Введение
Развитие рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений современного российского менеджмента, которые появились в результате критического переосмысления передовых течений зарубежной управленческой теории и практики. К числу наиболее значительных новых областей современного российского менеджмента следует отнести управление проектом.
Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.
Сегодня существует большое количество определений понятия «проект», при этом нет единого и общепринятого. Толковый словарь Webster’s определяет понятие проект как что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие. В трактовке института управления проектами (PMI) США проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги. По версии английской Ассоциации менеджеров проекта «проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».
На основе анализа определений и 7 признаков проекта (наличия цели, изменения, ограниченности во времени, неповторимости, ограниченности требуемых ресурсов, комплексности и разграничения, а также специфической организации проекта) российскими специалистами было сформулировано более общее определение понятия «проект»: проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.
Последнее определение удовлетворяет всем основным признакам проекта и не противоречит ни одному из приведенных ранее определений. Включение в определение понятий «отдельная система» и ее «целенаправленное изменение» не только указывает на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит, его неповторимость или уникальность.
В качестве практического материала рассмотрена организация ЗАО «ПКО Время». Основными видами деятельности ЗАО «Производственно-коммерческое объединение Время» являются операции по импорту товаров за счет собственных и заемных валютных средств, оптовая торговля импортируемыми товарами, а также дистрибуция товаров других импортеров.

Рис.8. «Рыночно-ориентированное маркетинговое подразделение»

Стадия 6. «Децентрализованное маркетинговое подразделение»
С начала 1950-х годов крупные американские компании из имеющих одну продуктную линию превращались в мультиотраслевые и при этом мультинациональные. Поэтому с 1950-х годов в крупных американских компаниях произошел перенос большей части маркетинговой деятельности с корпоративного уровня на дивизионный.
Ответственность за маркетинг продуктов стратегической единицы бизнеса была спущена на уровень этой единицы. Маркетинговые подразделения создавались в каждом дивизионе.
К 1970-му году в большей части крупных компаний на корпоративном уровне осталась ответственность только за ту маркетинговую деятельность, которая относится ко всей компании в целом (корпоративная реклама и политика выбора агентств, исследования рынков и конкурентов, экономические исследования) либо не относятся ни к одному из дивизионов (разработка новых продуктов).
Наряду с различными вариантами организации маркетинговой деятельности существуют и различные типы внутренней структуры подразделения маркетинга. Оно может быть организовано по функции, рынку, продукту или комбинации этих признаков (матричная организация). Выбор формы организации маркетингового подразделения зависит от степени однородности продуктов и рынков компании.


Таблица 1
Варианты организации маркетинговой деятельности


Организация по маркетинговой функции
В случае организации по маркетинговой функции маркетинговое подразделение внутри разделено по функциям. Такое подразделение показано на рисунке 6.


Подразделение маркетинга, организованное по функциональному признаку, имеет в своем составе менеджеров, ответственных за одну или более функций маркетинга (по четырем элементам комплекса маркетинга):
менеджера по продажам, ответственного за формирование и поддержку каналов дистрибуции, а также за управление штатом продавцов;
менеджера по маркетинговым коммуникациям: реклама, связи с общественностью, продвижение продаж;
менеджера по маркетинговым исследованиям;
менеджера по планированию маркетинга и т.д.
Все эти функции подчинены директору по маркетингу.
Функциональная организация маркетингового подразделения предпочтительна в ситуации гомогенности как продуктов, так и рынков компании. В этом случае нет необходимости специализации маркетинговой деятельности и менеджеров, соответственно, по рынку или продукту.
Функциональный тип организации маркетинга более характерен для небольших компаний.
Организация по рынку
Если компания продает продукты на нескольких рынках, имеющих существенные (с точки зрения комплекса маркетинга) различия, целесообразна организация маркетинга по рынку, а не по функции. Специализация маркетинговой деятельности (менеджеров и программ) по рынку в этой ситуации более эффективна, поскольку рынки значительно отличаются в том, как они покупают или используют продукт.
Рынок в данном случае – необязательно географическое понятие. Это могут быть различные типы рынков, например, сектора: государственный, корпоративный и конечных потребителей.
Тип подразделения, организованного по рынку представлен на рисунке 8.
Организация по продукту
Организация по продукту может использоваться, если нет существенных различий между рынками, однако значимы различия между продуктами или продуктными линиями. На рисунке 7 показана организация маркетинга по продукту. Близкой к продуктному типу организации является форма организации бренд-менеджмента. Она свойственна в том или ином виде многим организациям, реализующим упакованные потребительские товары.
Система бренд-менеджмента
В системе бренд-менеджмента на одного человека возлагается ответственность за координацию маркетинговых усилий для одного или более брендов товара или услуги. Бренд-менеджеру предоставляется бюджет для маркетинга каждого бренда и для «покупки» у компании поддержки продаж, рекламы, маркетинговых исследований и других услуг, необходимых для бренда. Это позволяет бренду стать центром прибыли, а бренд-менеджеру нести ответственность за прибыльность бренда.
Большинство бренд-менеджеров ответственны за несколько марок (иногда до десяти), но в среднем – за три или четыре. Бренд-менеджер может подчиняться менеджеру группы брендов, который, в свою очередь, директору по маркетингу. Достоинством системы бренд-менеджмента является концентрация маркетинговых ресурсов на марке.
Матричная организация маркетинга
Схема матричной организации маркетинга построена на пересечении функционального, продуктного и рыночного направлений на одном уровне управления для решения маркетинговых задач. При этом возможно объединение любых двух или более направлений.















