ВВЕДЕНИЕ

Данная дипломная работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.
Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места. Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В итоге организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани ликвидации. В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры.
Степень разработанности проблемы. Вопросы организационной (деловой, корпоративной) культуры в аспекте социологии управления стали рассматриваться относительно недавно, однако общие положения в области теории управления и теории организации в значительной мере предопределили направления ее рассмотрения. Существенный вклад в установление основ социологии управления, социологии организаций внесли классические работы А. А. Богданова, А. К. Гастева, Э. Мэйо, Ф. У. Тейлора, А. Файоля. Развитие теории организации в трудах Ч. Барнарда, Д. Марча, Г. Саймона, Д Сильвермана, А. Этциони и др. позволило увидеть изучаемое социальное явление в ее различных характеристиках. В этом направлении глубокое раскрытие основных черт и особенностей современной деловой организации осуществлено в обобщающих трудах современных российских ученых А. И. Кравченко, Ю. Д. Красовского, А. И. Пригожина, Б. Ф. Усманова, С. С. Фролова, В. В. Щербины. Обобщение концепций организации содержится в публикациях В. Л. Доблаева, Э. А. Смирнова, М. В. Удальцовой и др.
В обширной литературе по социальному проектированию, менеджменту, управлению персоналом также уделяется внимание различным сторонам организационной культуры (Ж. Т. Тощенко, Т. М. Дридзе, В. А. Луков).
В целом следует признать, что в последние годы понимание роли организационной культуры как фактора, влияющего на взаимодействие людей в деловых организациях, возросло. Тем не менее, некоторые вопросы разработаны в социологическом ключе слабо. Среди них и рассматриваемая тема организационных культур.
Организационная культура это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или само оцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Для каждого направления организационного поведения существует своя организационная культура, и все они составляют единое целое.
Организационная культура это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
Различными исследователями написано достаточно много на тему изменения организационной культуры под действием времени, влияния внешних условий, изменения самой организации и ее структуры.
Однако почти нигде не упоминается об обратном явлении влияния организационной культуры на организацию, ее роли проектировании системного управления организацией.
Между тем, стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез это организационная структура, второй организационная культура.
Организационная культура, и на глубинном уровне неосознаваемых ценностей, и на внешнем - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, их прежний опыт задает уникальность данной, рассматриваемой организационной культуры.
В последнее время достаточно широко распространены предложения консалтинговых компаний и консультантов по диагностике и коррекции организационной культуры. Но, конечно же, организационная культура - это не просто производная от истории ее лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, в которой организация сложилась, субкультур ее подразделений, рабочих команд и групп в структуре этой организации и т.д.
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры: усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение; атмосфера или социальный климат в организации; доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).
В общем случае большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с организационной культурой.
Такое значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном.
В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным.
1) Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет).
2) Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит).
3) Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы).
4) Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между IT и производственниками, между “людьми процента” и “людьми оклада”, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).
5) Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами).
6) Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.
7) Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.).
8) Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов маловозможно).
9) Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по оргкультуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающей в ней людей. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию.
10) Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (напр., желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения “а о том ли я мечтал, когда создавал - способствовал развитию, вкладывал душу в - эту организацию?”).
Исходя из актуальности темы и ее недостаточной научной разработанности в дипломной работе определяются объект, предмет, цель и задачи исследования.
Объектом исследования является организационная культура ресторана «М» г.Красногорск.
Предметом исследования является сущность и содержание оценки и анализа организационной культуры ресторана «Макдоналдс» г. Красногорск и основные направления её совершенствования.
Цель – исследование организационной культуры как средства мобилизации всех ресурсов направленных на достижение целей организации и составляющей части менеджмента, в современных условиях и разработка основных направлений её совершенствования.
