Введение
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современной производственно-экономической сфере одним из важнейших аспектов деятельности организации является работа персонала.
Одним из наиболее сложных моментов в работе маркетолога являются как правильный выбор метода управления конкурентной экономической ситуацией на предприятии, так и разработки стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и не экономических законов. При этом методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника. Развитие производства основано на объективных законах развития техники, технологии, при правильном определении спроса прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства. Дело в том, что процесс общественного производства порождает множество психологических и социальных явлений: изменение ценностных ориентаций личности, сдвиги в социальной структуре общества, демографические перемещения движения кадров, образование неформальных групп и лидеров и т.п.
Основной задачей является выбор правильных форм воздействия на эту «личностную» составляющую производства.
Каждый человек – это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в общественную экономическую жизнь страны. Облик человека в современном рыночном хозяйстве можно представить как совокупность трех образов: Я – внутреннее личное, Я – производственное, Я – социальное общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов следует применять ситуационный подход, поскольку в различных аспектах своей жизнедеятельности к принятию решений подходят с различных позиций: где-то преобладает Я – социальное, где-то Я – личное.
К сожалению, многие руководители в наше время в качестве образца для создания организации используют легионы Цезаря, когда у власти стоит значительный и не досягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Необразованные солдаты и рабочие ждут приказаний сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят ответственности и не проявляют инициативы, и для того, что бы заставить работать на организацию, их следует принуждать. Это самая неэффективная система управления. Безусловно, что бы эффективно двигаться к намеченной цели, руководитель должен координировать работу людей и заставлять их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия. Освоив которые руководитель вправе рассчитывать на успех.
Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа, в свою очередь, зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности человека-потребности организации-потребности общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обуславливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем. Практический опыт показывает, что только успешная реализация в компании философии сближения потребностей и ожиданий работника и потребностей компании способна создать здоровый и крепкий коллектив единомышленников.
Структура работы: в первой главе мы рассматриваем теоретические основы мотивации персонала, которая называется «Теоретические основы мотивации»; во второй – мы даем характеристику существующей системе мотивации в ООО «PPE Group»; в третьей мы производим анализ данной системы мотивации при помощи опроса персонала, в результате которого, делаем выводы и вносим свои предложения.

2 Характеристика существующей системы мотивации в ООО «PPE Group».

