ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта связана с тем, в данный момент происходит расцвет ресторанного бизнеса. Разгорается конкуренция. Предприниматели борются за клиентов. Человек нового типа и поколения конца ХХ – начала ХХI века постепенно привыкает посещать предприятия общественного питания. Люди всё чаще приходят в рестораны, уходя от традиционной домашней пищи. Современный человек не хочет тратить драгоценное время на стояние у плиты. Со временем, с развитием экономики, домашняя трапеза непременно постепенно «перекочует» в ресторан.
Индустрия гостеприимства объединяет туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций и совещаний.
Во всем мире организация размещения туристов превратилась в огромную индустрию с многомиллионным персоналом и многомиллиардными прибылями. Наравне с развитием гостиничного бизнеса всегда развивался еще один сегмент гостеприимства. Это индустрия питания. Современные предприятия данной индустрии удовлетворяют множество потребностей человека от физиологических потребностей в еде и напитках до потребностей в общении, уважении и даже самореализации. Индустрия общественного питания включает в себя одно из сопутствующих гостиничному бизнесу направлений – ресторанный бизнес.
Столичный ресторанный бизнес также пережил бум в середине 90-х и теперь на московском рынке присутствует бесчисленное количество предприятий разного уровня и класса от кофеен, баров, ресторанчиков Фаст-фуд до крупных фешенебельных ресторанов, как частных, так и принадлежащих известным компаниям. Отдельное место в ресторанном бизнесе занимают пищевые комплексы или «службы питания и напитков» (F&B) крупных и средних отелей, которые часто пользуются большим спросом не только у проживающих, но и у внешних гостей с улицы.
Трудно переоценить роль пищевого комплекса в жизни любого отеля. Служба F&B находится на первом месте в отеле по численности персонала и на втором по доле прибыли в валовом доходе. В периоды низкой загрузки руководство отеля делает основную ставку именно на этот отдел.
Высокоэффективный и развитый пищевой комплекс, предоставляющий услуги высокого качества, способен в значительной степени влиять на имидж, а следовательно и загрузку отеля.
Целью дипломного проекта является анализ службы маркетинга предприятия питания ООО «Белый океан».
Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты маркетинга в сфере гостеприимства;
- проанализировать практику кадрового маркетинга ресторана «Белый океан»;
- исследовать производственно-хозяйственную деятельность ресторана «Белый океан» и выявить недостатки его деятельности;
- разработать рекомендации по совершенствованию службы маркетинга ресторана «Белый океан».
Объектом исследования дипломного проекта является ресторан «Белый океан», входящий в отель «Ар».
Предметом исследования является служба маркетинга ресторана «Белый океан».
При разработке дипломного проекта автором использовались следующие методы исследований: изучение документации, экспертные оценки, наблюдения, опрос, комплексный и структурный анализ.
Ожидаемые результаты: реализаций направлений совершенствования маркетинговой службы ресторана «Белый океан» будет служить повышению рентабельности предприятия питания.

В периоды низкой загрузки отеля руководство делает ставку на увеличение доходности отеля за счет повышения эффективности работы службы питания и напитков. Из-за специфики предлагаемого сервиса в отеле «Ар» коэффициент прибыльности пищевого комплекса почти постоянно равняется 25-30%, что является приемлемым для отеля такого уровня.
Кухня находится в ведении шеф-повара, который, в свою очередь, отвечает перед директором пищевого комплекса за качество приготовляемой пищи. Шеф-повар управляет кухней в соответствии с политикой компании и старается достичь желаемых финансовых результатов. В отеле «Ар» шеф-повар наделен полномочиями топ-менеджера отеля и практически стоит на одной ступени с директором F&B, поэтому иногда он может его замещать. Шеф-повар имеет также право полностью управлять и отдавать указания не только поварам, но и всем сотрудникам любого подразделения F&B от менеджеров до официантов.
У шеф-повара есть один или несколько заместителей - sous chefs. Поскольку шеф-повар тратит очень много времени на административную работу, повседневное руководство рабочими сменами осуществляют его заместители. Заместителям помогает сменный шеф-повар – chef de partie, который по очереди обслуживает различные секции, помогая их руководителям. Секции организованы в соответствии с производственными задачами и в основе их лежит классическая кухонная бригада. Любой повар является специалистом широкого профиля и может работать в случае необходимости в любой секции, за исключением кондитерского цеха.