Задачи, решаемые в дипломной работе:
- раскрыть понятие и сущность организационной культуры;
- охарактеризовать организационную культуру ресторана «Макдоналдс» г. Красногорск;
- проанализировать и оценить организационную культуру ресторана «Макдоналдс» г. Красногорск;
- исследовать дальнейшее направления развития организационной культуры ресторана «Макдоналдс» г. Красногорск;
- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры, действующей в ресторане «Макдоналдс» г. Красногорск;
Структура и объем работы обусловлены предметом исследования, основной целью, задачами и логикой работы. Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры, во второй главе – исследование организационной культуры ресторана «Макдоналдс» г. Красногорск, а в третьей – совершенствование организационной культуры ресторана «Макдоналдс» г. Красногорск.
Методы исследования, которые использовались при написании дипломной работы: анализ, синтез, статистическое изучение, анкетирование.
Информационной базой исследования послужили, нормативно-справочные и научно-публицистические материалы по рассматриваемой теме, а также данные, собранные автором самостоятельно.
В качестве нормативно-справочной литературы использовался словарь понятий и определений Журавлева П.В., словарь по социальной теории организации Щербиной В. В. В числе научно-публицистических материалов - «Управление персоналом предприятия» (Маслов Е.В.), «Диагностика и измерение организационной культуры» (Камерон К, Куинн Р), «Культура организации и организационная культура» (Сарибекян Е.Н.), «Организационная культура и лидерство» (Шейн Э. Х.) и др.
Неоценимую поддержку в написании дипломной работы оказали: Персикова Т.Н. «Организационная культура», где проведен анализ отечественных и зарубежных теорий организационной культуры; показано, что одним из условий успешного развития производства является сильная организационная культура и Шейн Э. Х. («Организационная культура и лидерство»), где предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.
Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты исследования и мероприятия по совершенствованию организационной культуры могут быть применены на практике в любом другом ресторане.

В «Макдоналдс» все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. На это направлена интенсивная программа развития для работников всех уровней. Большинство руководителей начинали свою карьеру в «Макдоналдс» рядовыми сотрудниками.
Но если работник готов управлять бизнесом и соответствует всем высоким требованиям «Макдоналдс», то у него есть шанс начать работу в компании сразу с позиции менеджера-стажера.
Заработная плата
Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства:
работники ресторанов «Макдоналдс» и «Маккомплекса» находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей.
менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.
Льготы и социальные программы для сотрудников МакДоналдс.
Все работники компании «Макдоналдс» пользуются следующими льготами:
обеды со скидкой.
дополнительные оплачиваемые перерывы к  перерыву, установленному трудовым законодательством РФ.
хорошо оборудованная комната отдыха – с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов.
регулярные производственные соревнования для работников, победители которых награждаются призами и подарками.
мероприятия для работников – дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День Благодарения, специальные мероприятия, поощряющие отличную работу, спортивные соревнования.
бесплатные путевки в оздоровительные лагеря и бесплатные билеты на новогодние представления для детей работников.
программа оценки рабочих показателей, которая способствует увеличению почасовой ставки или оклада
программа «Лучший работник месяца» – по итогам оценки рабочих показателей в каждом ресторане выбирается лучший работник за месяц, который получает подарок от компании.
награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы все сотрудники компании награждаются значками с символикой «Макдоналдс», а за 10 лет работы – золотым перстнем с бриллиантом.
программа поддержки образования, предоставляющая возможность получить именную Стипендию «Макдоналдс» за успешное совмещение работы и учебы.
программа поддержки многодетных семей -  действует на «Макккомплексе» и включает выплату целевой материальной помощи, проведение специальных мероприятий, покупку всех школьных принадлежностей к 1 сентября. 
Сейчас в России работает 58 ресторанов с совершенно новой для России концепцией обслуживания "МАКАВТО", благодаря которой водитель и пассажиры могут пообедать, не выходя из автомобиля. "МАКАВТО" работает по принципу "трех окон":
Подъехав к первому окну, сделайте заказ.
2. Оплатите заказ во втором окне.
