Введение

Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
О стратегии можно говорить как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение  целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.
Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических основ формирования концепции развития организации.
Объектом исследования является деятельность ООО «Огнезащитные технологии».
Предметом исследования процесс формирования концепции развития предприятия ООО «Огнезащитные технологии».
Для достижения цели, поставленной в дипломной работе планируется решить ряд взаимосвязанных задач:
- изучить теоретические основы управления развитием организации;
- провести анализ управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»;
- разработать рекомендации по управлению развитием организации.
Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.
Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулированы цель, задачи и предмет исследования, определены предмет, объект исследования, методология исследования.
В первой главе дипломной работы рассмотрено понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации, а также особенности формирования концепции или стратегии развития организации.
Во второй главе дипломной работы дана характеристика предприятия ООО «Огнезащитные технологии», проведен анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
В третьей главе дипломной работы разработан социально-экономический план развития организации, а также разработаны управленческие решения по развитию организации.
В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.
В качестве информационной базы исследования использованы работы таких авторов как Акоффа Р., Алексеевой М., Афанасьева М., Винокурова В.А., Виханского О.С., Горохова Б., Гусева Ю.В. Серпилина А. и других.

Коэффициенты финансовой устойчивости представлены в Приложении 18. Коэффициенты рентабельности характеризуют эффективность, финансовую результативность, прибыльность деятельности организации и рассчитываются по прибыли (Приложение 19).
Факторный анализ рентабельности представлен в Приложении 20. Несмотря на то, что показатели рентабельности достаточно низкие, есть тенденция увеличения их в отчетном периоде по сравнению с прошедшим годом. Основными факторами, повлиявшими на увеличение рентабельности, являются рост цен и снижение себестоимости продукции.
Рентабельность можно наращивать путем повышения цен или снижением затрат. Однако эти способы временны и недостаточно надежны в нынешних условиях. Наиболее последовательная политика организации, отвечающая целям укрепления финансового состояния, состоит в том, чтобы увеличивать реализацию и производство того продукта и услуг, необходимость в которых определена путем улучшения рыночной конъюнктуры.
Показатели деловой активности деятельности организации представлены в Приложении 21.
Нематериальные активы рассматриваемого предприятия представлены патентами и лицензиями на ведение соответствующих видов деятельности. Их анализ проведен в Приложении 22.
Расчет эффективности использования нематериальных активов связан с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Однако при отсутствии информации можно руководствоваться общими расчетами, представленными в Приложении 23.
Анализ эффективности использования основных средств представлен в Приложении 24.
Анализ эффективности использования основных средств можно представить в виде Приложения 25.
Использование основных фондов признается эффективным, если относительный прирост выручки или прибыли превышает относительный прирост стоимости основных средств за анализируемый период.
Для оценки эффективности оборотных средств применяются следующие показатели:
Коэффициент оборачиваемости ОС (Коб) характеризует число оборотов, совершенных ОС за отчетный период:
Коб=В / ОСср,
где В- выручка от реализации продукции, работ и услуг; ОС ср- средняя стоимость оборотных средств за период, определяемая как среднее арифметическое суммы ОС на начало и конец периода.
Коб н.г.=25 664 171 / 2 119 797,5 =12,11
Коб к.г.=42 290 693 / 2 119 797,5 = 19,9
Коэффициент оборачиваемости в отчетном периоде увеличился, что говорит о повышении эффективности использования организацией собственных оборотных средств.
Коэффициент закрепления ОС (Кзакр), т.е. уровень оборотных средств на 1 рубль реализованной продукции (работ, услуг):