Неотъемлемой и очень важной частью пищевого комплекса отеля являются его два ресторана.
Основной сегмент рынка для отеля «Ар» - это деловой туризм. Почти у всех проживающих каждый день расписан по минутам и обычно отель «просыпается» уже в 6:30 утра. Естественно, что гостям очень удобно питаться именно в самом отеле. Тем более, что у многих завтраки в главном ресторане «Белый океан» уже включены в стоимость номера или же являются бесплатными для особо важных персон.
Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и в общении друг с другом. Ресторан – это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Рынок ресторана в отеле класса люкс составляют не только люди, проживающие в нем или поблизости, но и те люди, которые ценят качество и престиж. Посетив ресторан в пятизвездном отеле можно полностью ощутить всю роскошь и великолепие, которые окружают проживающих.
Профиль ресторана определяется его концепцией, то есть определенным имиджем в определенном сегменте рынка.
Концепция ресторана «Белый океан»: стильный и уютный ресторан с изысканной европейской кухней.
Ресторан «Белый океан» располагается на 2 этаже отеля. В стильной, но неформальной обстановке к услугам гостей завтрак, обед и ужин. Ресторан является главным в отеле. В достаточно новаторском меню особое внимание уделяется современной европейской кухне. При устройстве делового обеда, посетителям предлагается сделать выбор из широкого меню закусок или сделать заказ a la carte. Количество мест: 86.















Рис. 2. Концепция и рынок ресторана в отеле

Гостиничные рестораны управляются менеджерами, как и рестораны всех других типов. Обязанности ресторанных менеджеров обычно следующие:
поддерживать высокое качество обслуживания посетителей
устанавливать и поддерживать высокие стандарты качества
нанимать, обучать и рационально использовать персонал
принимать участие в разработке маркетинговых акций
предоставлять директору F&B расчет бюджета и бизнес-прогноз на следующую неделю, следующий месяц и следующий год.
Круг обязанностей каждого сотрудника ресторана «Белый океан» приведен в приложении 2.
Следует отметить, что у менеджера ресторана, пожалуй, наиболее широкий круг функциональных обязанностей и включает в себя функциональные обязанности менеджеров других подразделений F&B, работающих непосредственно с гостями.
Очень важным аспектом в деятельности любого отдела службы F&B является список используемых отчетов и нормативных документов. В Приложении 3 описаны основные виды документации ресторана.

2.3. Технологическая инфраструктура ресторана

Кухня в отеле состоит из 3-х основных цехов и других вспомогательных подразделений:
горячий цех (Hot Kitchen)
холодный цех (Cold Kitchen)
кондитерский цех (Pastries)
склад для сухих и сыпучих продуктов (Dry Store)
склады для хранения мяса, рыбы, полуфабрикатов и других продуктов (Food Store)
холодильные камеры для скоропортящихся продуктов
различные цеха по обработке овощей, фруктов, яиц, мяса, рыбы и др.
склад с напитками (Beverage Store)
Горячий цех – это большое помещение с высокими потолками и огромными стеклянными окнами, выходящими на улицу Неглинную. Перед входом в кухню стоит специальный длинный металлический сервировочный стол, с которого можно забирать уже готовые блюда. За этот стол могут заходить только повара. Вдоль стен располагаются столы, шкафчики с посудой и приправами, специальное высокотехнологичное оборудование, а посредине всего помещения находятся различные плиты, печи и духовки. Здесь есть всё для приготовления любых самых изысканных горячих блюд или блюд основного курса (main course).
С горячего цеха круглосуточно отпускают множество различных блюд из установленного списка или меню.
Все службы пищевого комплекса связаны между собой Автоматизированной Системой Управления «MICROS». Как только в любом из подразделений F&B принят заказ на горячее, официант заносит всю информацию по заказу в «MICROS» и отправляет заказ на кухню. В ту же секунду на кухне распечатывается чек с полной информацией о заказанном блюде, его консистенции, способу приготовления и количеству порций. Повара тут же приступают к приготовлению блюда. Обычно любое блюдо из основного курса готовится в течение 15-20 минут.
В холодном цеху готовят различные холодные закуски или стартеры (starters, appetizers), а также подают любые негорячие блюда, например, фрукты, мороженое и т.д. Здесь также есть сервировочный стол. А вместо множества печей, плит и духовок в холодном цеху установлены различные холодильные камеры.