3. А в третьем получите упакованный заказ.
Один из основных принципов компании – Качество обслуживания. Этот принцип реализуется с помощью персонала фирмы. Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха "Макдоналдс", и использование методов усовершенствования обслуживания помогает нам предоставлять такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание. Подобные программы рассматриваются и для ресторанов МакАвто.
В «Макдоналдс» считают, что самыми главными людьми в фирме являются те, кто трудится за прилавком, на кухне, в зале — это лицо предприятия. Подбор рядового персонала— ключевой момент организации работы, так говорит руководство ресторана. Все директора ресторанов вышли из простых работников. Сначала они обслуживали покупателей — были в зале и на кухне, потом становились ассистентами менеджеров, менеджерами и, наконец, назначались директорами. Эта служебная лестница обязательна в компании.
Карьерный рост работника не связан с внешними факторами — характер лидера он проявляет в коллективе. Его знание мелочей работы — залог роста как профессионала. Были случаи, когда работники делали быструю карьеру: с первой ступени до старшего управляющего всего за три года!
Потенциальные свойства человека выявляются на собеседованиях: понравится ли он публике, сумеет ли полюбить посетителей, способен ли он быть в команде, уважать коллег, проявит ли себя творчески в сфере сервиса.
Наверное, именно это и служит основным критерием при подборе персонала. А профессиональные знания и стаж для компании не очень важны. В «Макдоналдс» готовы обучать сами.
У работников фирмы есть возможность участвовать в жизни корпорации не только в России: наша команда ездила помогать при открытии ресторанов в Польше, Германии, Израиле.
Свободные места возникают также и в результате текучести кадров. За два-три года коллектив ресторана обновляется примерно наполовину. Директор компании по персоналу объясняет столь значительный показатель возрастными особенностями «контингента». Например, часть вчерашних студентов, получив диплом, идет работать по специальности. А кто-то, начиная трудовой стаж в «Макдоналдс», только ищет место в жизни и со временем подбирает более сообразный своим профессиональным устремлениям вариант трудоустройства.
Зато из оставшихся многие изначально нацелены на карьеру именно в этой компании. И с успехом делают ее — благо принятая в «Макдоналдс» система работы с кадрами этому способствует.
Здесь принципиально стараются не брать на менеджерские должности людей со стороны (это традиция, возникшая задолго до прихода компании в Россию). Все 500 российских менеджеров «Макдоналдс», работающих непосредственно в ресторанах, выросли из простых сотрудников (то есть тех, кто делает «биг-маки», работает на кассе, убирает использованную посуду, подает посетителям еду и напитки).
Исключение делается лишь в том случае, если компания открывает ресторан в новом для себя регионе. Тогда ей поневоле приходится набирать «варягов». Однако и они в обязательном порядке углубленно (то есть на практике) знакомятся с работой рядового персонала. Предполагается, что любой менеджер должен владеть навыками своих подчиненных и на собственном опыте узнать их нужды и проблемы — только тогда он станет успешным управленцем.
Типичная карьера в «Макдоналдс» выглядит как на рис.2.2.
Вся работа с людьми внутри ресторана находится в ведении директора. Он и новичков принимает, и осуществляет кадровые перемещения.
Основная задача корпоративной службы кадров — планирование и развитие персонала. Каждый сотрудник «Макдоналдс» имеет собственный карьерный план, предусматривающий сроки и условия его роста и увязанный с планами самой компании. Руководство компании отмечает, что такая система жизненно необходима «Макдоналдс» для планомерной экспансии — в противном случае при открытии новых ресторанов неизбежно возникнет острый дефицит менеджеров среднего и высшего звена.

Рис. 2.2.Типичная карьера в ЗАО «Макдоналдс»
Существующая в «Макдоналдс» система обучения предполагает как развитие на рабочем месте, так и «классную работу». Каждый подъем на ступеньку выше предваряется специальным теоретическим курсом. По итогам учебы работник сдает тест, а потом подтверждает знания на практике. Только после этого он готов вступить в новую должность.