К закр= 1 / К об,
К закр н.г.=1 / 12,11 =0,08
К закр к.г.=1 / 19,9 =0,05
Продолжительность одного оборота средств в днях (Д об), т.е. время, в течение которого ОС проходят все стадии одного кругооборота (возврат в денежную форму средней за отчетный период суммы ОС в результате реализации продукции):
Доб=(ОС ср*Д) / В,
где Д- число дней в отчетном периоде.
Доб н.г.= 2 119 797,5*360/ 25 664 171 = 29,74 дн.
Доб к.г.= 2 119 797,5*360 / 42 290 693 = 18,04 дн.
Рассчитанные показатели свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотных средств.
Показатели движения оборотных средств, их соотношение с другими составляющими капитала предприятия используются для изучения финансовой устойчивости и деловой активности предприятия.
Потребность в оборотном капитале рассчитывается по формуле:
О= Кз*ТR,
где О- общая потребность в оборотном капитале; Кз- коэффициент закрепления оборотных средств на планируемый период (величина, обратная коэффициенту оборачиваемости); ТR- планируемый объем реализации.
О= (1 / 7,2) * 4020000,0 руб.= 558332,9 руб.
Таким образом, анализ хозяйственной деятельности позволил сделать следующие выводы: организация может оплатить 54,4% своих краткосрочных обязательств; организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов за счет собственных источников; увеличение коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит о снижении маневренности; доля оборотных средств в активах снизилась на 8,7% и составила 52,23%, что говорит о нерациональном их использовании (собственный капитал должен работать и приносить прибыль, а в качестве платежных средств целесообразнее использовать заемные средства); собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости.
Основные фонды предприятия находятся в достаточно хорошем состоянии. В то же время на предприятии происходит замедление оборачиваемости оборотных средств. Среди основных причин замедления оборачиваемости можно назвать следующие: из-за неплатежей клиентов, нарушения сроков поставок, недостатков в материально-техническом снабжении, задержек расчетов банками и ошибок в платежных документах.
Проведенный анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Огнезащитные Технологии» свидетельствует о том, что предприятие нуждается в дополнительном источнике формирования доходов с целью покрытия имеющейся задолженности.
В качестве основных мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом предприятия необходимо разработать мероприятия по эффективному управлению запасами, дебиторской задолженностью, а также денежными средствами предприятия.
Для рассматриваемого предприятия можно рекомендовать решить вопрос наилучшего использования имеющихся запасов сырья. То, что лежит на складе не приносит прибыли, а лишь увеличивает расходы. Для этого необходимо наладить эффективные связи с поставщиками и повысить динамику производственного процесса.
Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов, - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер должен использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.
Финансовым менеджерам следует также: заниматься определением сроков просроченной дебиторской задолженности, при этом сравнивая их с данными прошлых лет; осуществлять анализ финансовой отчетности клиентов; формировать досье на клиентуру.
- разрабатывать эффективную политику, в рамках которой все покупатели и заказчики будут в соответствии с определенными показателями разделены на классы (например, на 3 класса). Исходя из этого, будут формироваться различные условия предоставления отсрочки платежа за отгруженную продукцию.
- привлекать добросовестных клиентов, предлагая им новые подходы в обслуживании. Например, предоставлять скидку за досрочно осуществленный расчет, а также доставку по месту требования. То есть необходимо ориентироваться в отношениях с клиентами на долгосрочную перспективу.
- самостоятельно или с помощью специальных организаций добиваться оплаты просроченной дебиторской задолженности.
Как рассмотрено выше, в организации есть отделы снабжения, сбыта, отдел по работе с клиентами, но нет отдела маркетинга, т.е. нет лиц, выполняющих функции, связанные с деятельностью отдела маркетинга.
Поэтому необходимо преобразовать существующую организационную структуру предприятия с целью введения в структуру отдела маркетинга, а также распределения свойственных функций обязанностей.