Десертный цех занимается тем, что выпекает различные виды хлеба, десертов, пирожных и тортов. Все дежурные десерты выпекают 2 раза в день. Менеджеры всех отделов делают заказы на выпечку на неделю вперед. А официанты каждый день забирают их.
В цехе по переработке овощей и фруктов их моют, очищают и отправляют в холодный, горячий и десертный цеха, а также выжимают из них свежие соки, которые отправляют в сервис-бары. В остальных цехах по переработке также работают сменные повара, которые производят первичную обработку продуктов перед отправкой их в основные цеха приготовления пищи.
Рассчитывая, сколько надо готовить пищи и напитков на каждый конкретный завтрак, обед или ужин, надо учитывать количество постояльцев гостиницы на данное время и тип постояльцев (например, участники конференции, обслуживаемые отдельно от остальных гостей). Количество гостей, пользующихся услугами пищевого комплекса гостиницы, называется уровнем охвата, и эта цифра вместе с данными об исторически обусловленной банкетной активности и заполняемости отеля может служить основой для прогнозирования определенного числа гостей.
Меню - один самых важных факторов успеха в ресторанном деле. Оно должно согласоваться с общей концепцией ресторана, а поскольку концепция базируется на ожиданиях посетителей, то именно меню должно удовлетворить эти ожидания и даже превзойти их. Тип меню зависит от профиля ресторана. В ресторане «Белый океан» используется меню a la carte.
Завтрак в ресторане «Белый океан» бывает двух видов:
Континентальный: включает в себя буфет (шведский стол) с огромным выбором холодных закусок, фруктов и десертов
Американский: включает себя буфет (шведский стол), а также
Любое блюдо из яиц (омлет, яичница, вареные яйца, взбитые яйца, яйца-пашот),
Французские тосты с корицей и изюмом, подается со свежими ягодами,
Американские блинчики, подаются с сыром Маскарпоне и свежей клубникой,
Овсяная каша со свежими ягодами,
Наполнители для яичных блюд: зелень, грибы, сыр, шпинат, томаты, лук, бекон и ветчина,
Гарниры: жареный бекон, запеченые черри-томаты, жареные грибы, запеченый картофель, колбаски из телятины.
Помимо завтрака в ресторане можно пообедать или поужинать. Причем если во время завтрака зачастую трудно найти свободный столик и ресторан похож на большой муравейник, где бурлит жизнь, то уже в обед и тем более вечером здесь бывает очень мало посетителей. За ланчем можно очень вкусно поесть, почитать прессу или провести переговоры, деловую встречу в тихой и неформальной обстановке. Вечером здесь зажигают свечи, гасят свет и создают атмосферу уюта, изысканности и уединенности.
Меню на Ланч обычно состоит из 7-8 закусок, 3-4 супов (обязательно есть суп дня), 4-5 сэндвичей и 9-10 основных блюд.
Меню на Ужин в ресторане «Белый океан» отличается богатым разнообразным выбором блюд классической европейской кухни: 10 закусок, 4 супа, 13 спец-блюд от Шеф-повара, 8 блюд на гриле, 5 гарниров, 6 разных соусов.
Квалификация поваров полностью соответствует европейским стандартам и профилю ресторана.
В ресторане «Белый океан» имеется все необходимое оборудование, позволяющее поварам полностью проявить свою квалификацию и обслуживать массовые мероприятия до 500 человек.
В связи с тем, что после окончания завтрака посетителей не так много, все заказы a la carte не составляют особой сложности для поваров ресторана и выполняются в минимальные сроки, что повышает удовлетворенность гостей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломном проекте выполнен анализ службы маркетинга ресторана «Белый океан», входящего в столичный отель класса люкс «Ар». Цель дипломного проекта достигнута. Решены следующие задачи.
В результате анализа производственно-хозяйственной деятельности ресторана «Белый океан» был выявлен ряд проблем, которые являются основными факторами, сдерживающими эффективное развитие службы F&B и отеля в целом. Все эти проблемы связаны с основными четырьмя функциями управления: планирование, организация, координация и контроль.
