, ограничиваясь совершенствованием методов и технологией управления. На российских предприятиях при неэффективных программах повышения квалификации рабочей силы возникает «устаревание» работника по должности, которое вызвано снижением знаний из-за сдерживания развития старыми должностными инструкциями. Российские предприятия страдают, прежде всего, от консервативных работников, которые формально участвуют в инновационных изменениях структуры трудового коллектива и некачественных управленческих решений вследствие низкой профессиональной компетенции.
Анализ состояния управления человеческим капиталом на ряде предприятий Московской области показало, что наиболее применимы в анализируемых предприятиях традиционные системы и методы управления человеческими ресурсами. Существенно меньше известны и применяемы системы привлечения и размещения человеческих ресурсов, новые методики профессионального обучения. Практически не известны системы реинжиниринга человеческого капитала.
В работе с персоналом предприятия можно выделить основные методы управления человеческим капиталом: отбор, обучение, мотивацию.
Японский опыт управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает интерес во многих странах мира. Ознакомление с системой управления персоналом в японских компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и производственными структурами. Основными функциями департамента являются: прием на работу, обучение, оценка персонала, продвижение по службе, оплата труда, социальное обеспечение. Достоинства системы управления персоналом в японских фирмах — это понятная и стабильная система работы с персоналом, которая формирует у работников уверенность в завтрашнем дне и соответствующее отношение к предприятию.
Технологии работы с персоналом предприятия японской системы управления ориентированы на получение стратегических преимуществ, формируя групповое и индивидуальное поведение сотрудников, раскрывают творческий потенциал в ходе системы «пожизненного найма». Японский стиль управления персоналом повышает мобильность предприятия, связывая внутренние ресурсы и его внешнюю среду.
Российские предприятия, ориентированные на японскую систему управления персоналом, максимально эффективно концентрируют и используют внутренние ресурсы за счет развития кадрового потенциала, повышения образовательного и личного потенциала работника.
В главе 3 «Совершенствование управления человеческим капиталом на современных предприятиях» разработан метод реинжиниринга корпоративного человеческого капитала в процессе модернизации производства, предложена методика информационно-экономической оценки профессионального тезауруса, предложены подходы к организации профессиональной переподготовки, как подсистемы управления корпоративным человеческим капиталом.
На основании результатов исследований, выполненных в третьей главе, может быть сделан вывод о том, что методы управления человеческим капиталом, основанные на информационно-стоимостном подходе могут быть положены в основу системы управления человеческим капиталом в условиях корпоративных социально-экономических систем.
На успешном предприятии на смену концепции управления человеческими ресурсами (HRM) должна прийти концепция управления человеческим капиталом (Human Capital Management - HCM), основные составляющие которой: эффективная организация работы; мониторинг бизнес-активности стратегических показателей; эффективный доступ к информации; поддержка инициатив сотрудников; развитие компетенций; мотивация ориентированная на повышение стоимости.
Можно выделить три основных составляющих повышения эффективности предприятия с помощью информационных технологий и ценности, создаваемой информационными системами: синхронизация производственных и логистических планов на основании точной информации; эффективные средства мотивации, средства организации взаимодействия и работы с информацией; получение и предоставление всей необходимой для принятия решений информации оперативно и в удобном виде - так как очень трудно принимать правильные решения, работая "вслепую".

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. – 2007. - №1. – С.15-18.
Варламова Е. Реорганизация предприятия. Управление персоналом в период реорганизации. – М.: Альфа-Пресс, 2007 – С.129.
Ветлужских Е. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? // Мотивация и оплата труда", 2008, №4 – С. 24-39.
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 2006 – С. 65.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы//Человек и труд, 2007, №8 – С.2644.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2004. – 43 с.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М., Экономика, 2007 – С.126.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005. – 292 с.
Киланд Д, Кинг В. Системный анализ и целевое управление. – М.: Советское радио, 2007. – 566с.
Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. - М.: Филин, 2007. – 567 с.
Маленков Ю.А. Управление развитием человеческого капитала компании//Образованеи и бизнес, 2007, №24 (48) – С.27-36.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2006. – 517 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2007. – 267 с.
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы//Деньги и кредит, 2007, №1 – С.17.
Салиханов Б.В. Сущность и объектная структура человеческого капитала//Экономическая теория, 2006, №17 (221) – С.16-29.
Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии//Управление персоналом, 2009, №2 – С.11-27.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник – М., 2006 – 390 с.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – СПб, Питер, 2005. – 318 с.
Филина Ф.Н. Управление делегированием полномочий// Российский бухгалтер, 2007, №4 – С.24-37.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004. – 441 с.
Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2004. – 384 с.
Коркина Т. Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки)// Управление персоналом, 2008, N6 – С.13-28.
Brewster, Ch., Larsen, H. Human Resource Management in Europe: Evidence from Ten Countries. - “The International Journal of HRM, 2006.
Приложения
Приложение 1
Организация бизнес-процессов на базе корпоративного портала









Приложение 2
Информационный "портрет" сотрудника