3. Рекомендации по управлению развитием организации

3.1. Социально-экономический план развития организации

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ООО «Огнезащитные Технологии»», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды (см. п. 2.2.).
Несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «Огнезащитные Технологии» имеет достаточно сил и возможностей для успешного развития предприятия.
Помимо перечисленных слабостей предприятия в п. 2.2. дипломной работы еще одной слабой стороной ООО «Огнезащитные Технологии», выявленной в ходе анализа финансового состояния, является недостаток свободных денежных средств, обусловливающий невозможность вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам.
Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуации является комплексное реформирование предприятия. Предприятию необходимо изыскать дополнительные денежные средства, которые помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов. Эффективным способом реформирования деятельности является реинжиниринг бизнес–процессов.
В рамках задач данного исследования целесообразно выделить для ООО «Огнезащитные Технологии» следующие бизнес–процессы: управление производством; управление качеством продукции; исследование рынка; продвижение продуктов компании; управление финансами; управление товародвижением и др.
Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.
Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Огнезащитные Технологии», а именно – на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.
Одной из сильных сторон ООО «Огнезащитные Технологии» является его стабильное положение на рынке производимой продукции. Осознавая такую ситуацию, руководство длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является организация службы маркетинга, уход от сбытовой ориентации, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности.
ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.
Организация службы маркетинга на предприятии может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь ООО «Огнезащитные Технологии» статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества, реинжиниринг бизнес-процессов позволяющие перейти на качественно новый уровень развития.
Стратегические направления организационных изменений для предприятия были определены выше. В соответствии с ними стратегия развития ООО «Огнезащитные Технологии» может быть сформулирована следующим образом: «Концентрированный рост в направлении развития рынка, связанном с освоением сегментов потребителей противопожарной продукции».
Для реализации данной стратегии ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо достичь следующих целей: рост объемов производства; оптимизация численности персонала за счет расширения зон обслуживания, совмещения профессий, адекватного производственной программе; разработка и проведение рекламной кампании по информированию населения о продукции ООО «Огнезащитные Технологии»; снижение себестоимости продукции за счет внедрения управленческого учета и роста масштабов производства.
Для того чтобы ООО «Огнезащитные Технологии» успешно могло реализовать свою стратегию и достичь определенных выше целей, необходимо изменить структуру компании таким образом, чтобы она соответствовала намеченной стратегии. Настоящая организационно–управленческая структура организации отличается большой разветвленностью, чрезмерным количеством различных мелких подразделений, часто дублирующих функции друг друга и находящихся в состоянии противоречия интересов, которые они преследуют. Новая структура компании должна быть построена так, чтобы предприятие стало максимально адаптированным к динамичным требованиям рынка.
Автор предлагает реформировать организационную структуру ООО «Огнезащитные Технологии» следующим образом (рис. 7).

Рисунок 7. - Реформирование организационной структуры ООО «Огнезащитные Технологии»

Ввиду того, что это достаточно небольшое предприятие (общая численность сотрудников не превышает 50 человек), то нет потребности в достаточно громоздкой организационной структуре, поэтому автор предлагает объединить отделы снабжения, сбыта, маркетинга и отдел по работе с клиентами в коммерческий отдел, что позволит оптимизировать организационную структуру и избежать дублирования функций.
А так же привлечь специалиста службы занятости.