2.3 Оценка уровня организационной культуры ресторана «Макдоналдс» г. Красногорск

Одним из элементов организационной культуры является существующий в организации организационный кодекс. Рассмотрим существующий организационный кодекс ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск.
В приложении 3 представлен «Кодекс организационной культуры» ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск, включающий:
Ведение
Раздел 1. Общие положения
Назначение и область применения
Цели Кодекса организационной культуры
Видение
Принципы деятельности
Ответственность
Раздел 2. Этические нормы работников
2.1. Основные положения
2.2. Работники
Ценности работников
Работа с персоналом Организация
Нормы организационного поведения работников
Таким образом, в кодексе организационной культуры ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск сформулированы ключевые элементы организационной культуры – видение, принципы деятельности, этические нормы и ценности работников организация.
В кодексе организационной культуры ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск определены принципы его деятельности:
- всегда действует в соответствии с существующим законодательством;
- является ответственным партнером государства;
- ценит и уважает своих работников и защищает их права;
- открыто информирует клиентов и работников о своей деятельности;
- действует в соответствии с высокими этическими стандартами;
- нетерпима к коррупции и взяточничеству;
- с максимальной эффективностью использует свои ресурсы;
- стремится использовать новейшие технологические достижения;
- заботится об охране окружающей среды;
- сотрудничает с общественными и политическими организациями;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура - интегральная достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика компании, которая включает такие аспекты, как:
принятые и разделенные всеми работниками нормы;
принципы, способы распределения власти;
принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании;
характерные способы организации протекания взаимодействие (т. е. процессов координации, коммуникации, деятельности по решению конфликтов и принятию решений, налаживанию вб них связей);
организация ролевого распределения;
• система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
В основе организационной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельности.
ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск - один из ресторанов сети ЗАО «Макдоналдс» в России. Для компании ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск корпоративная социальная ответственность всегда была неотъемлемой частью философии бизнеса. Сегодня выполнение социальных обязательств начинается с меня, однако эта задача стоит перед каждым, кто работает в компании. ЗАО «Макдоналдс» постоянно растет и развивается как личности, как организация и как граждане страны. Организационная характеристика организация персоналом показала, что в целом организационную структуру следует отнести к типу линейно-функциональных структур. Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
Высшим органом управления является Директор. Таким образом, организационная структура ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск отражает и полностью соответствует направлению деятельности.
Численность руководящего состава организация на протяжении в 2006-2008 гг. осталась неизменной. Численность специалистов организация увеличилась в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 23% (6 чел.), численность АХЧ – на 13% (1 чел.). При росте общей численности персонала организация (на 7 чел.) снижение доли руководящих кадров (на 2,7%) указывает на эффективный подбор соответствующих руководящих сотрудников.
Анализ качественного состава трудовых ресурсов организация за рассматриваемый период показал, что в анализируемом периоде происходит омоложение персонала, повышение образовательного уровня персонала, увеличивается доля наиболее опытного с большим стажем работы персонала. Все это прямо увеличивает возможности и потенциал развития организация.
На основе анализа основных элементов организационной культуры фирмы ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск, можно сделать вывод о явном стремлении коллектива ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск к «командному» типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»).
По мнению коллектива, руководство ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения специалистов, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» организационной культуры, сотрудники считают, что Директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.
Анализ организационного климата в коллективе показал, что персонал организация преследует четкую цель – реализация профессиональных знаний. В целом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения.
Для совершенствования организационной культуры в ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск были разработаны и внедрены своеобразные своды законов внутриорганизационного пользования: кодекс независимого директора; должностная инструкция специалиста по организационной культуре.
В Кодексе независимого директора, были разработаны: основы профессиональной этики и поддержания деловой репутации и профессионализма. Принятие данных документов деловой этики для ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск имело целью: повышение эффективности управления; развитие организационной культуры.