Но все-таки главной проблемой ресторана «Белый океан» является отсутствие функционирующей системы управления персоналом. Именно недостаточное внимание со стороны руководства по отношению к проблемам управления персоналом объясняет тот факт, что ресторан имеет недопустимо высокий коэффициент текучести кадров, равный 70%.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число важнейших практических задач и факторов экономического успеха предприятия индустрии гостеприимства.
Целью ресторана крупного отеля класса люкс, ориентированного на постоянное повышение качества услуг, должно являться наличие укомплектованного штата мотивированных и квалифицированных сотрудников, которые будут лично заинтересованы в процветании своего предприятия.
Чтобы увеличить коэффициент удержания кадров отель должен преодолеть грань между простым наличием службы Human Resources, состоящей из 4 человек и выполняющей лишь функции приема и увольнения сотрудников, и реальным управлением персоналом. Особенность предприятий индустрии гостеприимства и в частности пищевых комплексов крупных сетевых отелей состоит в чрезвычайном многообразии и сложности межличностных отношений между сотрудниками. Поэтому следует уделять огромное внимание разработке сбалансированных систем мотивации, управления карьерой, обучения и развития, оценки и вознаграждения персонала. Важно понять, что затраты на обучение, развитие и мотивацию персонала на предприятии индустрии питания и гостеприимства – это не пустые издержки, а высокодоходные инвестиции в будущее развитие компании. На предприятии, имеющем квалифицированный и мотивированный персонал и высокий коэффициент удержания кадров, будут постоянно улучшаться и поддерживаться высокие стандарты качества услуг. Далее идет цепная реакция: высокое качество способствует повышению загрузки и уменьшению колебаний спроса, а это в свою очередь ведет к значительному увеличению прибыли на инвестированный капитал.
В индустрии питания невозможно добиться положительных результатов и победить в конкурентной борьбе без постоянного планирования и контроля расходов и доходов. К сожалению, большая часть управленческих решений, принимаемых в ресторане «Белый океан», не основывается на различных прогнозах и изменениях покупательской активности, а также на тщательном анализе важнейших экономических показателей эффективности работы предприятия сферы питания. Не разрабатываются методики по стимулированию спроса на некоторые виды предлагаемых услуг.
Наличие недостатков в работе рассмотренного пищевого комплекса отеля дало обширную почву для исследований и разработки рекомендаций по совершенствованию управления маркетинговой службой ресторана «Белый океан».

ЛИТЕРАТУРА
Антонова И.Ф. Маркетинговые стратегии в сфере услуг / Туризм: практика, проблемы, перспективы, 2005, № 7.
Барковская П. И. Контроль персонала в индустрии гостеприимства / Ресторанный бизнес, 2006, № 1.
Баскакова М. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. – М.: Феникс, 2002.
Булатова М., Седова И. Учет и налогообложение ресторана // Пять звезд 2004. №3.
Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. – М.: Флинта: Наука, 2002.
Воронцовская Т. Где готовят кадры // Пять звезд, 2004. №2.
Григолли П., Чеполларо Дж. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Данилова Е. Тарифные системы // Управление компанией 2004. №4.
Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. – М.: Академия, 2003.
Европейский гостиничный маркетинг. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. – М.: Финансы и статистика, 2005.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2005.
Кимберг А. Экскурсия в бизнес гостеприимства: психология обслуживания клиента // Персонал Микс, 2004, №4.
Козак Н. Альтернативные способы мотивации в сервисных компаниях // Управление компанией, 2005, №3.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: ЮНИТИ, 2002.
Назаров О.В. Как раскрутить ресторан. – М.: ЗАО Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2003.
Пятенко С. Конструктивный маркетинг: теория и практика / Журнал Управление Компанией / 2004, № 7.
Ридель Х. Бары и рестораны. Техники обслуживания. – М.: Феникс, 2002.
Ролинс Т. Опять этот человеческий фактор // Отель 2004. №3.
Ролинс Т. Три способа повысить прибыльность ресторана // Отель 2003. №12.
Самопальникова Ю. Формирование себестоимости услуг // Пять звезд 2004. №1.
Скобкин С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. – М.: Экономистъ, 2003.
Табачникова И. Особенности профессиональной этики // Пять звезд 2004. №3.
Уокер Дж. Введение в гостеприимство. – М.: Юнити-Дана, 2002.
Дихтл Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Финансы и статистика, 2005.
Холленсен С. Глобальный маркетинг. – Минск, Новое знание, 2004.
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ООО «Вершина», 2003.