3.2. Разработка управленческих решений по развитию организации

Заключение

Управление предприятием с целью адаптации его к изменяющимся условиям хозяйствования должно быть нацелено на осуществление обширного перечня организационных, методических и технических мероприятий, который предполагает реализацию нововведений во всех областях его деятельности. Нововведения, совершенствуя и дополняя отсутствующие элементы общего механизма управления предприятием, призваны обеспечить новый качественный уровень его работы в изменяющихся условиях. Проведение преобразований, способствующих адаптации предприятий, требует привлечения значительных ресурсов, которые в сложившихся экстремальных условиях хозяйствования ограничены, поэтому на начальных этапах управления развитием и изменением предприятий следует охватывать минимальный набор организационных, методических и технических мероприятий, необходимых для качественного улучшения результатов работы.
Для реализации этой цели необходимо определиться в методах управления развитием компании, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятий. Одним из таких методов является организационное развитие, которое нацелено на повышение деятельности любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности компании.
Кроме того, существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, причем выбор конкретного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство.
Исследование, проведенное в данной работе, позволило получить некоторые теоретические и прикладные результаты, к числу которых относятся следующие.
Организационное развитие как прикладной вид научной деятельности нацелен на повышение эффективности работы любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности в организации и уделяет внимание человеческим и социальным аспектам организаций, рассматривая организационное поведение как целенаправленные действия людей.
Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.
Особыми формами организационного развития на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление хозяйственными процессами и как результат – улучшить финансово–экономические показатели предприятия. Целью процесса реформирования конкретного предприятия является создание условий (внутренних и внешних) для обеспечения стабильного функционирования и развития в гармоничном эволюционном взаимодействии с социально–экономической, технологической и природной средой. Для формирования концепции реформирования предприятия, определения направлений, темпов и механизма реализации реформ необходима фундаментальная концепция предприятия, отражающая многоаспектность и многофункциональность его деятельности, то есть интеграционная.
Достижение предприятием статуса устойчиво функционирующего, развивающегося, полное использование потенциала роста на уровне хозяйствующего субъекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Важнейшим направлением преодоления негативных факторов влияния, достижения устойчивого финансового состояния, повышения эффективности предприятия является реформирование на основе реструктуризации, заключающейся в приведении организационных и производственных структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами, организационной и производственной структур, активов, задолженности, состава персонала и так далее.
Одним из способов реструктуризации является изменение деятельности предприятия, которое осуществляется на базе использования определенных методик, различающихся затрагиваемыми аспектами, концепциями, лежащими в их основе, необходимыми для их реализации ресурсами и используемыми инструментами.
Революционная методика реинжиниринга является более прогрессивной и всеобъемлющей по сравнению с другими, так как позволяет охватить в процессе реорганизации широкий спектр различных бизнес-процессов: от подготовки персонала до продвижения на рынки сбыта товаров и услуг.
Реинжиниринг является революционным перепроектированием бизнес-процессов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, роста объема продаж.
В работе представлен анализ технико–экономических и финансовых показателей состояния ООО «Огнезащитные Технологии» за 2006-2007 годы.
Анализ деятельности ООО «Огнезащитные Технологии» показывает, что на проведение комплекса организационных, методических, технологических и других мероприятий у предприятия нет необходимых ресурсов, хотя потребность в реформировании существует.
На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества, реинжиниринг бизнес–процессов, позволяющие подняться на качественно новый уровень развития.
Результатом данной работы явилась разработка практических рекомендаций в области реинжиниринга такого важного для предприятия бизнес–процесса, как обслуживание клиентов. Была перепроектирована схема организационной структуры организации так, чтобы она соответствовала избранной стратегии развития предприятия. Новая структура позволит предприятию максимально адаптироваться к динамичным требованиям современного рынка.
Однако необходимо учесть, что исходными предпосылками внедрения новой модели бизнеса являются следующие:
- реинжиниринг должен осуществляться только высшим руководством компании и идти сверху вниз, так как это коренное преобразование деятельности предприятия, требующее больших затрат;
- проводить его должны те руководители, которые в дальнейшем будут руководить бизнес-процессами;
- реинжиниринг возможен только на основе информационных технологий. Каждый руководитель команды бизнес–процесса должен иметь возможность ежедневного подведения итогов, своевременных корректировок в зависимости от складывающейся ситуации. Следовательно, анализ финансово-хозяйственной деятельности должен осуществляться ежедневно, быть децентрализованным, что не исключает необходимости рассмотрения общих результатов деятельности на уровне всей компании;
- высший менеджмент должен изменить свой подход к руководству – стать консультантами, а не менторами, давать простор инициативе снизу и контролировать работу по отклонениям;