Был разработан план действий по созданию и внедрению кодекса: цели проекта; начальная подготовка; вовлечение; разработка кодекса; доведение кодекса по сотрудников; оценка и контроль внедрения; популяризация кодекса.
Общая схема работы: проектирование, обсуждение, интеграция.
В начале марта 2009 года было проведено повторное анкетирование на определение организационного климата персонала ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск. Были выявлены следующие улучшения: увеличивается удовлетворенность коллектива в условиях труда, снижается частота конфликтных ситуаций, растет сплоченность коллектива организации.
В результате совершенствования организационной культуры ЗАО «Макдоналдс» г. Красногорск в 2009 году увеличатся показатели эффективности деятельности ресторана. Рентабельность оборотных активов увеличится по сравнению с прошлым годом на 7,6%. рентабельность продаж увеличится на 3,8%, рентабельность продукции и услуг ресторана увеличится в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 22,2%.В 2009 году товарооборот ресторана увеличится на 1024,4 млн. руб., темп роста составит 126%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агеев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации//Мировая экономика и международные отношения, 2006, №6 – С. 11-19.
Агеева Н. Как разработать модель технических компетенций // Кадровое дело, 2006, № 11 - С. 16-22.
Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе – М: КноРус., 2006 – 400 с.
Бахматова Т.Г Развитие подходов к исследованию трудовой мобильности: исторический аспект//Известия ИГЭА, 2007, №1 (34) – С.12-33.
Васютина Е.М. Организационная культура делового общения. Главные правила общения и поведения в современном обществе. – М.: АСТ, Харвест, 2006 – 400 с..
Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М.: Омега-Л, 2006 – 200 с.
Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. – М.: Добрая книга, 2006 – 249 с.
Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения/ Под ред. Дэвид Майстер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 300 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом»: - М.: ПРИОР, 2007 – 340 с.
Камерон К, Куинн Р Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - М.: Питер, 2007 – 130 с.
Кевин М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007 – 210 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 2006 – 200 с.
Козлов В.Д. Управление организацией. - М.: Деловая книга, 2006 – 300 с.
Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель.- М.: Омега-Л, 2006 – 190 с.
Лерман Е., Костюк К. Организационная этика и ценностный менеджмент. – М.: КноРус, 2006 – 217 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006 – 189 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005 – 219 с.
Миссинен И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 2006 – 311 с.
Несмеева А. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело, 2006, № 9 – С. 8-13.
Организационная культура в схемах и таблицах / Сост. Т.О. Соломанидина и О.Н. Волгина. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006 – 330 с.
Организационнаякультура и управление изменениями/Под ред. Леви П., Мунк Б., Киган Р. И др. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 218 с.
Перлаки И. Нововведения в организациях. – М.: КноРус, 2007 – 170 с.
Персикова Т.Н. Организационная культура. – М.: ПИТЕР, 2006 – 230 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 2006 – 300 с.
Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социс, 2005, № 9 – С. 17-29.
Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2006 – 135 с.
Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"//Проблемы теории и практики управления. – 2004 г., № 5 – С.2-30.
Сарибекян Е.Н. Культура организации и организационная культура//Юрист, 2006. - №5. – С.27-41.
Спивак В.А. Организационная культура. - СПб: Питер, 2006 – 420 с.
Станкин М.И. Психология управления. - М.: КноРус, 2007 – 219 с.
Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. - М.: «БИНОМ», 2006 – 110 с.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: ОМЕГА-Л, 2007 – 220с.
Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента. - М.: Омега-Л, 2006 – 276 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: КноРус, 2006 – 290 с.
Херцберг Ф., Майнер М. Побуждение к труду и производственная мотивация.//Социс,2005,№7 – С.11-27.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - М.: ПИТЕР, 2005 – 329 с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2007 – 89 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд.4-е, перераб, и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006 – 310 с.