Введение

Туристическая отрасль на сегодняшний день является одной из самых доходных сфер мирового хозяйства. В ней занято 6% всей рабочей силы планеты, 10% мирового валового продукта также приходится на туризм. В прошлом году доходы от туризма только в России составили 7,7 млрд. долларов.
Индустрия туризма многогранна. Множество предприятий, фирм и организаций участвует в обслуживании туристов. Возникновение туристского бизнеса обусловлено интенсивным развитием региональных и международных туристских обменов и сильной разобщенностью потребителя и производителя туристских услуг, как во времени, так и в пространстве.
За последние десять лет индустрия туризма сформировалась и получила признание как крупнейшая в мире сфера деятельности по оказанию услуг. Это стало возможным в результате более широкого открытия границ между государствами, появления у населения дополнительных средств, развития инфраструктуры транспорта. Все это позволило сделать путешествия массовым явлением, изменить отношение к самим туристским поездкам, превратившимся из элемента роскоши в фактор повседневной жизни.
Развитие культурного туризма - один из приоритетов XXI века. По оценке Всемирной туристской организации, к 2020 году количество туристов удвоится и из одного государства в другое будет путешествовать 2,6 млрд. человек. Относительно России эксперты ВТО полагают, что по объемам международного туристского обмена и величине валютных поступлений от туризма она должна войти в первую десятку стран мира. Вполне обоснованны опасения представителей турбизнеса и СМИ, что властные структуры РФ как бы забыли о том, что настоятельно требуется выработка современной концепции развития туризма в России, в том числе принятие мер к устранению диспропорции, когда 90% отечественных турфирм занимаются только выездным туризмом (поскольку не имеют никакой заинтересованности в работе на въездном туристском канале). Необходима постоянная активная рекламно-информационная работа по представлению образа России как страны, благоприятной для туризма, и т.д.
Актуальность выбранной темы не вызывает сомнения, так как Российская Федерация обладает большими и разнообразными туристскими ресурсами, которые привлекали и привлекают к себе внимание иностранных туристов.
Проблемам развития услуг социально-культурного сервиса и туризма посвящено значительное количество работ таких ученых, как А.Ю. Александрова, А.Д. Чудновский, О.П. Ефимова, В.А. Квартальников, А.Н. Дворецкий, Д.А. Ковалев и др. Также имеется множество работ зарубежных авторов, но сегодня очевидно, что имеющийся мировой опыт не может быть напрямую перенесен в российскую действительность, поскольку в области вопросов касающихся туристской индустрии не существует стандартных (единообразных) решений. Необходима адаптация имеющихся разработок к условиям России. Вместе с тем недостаточно проработаны эти вопросы в отечественной науке и практике.
Нерешённость ряда теоретических и практических вопросов в области историко-культурного туризма говорят о низкой степени разработанности темы исследования, что определило выбор данной темы, логику и содержание исследования.
Объект исследования – историко-культурный потенциал региона.
Предмет исследования – услуги социально-культурного сервиса и туризма.
Цель исследования – охарактеризовать историко-культурный потенциал как фактор развития услуг социально-культурного сервиса и туризма.
Задачи исследования:
1. Проанализировать культуру как фактор туристкой мотивации.
2. Выявить перспективы развития регионального рынка туристских услуг.
3. Провести анализ и проектирование культурного потенциала Гжельского района.
Методологическую основу дипломной работы составили общенаучные методы:
теоретического анализа и синтеза;
анализа научно-методических материалов и периодических изданий по данной теме;
сравнительного анализа проектов и программ в сфере туристских услуг;
интервью со специалистами в области организации туризма
анкетирования;
включенного наблюдения;
социально - культурного проектирования.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования накопленного опыта, разработанных на основе его научно — практического анализа проектных решений в практике организации и проведения маркетинговых исследований и разработке проектов в сфере туристских услуг.
Положения, выносимые на защиту:
Туризм является ведущей мировой отраслью. Ежегодно количество путешествующих увеличивается на 10% - это значит, что почти половина населения планеты вовлечена в туристический бизнес. Благодаря социальному, политическому и экономическому прогрессу за последние двадцать лет туризм стал доступен широким слоям населения.
Для реализации туристского продукта, включающего в себя историческую, культурную, биологическую, географическую, промышленную, кадровую и прочие составляющие современного туристского бизнеса необходима огромная работа по его формированию и продвижению.
Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Структура работы определяется общей целью, поставленными задачами и логикой исследования.

Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, качественные характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.
Для определения конкурентных преимуществ широко применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengty, Weaknesses, Opportunies, Threats — сила, слабости, возможности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Матрица SWOT

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.
Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону.
Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько важным для предприятия является учет каждой из них.
Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация, когда предприятие считает, что имеет определенные конкурентные преимущества, а потребители о них не знают.
Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть: известное имя; высокое качество оказываемых услуг; индивидуальный контакт с клиентами; ориентация на потребителя, его запросы и пожелания; устойчивая клиентура; действенная реклама; благоприятные условия для продажи услуг; квалификация персонала, грамотный менеджмент; опыт работы и т.д.
Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:
Каково настоящее положение предприятия?
В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?
Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?
Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.
Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться: конкретностью и измеримостью; достижимостью; ориентацией во времени; избирательностью; участием сотрудников в их постановке.
Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель «увеличить занимаемую долю рынка» определена не совсем корректно. Необходимо указать, на какую величину и в течение, какого периода времени следует увеличить долю рынка. Требование к измеримости особенно важно применительно к количественным целям. Цели также могут предусматривать повышение престижа фирмы, совершенствование структуры управления и т.д. Такие цели называются качественными.
Достижимость целей — принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным сотрудникам.
Установление целей без учета реальных возможностей фирмы может иметь для нее самые печальные последствия.
Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь фирма формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой фирмы. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу.
К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы фирмы. Должны быть определены приоритеты целей.
При определении целей предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работающих от процесса производства в результате утраты такого важного фактора, как мотивация персонала. Какие блага в такой ситуации ни обещай работнику за достижение результатов — если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать будет соответственно: без веры в конечный результат. Подобные случаи характеризуются, как правило, тем, что фирма не использует даже весь имеющийся потенциал. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих предприятий.
Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы:
- экономические;
- «эгоистические»;
- социальные.
Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д.
«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия.
Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д.
При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок» (табл. 2.1).
Таблица 2.1.
Матрица «продукт – рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта): фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом; фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом; фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом; фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.
Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.
Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.
Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли. Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт — рынок»

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост - рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис. 2.3).
В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.
В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).










типичный путь развития продукта;
основные направления эффективных финансовых потоков.
Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
В правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.
Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.
После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 2.3).
Таблица 2.3.
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.
Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Заключение

Американская конституция – это «живой» закон, ее положения не являются лишь декларированными высокопарными фразами, а являются действующими, проведенными в жизнь. В 1787 году Конституционный конвент принимает новую Конституцию. Конституция состоит из преамбулы, и семи крупных статей, регулирующих организацию, полномочия и законные способы взаимодействия общефедеральных, штатских и местных органов в едином союзном государстве - республики. За десятилетия и века действия конституции были созданы устойчивые механизмы ее реализации.
Конституция США 1787 года основывается на принципе разделения властей.
По Конституции законодательная власть вручалась конгрессу, состоящему из сената и палаты представителей. Сенат составлялся из представителей от штатов, каждый штат имел один голос; палата представителей избиралась населением штатов. Обе палаты имели в основном одинаковые права в области законодательства и финансов (принятии бюджета).
Исполнительная власть вручалась президенту. Он самостоятельно определял направления внутренней и внешней политики страны, назначал министров, которые несли перед ним ответственность. Президент наделялся полномочиями главнокомандующего, обладал правом помилования.
Судебная власть, независимая от законодательной и исполнительной, вручалась Верховному суду и возглавляемой им системе низших судов. Судьи назначались пожизненно. По наиболее важным делам вводился суд присяжных.
Вскоре после принятия Конституции она была дополнена 10 поправками — Биллем о правах 1791 г., ставшим органической частью ее самой. Билль о правах предусматривал свободу вероисповедания, слова, печати, собраний: Конгрессу США запрещалось издавать законы, направленные на их ограничение. Конституция США с Биллем о правах оказала большое влияние на распространение в мире идей республиканского, федеративного, правового государства, основанного на разделении властей и признании неотъемлемых прав человека.
Основной закон 1787 г., оказал большое влияние на развитие конституционализма в других странах и, прежде всего в части идей республиканского правового федеративного государства, основанного на разделении властей, при котором законодательная власть строилась на базе «смешанной» системы бикамерализма; исполнительная - как единоличная, выборная, срочная магистратура с правом отлагательного вето; судебная - с пожизненно назначаемыми судьями и судом присяжных.
Таким образом, считаем цель настоящего исследования достигнутой, задачи решенными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Баглай М.В. Конституционное право Российской Федерации. 2-е изд., изм. и доп. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999.
Иванченко А. О. Конституции зарубежных государств.- М.: БЕК, 2000.
Ковешников Е.М. Конституционное право Российской Федерации, М.: ЮНИТИ, 2003.
Конституционное (государственное) право зарубежных стран./Под ред. Б.А. Страшуна. - М: БЕК, 2004.
Марк Завадский «Прыжок в демократию» / Еженедельный журнал, №127, 2004.
Постатейный комментарий к Конституции Российской Федерации / Под общ. ред. В.Д. Карповича.-М.:Юрайт-М; Новая Правовая культура, 2002.
Право / Под ред Б.Б. Смолина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Решетников Ф.М. Правовые системы стран мира. - М: Юридическая литература, 2003.
Черниловский З. М. Всеобщая история государства и права. – М., 2002.