- руководители бизнес–процессов должны иметь широкую эрудицию, особенно в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и непрерывному обучению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция РФ от 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Справочно-правовая система «Гарант», 2009
Бюджетный кодекс Российской Федерации от от 30.12.2008 N 310-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант», 2009
Гражданский кодекс Российской Федерации (с изм. и доп. от 09.02.2009 N 7-ФЗ) // Справочно-правовая система «Гарант», 2009
Налоговый кодекс Российской Федерации: по состоянию от 26.11.2008, включая изменения, вступающие в силу с 1 января 2009 года. // Справочно-правовая система «Гарант», 2009
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2009 №197-ФЗ (с изменениями от 30.12.2008) // Справочно-правовая система «Гарант», 2009
Федеральный закон от 11 января 1995 года №4-ФЗ "О Счетной палате Российской Федерации".
Приказ Минфина РФ от 25 декабря 2008 г. N 146н "Об обеспечении деятельности по осуществлению государственного финансового контроля"
Приказ Федеральной службы по финансовому мониторингу от 23 мая 2008 г. N 131 "Об утверждении Положения о порядке осуществления Федеральной службой по финансовому мониторингу контроля за исполнением организациями, осуществляющими операции с денежными средствами или иным имуществом, в сфере деятельности которых отсутствуют надзорные органы, Федерального закона от 7 августа 2001 г. N 115-ФЗ "О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма"
Указ Президента РФ от 25 июля 1996 г. N 1095 "О мерах по обеспечению государственного финансового контроля в Российской Федерации" (с изменениями от 18 июля 2001 г.)
Приказ Федеральной службы по финансовому мониторингу от 8 августа 2008 г. N 200 "О внесении дополнений в Административный регламент исполнения Федеральной службой по финансовому мониторингу государственной функции по согласованию правил внутреннего контроля организаций, осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом, в сфере деятельности которых отсутствуют надзорные органы, утвержденный приказом Федеральной службы по финансовому мониторингу от 23 мая 2008 г. N 130"
Агапцов С.А. Счетная палата Российской Федерации как зеркало бюджетной политики государства - М.: Изд. дом «Финансовый контроль», 2006.
Акбарова Ж.Д. К вопросу о государственном финансовом контроле. // Материалы сайта «Современная Россия. Информационно-аналитический портал». — www.nasledie.ru/schetpal/.
Андреев А.Г., Никольский Д.В. К истории становления государственного финансового контроля в России - М.: Изд. дом «Экономическая газета». 2008.
Андрюшин С.А., Дадашев А.З. Научные основы организации системы общегосударственного контроля // Финансы, 2006, № 4.
Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2007.
Белуха Н.Т. Теория финансово-хозяйственного контроля - М.: Финансы и статистика, 2008.
Бурков С., Ефимова Н., Буркова С. О правообеспечении повышения эффективности государственного финансового контроля РФ // Российский экономический журнал, 2007, № 9.
Бурцев В.В. Организация системы государственного финансового контроля в Российской Федерации – М.: Дашков и К, 2006.
Герасименко Л.Б. Направления развития контрольных органов //Бюллетень Счетной палаты РФ, 2007, №9.
Государственные и территориальные финансы: Учебник /Под общ. ред. Сергеева Л.И. – Калининград: Янтар. сказ. 2006.
Грачева Е.Ю. Проблемы правового регулирования государственного финансового контроля - М.: Юриспруденция, 2008.
Дуднева К.Б. Развитие сотрудничества контрольных органов регионов с федеральными контрольными органами //Бюллетень Счетной палаты РФ, 2009, №6.
Ефимова Н. О двух подходах к реформированию государственного финансового контроля РФ // Российский экономический журнал, 2008, № 11-12.
Карамышева М.Г. Пути реформирования финансового государственного контроля в Российской Федерации// Вопросы экономики, 2007, №12.
Кокурекина В.П. Отчет о деятельности Счетной палаты за 2008 год //Финансы, 2009, №4.
Максимова Н.С. О программе развития бюджетного федерализма в Российской Федерации на период до 2009 года // Финансы, 2009, №10.
Моляков Д. Проблемы и перспективы развития финансового контроля в Российской Федерации – М.: Финансы и статистика, 2008.
Начинкин Д. Эволюция казначейской службы в России // Финансы, 2006, №17.
Опенышев С.П., Жуков В.А. Теоретические и методические основы оценки эффективности государственного финансового контроля. // Бюллетень Счетной палаты Российской Федерации, 2008, № 1.
Панков В.Г. О некоторых вопросах государственного финансового контроля в стране // Финансы, 2006, № 5.
Суздальцева С.С. Проведение проверки обоснованности использования бюджетных средств //Финансы, 2008, №23.
Финансы денежное обращение и кредит: Учебник/ Под ред. проф. Сенчагова В.К., Архипова А.И. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Финансы денежное обращение и кредит: Учебное пособие/ Под ред. Казака А.Ю. – Екатеринбург: Риф «Солярис», 2008.
Финансы и кредит: Учебник/ Под ред. проф. Романовского М.В., проф. Белоглазовой Г.Н. – М.: ЮРАЙТ, 2007.
Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов/ Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2-е изд.2006.
Финансы: учебник для вузов/ Под. Ред. Проф. Л.А. Дробозиной – М.: ЮНИТИ, 2008.
Хазарова Л.Д., Исаенко П.Г. Предварительные итоги контрольно-ревизионной деятельности Счетных палат РФ в разрезе по регионам //Финансы и статистика, 2009, №6.
Чеботаев ЕИ. Развитие деятельности Счетных палат, Действующих на территории Российской Федерации //Вопросы экономики, 2006, №12.
Шахматов К.К., Первуницких Е.Ю. Содержание и принципы финансового контроля в России// Экономист, 2008, №20.
Шохин С.О. Проблемы и перспективы развития финансового контроля в Российской Федерации – М.: Финансы и статистика, 2009.
Министерство финансов: http://www.minfin.ru
Счетная палата РФ: http: // www/ach/gov.ru
Федеральная служба по финансовому мониторингу рфhttp://www.kfm.ru/