Рис.9. Матричная (рыночно-функциональная) организация маркетинга

В случае рыночно-функциональной организации менеджеры по функции и менеджеры по рынку находятся на одном уровне управления и подчинены директору по маркетингу. При этом группа функциональных специалистов подчинена одновременно менеджеру по одной из функций маркетинга и менеджеру по рынку.
Менеджер по рынку «А» несет ответственность за уровень продаж на рынке «А» и руководит оперативной работой торгового представителя на своем рынке. Менеджер по продажам несет ответственность за найм, обучение, назначение, оценку и компенсацию торгового представителя.
Достоинством матричной структуры является то, что каждый из менеджеров имеет права, соизмеримые со своим уровнем ответственности. Недостаток матричной структуры состоит в необходимости специалистов по маркетинговым функциям подчиняться более чем одному руководителю.



Глава 2. Организационно-техническая характеристика ЗАО «Производственно-коммерческое объединение Время»

Заключение
Рост актуальности маркетинга в России предопределило развитие рыночной экономики в нашей стране за последнее десятилетие. Глобализация экономики и бизнеса привела в Россию не только иностранные товары, капиталы, технологии и компании, но и новые методы ведения бизнеса.
Российский рынок товаров, услуг и идей становится все более насыщенным, интернациональным, дифференцированным, динамичным и все более конкурентным. Усиление конкуренции за потребителя предъявляет растущие требования маркетинговой компетентности ко всем участникам рынка.
Решением маркетинговых проблем заняты сегодня менеджеры и специалисты различных функциональных подсистем, уровней управления и отраслей деятельности. Это организация создания успешного продукта и вывод его на рынок, привлечение новых и удержание существующих клиентов и партнеров, ценовая политика и формирование сетей распространения продукта, продвижение компании и её продуктов на рынке.
Сущность маркетинга определяется принципом: производить то, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю не «согласованную» предварительно с рынком продукцию. Другими словами производить то, что продается, а не продавать то, что производится.
Ориентация на потребителя означает изучение не производственных мощностей, а реальных и потенциальных потребностей рынка. При этом товары и услуги являются лишь средством достижения цели, а не самой целью. Маркетинг является руководством к управлению, планированию, действию в условиях рынка.
ЗАО «ПКО Время» было создано 24 мая 1996 года. Основной деятельностью компании является импорт и дистрибуция на территории Российской Федерации вин и крепких спиртных напитков. До последнего времени в организации не было самостоятельного отдела маркетинга, функция продвижения продукции осуществлялась за счет личной инициативы торговых представителей при поддержке промо-отдела.
В ответ на замедление роста прибыли организации при наличии всех предпосылок к ее быстрому увеличению на общем собрании акционеров было решено создать в «ПКО Время» отдел маркетинга.
В данной работе был разработан проект совершенствования управления маркетингом в организации с использованием организационного инструментария по управлению проектом.
Реализация разработанного проекта позволит получить компании дополнительный прирост прибыли на 10-15% в год. Однако, по мнению автора, наиболее значимым результатом реализации проекта следует считать общий рост конкурентоспособности компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.

 Литература
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография - Новости», 2000.
Дайан А., Бушрель Ф., Ланиар Р. и др.; Науч. ред. Худакормов А. Г. Академия рынка: Маркетинг. – М.: Экономика, 1993.
Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 1995.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
Годовые отчеты ЗАО «ПКО Время» за 2003-2004 годы.
Гражданский кодекс Российской Федерации.
Данные социологических исследований компании «РБК».
Деловое планирование: Учебное пособие. Под ред. В.М. Попова – М.: Финансы и статистика, 1997.
Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.; Питер, 2002
ЕфименкоА.З. Основы маркетингового управления преприятием. ACB 2005.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
Кодекс законов о труде.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998.
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.



Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутин Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал. – М.: АКДИ, 1997.
Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. – М.: АКДИ, 2000.
Устав ЗАО «ПКО Время».
Федеральный закон №120 «Об акционерных обществах».
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: ДваТрИ, 1996.