2.1 Краткая характеристика ООО «PPE Group».
Компания PPE Group начала свою историю в 1995г. Основатель компании Паскаль Клеман. Всё начиналось с торговли по почте книжками о домоводстве, за несколько лет выстроился холдинг, в качестве инвестора был привлечен фонд Baring Vostok Capital Partners, вложивший в PPE $5 млн.
Сегодня в PPE входят компании, торгующие по каталогам и через Интернет, компанию, предоставляющая финансовые услуги совместно с международной Societe Generale Group, а так же службы обеспечения, одной из которых является курьерская служба, о которой и пойдёт в дальнейшем речь.
Сначала это была очень маленькая компания. Только русские книги: кухня, здоровье. На них был большой спрос, компания стала расти.
Продажи в 2004-м составили $72,2 млн., причем 90% продаж приходится на регионы; основной покупатель - женщины старше 35, из провинции. Потому что дистанционная торговля живет везде, где есть почта.
Интернет-магазин «Озон» (51-процентная доля которого была куплена PPE два года назад) в 2004-м имел оборот $2 млн. Граждане которые делают покупки в «Озоне», живут в 107 странах. В среднем магазин ежедневно обрабатывает 2,3-2,5 тысячи заказов, а средний заказ – это три-четыре единицы товара. Все это нужно отправит по почте или доставить курьером, ничего не перепутать. Рассчитать все-все-все, грамотно распорядиться складом – это и есть логистика, и ею в PPE занимается специальная компания Promopost.
А потом к двум компаниям стали прибавляться новые. Сейчас в состав группы входит шесть подразделений, специализирующихся в смежных, но все же различных областях: «Покупки на дом», «Промопост», «Директ Стар», «Дата Директ», «Озон», «Русфинанс» и «О-Курьер».
Расскажу подробнее об «О-Курьер», т.к. именно о ней в дальнейшем и пойдет речь. Изначально курьерская служба была одним из подразделений интернет-магазина «Озон». Но осенью 2003г. Она отделилась и стала самостоятельным предприятием.
Общество с ограниченной ответственностью «О-Курьер» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998г.
Цель деятельности Общества является извлечение прибыли и реализации на её основе экономических интересов Общества и его участников.
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Основными направлениями деятельности Общества являются:
- Курьерская деятельность;
- Организация торговли по почте;
- Почтовая и курьерская деятельность;
- Деятельность почтовой связи общего пользования;
- Создание и развитие собственной базы данных;
- Представительство предприятий торговли по почте
и многое другое.
«О-Курьер» представляет собой небольшую организацию занимающейся доставкой заказов клиентам, выступая агентом, действующего от именно и за счет принципала. До недавнего времени основным и самым крупным принципалом был «Озон», но теперь мы сотрудничаем со многими фирмами.
Нашими клиентами являются все подразделения PPE Group, а так же и сторонние организации, такие как «Цветочный клуб», «Почетный гость».
В организации действуют несколько подразделений. В первую очередь это экспедиторско-курьерская служба, самое многочисленное подразделение, за тем по количеству сотрудников идет склад, обеспечивающий прием, размещение и выдачу заказов курьерам, для дальнейшей доставки. Немаловажный отдел – Call-центр, обеспечивающий договоренность с клиентом о времени и месте доставки. Рассчетно-кассовый отдел занимается приемом денежных средств у курьеров, после доставки заказов, а так же отпуском товара в точках самовывоза, если клиент пожелал сам приехать за заказом. Остальные отделы это уже самые естественные, без которых не может работать любая организация, это – бухгалтерия, директорат, отдел кадров и отдел ИТ.
Разрабатывалась бизнес-концепция, в том числе и внутри компании, с учетом менталитета страны. Все компании входящие в PPE Group, относительно не большие, и успех каждой их них и всей группы заложен именно в культуре – в том, как люди работают вместе, какая философия существует внутри компании, как человек относится к своим коллегам.

























2.2 Существующая система оплаты труда.

Базовая оплата должна обеспечить минимально допустимый уровень жизни и потребностей сотрудника, отражать рыночную стоимость его навыков и компетенции. Это оплата за образование, квалификацию, опыт, постоянную результативность и выполнение работником своих обязанностей. Базовая оплата должна быть конкурентоспособной.
В анализируемой мной организации, в силу её специфической деятельности изначально сложилось 3 вида базовой оплаты труда.
Т.к. фактически в организации существует три больших подразделения, деление которых происходит в зависимости от формирования базисной оплаты труда, которые и осуществляют весь производственный процесс, то функции каждого из них неразрывно зависят друг от друга. Рассмотрим каждое подразделение в отдельности.
Первое и самое многочисленное подразделение организации – это экспедиторско-курьерская служба.
Для более подробного анализа данного подразделения мы рассмотрим Приложение 1, именуемое «Бюджет экспедиторско-курьерской службы».
Из приложения мы видим, что подразделение состоит из 40 человек, 35 из которых водители, а 5 – пешие курьеры.
Курьеры доставляют заказы клиентам. Количество доставляемых заказов непостоянно. Это связанно и с сезонным характером торговли, и с пунктом доставки, и с возможностями каждого курьера отдельно. Водители-курьеры (экспедиторы-курьеры) доставляют больше заказов, чем пешие курьеры (курьеры), поэтому приравнивать всех к определенной базовой заработной плате было бы просто несправедливо и не эффективно. Зачем стараться доставить больше заказов, если ты и так получишь заранее оговоренную заработную плату. В связи с этим изначально было принято установить сдельную оплату труда.
Сдельная оплата труда имеет свою дифференциацию. И так рассмотрим это подробнее. В Приложении 2 приведены тарифы на доставку заказов.
И так мы видим, что за каждый доставленный заказ курьер получает 30 руб. Плюс ещё надбавки в зависимости от категории заказа.
Из Бюджета службы видно, что в среднем на заработную плату экспедиторско-курьерского подразделения уходит около 796 919.00 рублей в месяц, включая подоходный налог 13 %. В начале года заработная плата гораздо больше, нежели в летний период. Это связано и с активность клиентов в зимний период года. Людям не хочется лишний раз ездить по магазинам, что-то искать, им проще зайти на сайт и сделать заказ. Так же на зимний период приходиться много праздников, это и Новый год, и Рождество, и 23 февраля, и 8 марта. Люди делают много заказов и от этого увеличивается объем паступаемых заказов, что влечет за собой увеличение нагрузки на все подразделения предприятия. В этом и заключается сезонность нашей работы. Если эти объемы сравнить с летним сезоном, когда наступает сезон отпусков, то можно увидеть, что они увеличиваются в 2-3 раза.
В связи с сезонностью работы экспедиторы-курьеры в зимние месяца получают больше, в среднем до 23 500,00 руб., а в летние меньше max 18 500,00 руб. Да и сами курьеры в летнее время, в связи с отсутствием необходимого количества заказов уходят в отпуска. В этот период у организации минимальные расходы на оплату труда от 685 324,00 руб. до 741 256,00 руб.
Но расходы организации на экспедиторско-курьерскую службу не ограничиваются оплатой труда. Сюда ещё входит и оплата бензина для курьеров-водителей, и оплата телефона для всей службы. В год на эту статью расходов приходиться 3 004 900,00 руб.
Расходы на бензин на 1 курьера складываются из расчета «количество отработанных дней х установленную норму расхода (руб.)».
Т.е. если курьер отработал 5 дней, то ему оплатят ГСМ в размере 5х300=1500 руб., 300 руб. – установленная норма расхода. Значит Общие расходы по оплате бензина в месяц будут зависть от количества дней в месяце и количества работающих курьеров. В летнее время эти расходы снижаются, т.к. многие курьеры уходят в отпуска.
С оплатой телефонной связи схожая ситуация, только тут установленная норма расхода = 50 руб./день. Т.е. отработав 5 дней курьер получит 5х50=250 руб.
Ещё одной статьей расхода является найм сотрудников. В неё входит подача объявления в газеты и журналы о поиске новых сотрудников, постановка на учет в Центр занятости, поиск сотрудников через Интернет. В год на эти мероприятия расходуется 18 754,00 руб.
Так же не малая часть расходов связанная с заработной платой это уплата налогов в бюджет, которая равняется 26% (ЕСН). В год на уплату налогов уходит 2 486 387,00 руб.
И самой последней затратной частью подразделения является статья «корпоративные мероприятия», она рассчитана на поздравление сотрудников с ежегодными государственными праздниками.

Заключение
Итак, в данной работе мы исследовали, что в настоящее время вопрос удовлетворенности сотрудников своей работой очень актуален. Рассмотрели такие понятия как мотив, потребность, стимул. Они являются важнейшими двигателями человека к достижению желаемого результата, удовлетворению потребностей.
Человек работает для удовлетворения своих потребностей, а для того, что бы он лучше работал, ему необходимы стимулы и мотивы. Стимул является главным двигателем производства.
Мы рассмотрели существующую ситуацию связанную с мотивацией сотрудников в ООО «PPE Group», в частности в курьерской службе «О-Курьер». Как мы увидели, существует как материальная, так и нематериальная мотивация сотрудников. Материальное стимулирование вполне устраивает персонал, но в свою очередь требует небольших доработок. В основном все озабочены потребностью в самореализации и социальном обеспечении.
К таким выводам мы пришли благодаря проведению опроса сотрудников различных подразделений, задавая им ряд вопросов касаемых, как материальной стороны трудовой деятельности, так и нематериальной.
По улучшения материальной стимуляции сотрудников было предложено увеличение премии за проявление своих профессиональных потенциалов, инициативность в решении сложных задач, а так же неординарность мышления и внесение своих предложений по улучшению трудового и производственного процесса.
Это предложение может удовлетворить сразу две потребности. Потребность в самореализации, и материальную. Что в свою очередь повысит уровень мотивации у сотрудников, от осознания ими своей надобности для организации.
Социальное обеспечение находится не на том уровне, на котором бы хотели его видеть сотрудники. Учитывая, что коллектив в основном молодой то сильным фактором в стимулировании персонала мог бы встать такой как обучение, повышение квалификации. Вследствие этого было предложено несколько программ обучения, которыми может воспользоваться каждый сотрудник.
Для более зрелого состава сотрудников большую роль сыграет расширение программы обязательного медицинского страхования, как для себя, так и для членов своих семей. Так же для них будет немаловажна возможность предприятия оплачивать обучение их детей. Эти два фактора на долго вызовут чувство защищенности и доверия у сотрудников к данному предприятию.
Это ещё раз доказывает, что человек в основе своей существо социальное и потребности у него тоже социальные. Не все в нашей жизни связано лишь с деньгами, материальной стороной. Это лишь средство для удовлетворения человеческих желаний. Но никакие деньги не доставят человеку чувство удовлетворенности от приятного общения в процессе производства, чувства самодостаточности и самореализованности, лишь чувствуя свою потребность обществу, человек начинает ему что-то давать. Руководителю главное это уловить и развить для эффективного развития общего дела.

Литература

Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005. – 248 с.
Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива – нет работы. – М.: Издательство «Альфа пресс», 2005г. – 216 с.
Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебн. пособие для средних профессиональных учебных заведений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г. – 255 с.
Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебн. Пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Гос. Ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Изд.Дом ГУ ВШЭ, 2005г. – 296 с.
Маркетинг. Хрестоматия. Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова. – М.: Питер, 2004г. 1136с.
Маркетинг. Курс лекций. Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2005г. 224с.
Персонал – 2005: Практическое руководство для руководителя кадровика, бухгалтера/Под общей ред. В.В. Семенихина. – М.: изд. Эксмо, 2005г. – 304 с.
Под ред. А.П. Мищенко. Маркетинг. – М.: Изд. КноРус, 2006г. 288 с
Р.Б. Ноздрева, В.Ю. Гречков, Г.Д.Крылова, М.И. Соколова. Маркетинг. – М.: Юристъ, 2001г. 568с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/Н.Самоукина. – М.: Вершина, 2006г. – 224 с.
Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005г. – 278 с.
Степанов Е.А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Уч. пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002г. – 288 с.
Управление персоналом. Учебник. Под ред. Т. Базарова, Б. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2005г. 554с.
Управление персоналом. Учебное пособие. Ред. П. Шлендер, авт.: В. Лукашевич, В. Мостова, А. Артемьев, Я. Соскин. – М.: Юнити-Дана, 2005г. 320с.
Сюзан Дрейк, Мишель Галмен, Сара Робертс. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. Пер с англ. – М.:Вершина, 2006г. 320 с.
Г. Десслер. Управление персоналом. Под ред. Степнова И., перевод Конькова Д. – М. Бином. Лаборатория знаний, 2004г. 800с
Джонс М. Битва за персонал/Пер с англ. Под ред. Е. Борисовой – СПб.: Питер, 2004. – 304 с.
Фитц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/Як Фитц-енц; пер. с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. Ред. В.И. Ярных. – М.: Вершина, 2006г. 320 с.
Положение об Аттестации. – М.: PPE Group, 2004г.
Положение об оплате труда, премировании и социальном обеспечении сотрудников. – М.: PPE Group, 2004г.