ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Капитал начинает уступать место тем, кто может создавать, развивать и внедрять знания. Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации. Сегодня организация гораздо больше заинтересована в профессиональном работнике, чем работник в организации. Человек работает в компании до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, отношения с коллегами, условия профессионального роста удовлетворяют его, представляют для работника ценность, как только эта заинтересованность пропадает, человек уходит из компании, находя другое место работы, другую компанию, где он может реализовать свой профессиональный и личностный потенциал. Соответственно, основными задачами системы управления персоналом являются привлечение и удержание работников, их мотивирование на высокоэффективную работу и создание условий для профессионального роста работников.
Актуальность исследования объясняется и тем, что, исходя из особенностей малого бизнеса, сотрудники малых предприятий мотивированы по сравнению с персоналом крупных и средних фирм гораздо в меньшей степени. Организации малого бизнеса имеют особую организационную структуру, где каждый человек универсален и многофункционален, а сфера деятельности руководителя лежит почти во всех областях деятельности. Из-за загруженности этими побочными делами, руководитель часто перестает акцентировать внимание на должную мотивацию персонала. Это связано, прежде всего, с ограниченными возможностями малого бизнеса в таких обычных для «серьезного» бизнеса областях мотивации, как обучение персонала, премии и другие выплаты, корпоративные мероприятия, имиджевая сторона работы в известной крупной организации, стабильность и др.
Проблема исследования заключается в том, что ответы на данные вопросы существуют только в рамках теоретических подходов; не объясняют причин того, что заставляет работников предпочитать одну работу другой; почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы; почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры. Вследствие чего исследовательская часть работы будет основана на анализе теоретических концепций трех основных проблем:
что и почему мотивирует людей;
как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы;
как сделать так, чтобы они работали с полной отдачей сил.
Новизна исследования заключается в том, что в последние несколько лет в России усилилась роль социально-психологических методов управления поведением среды компании, организации. Рост образованности, квалификации занятых в общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение.
Неудивительно, что мотивации и мотивам посвящено большое количество монографий как зарубежных (Дж. Аткинсон, Г. Холл, К. Мадсен, А. Маслоу, X. Хекхаузен и др.), так и авторов отечественных (В.К. Вилюнас, В.И. Ковалев, Веснин В.Р., А.Н. Леонтьев, М.Ш. Магомед-Эминов, Шекшня С.В., В.С. Мерлин, П.В. Симонов, Е.А. Добролюбов, С.К. Мордовин, П.М. Якобсон). Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации, вследствие чего любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом. Очень мало внимания уделяется анализу причин расхождений авторов в понимании сущности мотивации и мотивов.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ существующей системы внутреннего маркетинга на предприятии и разработка мероприятий по ее улучшению, учитывая специфику малого бизнеса, особенности человеческих отношений на малых предприятиях.
Объект исследования – предприятие ООО «Стеди».
Предмет исследования – использование маркетинговых методов для повышения мотивации персонала.
Методы исследования: теоретический анализ, аналитический анализ деятельности объекта исследования, наблюдение социально-психологического климата в коллективе, тестирование персонала.
Ожидаемый результат – повышение производительности труда персонала и увеличение прибили предприятия ООО «Стеди».
Задачи исследования:
изучить теоретические вопросы, связанные с маркетингом персонала;
проанализировать внутренний маркетинг;
разработать рекомендации по активизации внутреннего маркетинга;
оценить эффективность проделанной работы.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда. Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.
Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала Компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):
высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);
нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;
снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.
Результаты анкетирования (приложение 1) показали сниженную степень удовлетворённостью отношениями в группе (1,6 и 1,4 балла), как у сотрудников старшего возраста, так и у молодых сотрудников. Высокие баллы (3 и 2,5 балла) получил фактор удовлетворённости результатами выполняемой работы. На нормальном уровне в компании удовлетворённость содержанием работы (2,1 и 2,5 балла) и условиями профессионального роста (2,3 и 2,7). По полученным данным видно, что содержательные факторы имеют достаточно высокие показатели. Причём для разных возрастных групп они практически одинаковы и разница в показателях составляет приблизительно 0,5 балла.



Рис. 6. Факторы удовлетворённости

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: заработная плата — 1,8 и 2,1 балла, качество управления (организации труда) —1,3 и 1,9 балла, безопасность и стабильность (защищенность и уверенность в будущем) - 1,2 и 2,3 балла. Самая низкая удовлетворенность в компании у сотрудников связана с системой оплатой труда – 0,9 и 1,9 балла. Высокий уровень удовлетворенности получил фактор условия труда - 3,1 и 3,3 балла. Это связано с тем, что офис территориально находится в центре Москвы, рядом с метро. Бытовые условия и рабочие места достаточно хорошие.
На (рис. 6) видно, что более удовлетворены работой в компании сотрудники в возрасте от 35- 60 лет. К ним, в основном, относится весь руководящий состав на предприятии и сотрудники, которые достаточно большое количество времени проработали в данной организации. Молодые сотрудники менее удовлетворены работой, причём данная тенденция наблюдается почти по всем рассматриваемым факторам. Однако две эти группы объединяет то, что они в большей степени удовлетворены содержательными факторами, чем базовыми.
В первую очередь руководству следует обратить внимание на то, что существует некоторая неудовлетворенность заработной платой, причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. На данный момент времени, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны — авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих является приоритетной трудовой ценностью.
Если рассматривать факторы удовлетворённости трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и компанию, то таких толстых и надёжных нитей у сотрудников фирмы осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой фирмы, а зависти от характера работы), удовлетворённость от результата работы. Факторы – «нити», удерживающие сотрудника и зависящие от компании (такие как система вознаграждения, защищенность и безопасность, размер заработной платы), достаточно тонкие и не очень надёжно удерживают сотрудника.
Необходимо менять политику фирмы в отношении к сотрудникам, «утолщать» те «нити», которые зависят от фирмы и могут быть изменены достаточно быстро. Руководителю фирмы также следует обратить внимание на низкие оценки удовлетворённости качеством управления. Такая оценка менеджмента компании свидетельствует о проблемах с регулярным менеджментом и проблемами в плане организационного порядка.
Имеется определенная отчужденность между работниками офиса и работниками, работающими в фирме по совместительству (уборщица, водители), но данная раздельность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.
Работники отдела оценки и транспортного отдела более сплочены, чем сотрудники других отделов, т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым заказом, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в работе, что характерно для малых предприятий. Проведение совместных праздничных мероприятий, совместных обедов, отмечаний дней рождения в фирме не практикуется.
С удовлетворенностью трудом тесно связаны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.
Как и в случае факторов удовлетворенности трудом, наблюдаются различия между показателями, полученными для базовых и содержательных ценностей. Данный анализ проводился без разделения по возрастному составу, для всего персонала фирмы.
Исследование показало, что самая большая ценность, которая могла бы мотивировать их на хорошую работу является высокая заработная плата. Этот показатель выбрали 92% опрошенных сотрудников. Также высокие показатели среди базовых ценностей получили такие, как условия труда 78% и социальные контакты 67%. Эти показатели свидетельствуют о том, что для сотрудников очень важна возможность работать в хорошем офисе, иметь нормальные условия для работы, приемлемый график работы. Не менее ценным для них являются отношения внутри коллектива, как с коллегами, так и с начальством 67%. Гарантию стабильности, то есть постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем выбрало 54% опрошенных сотрудников. Развитие системы социальных льгот, пособий и поддержки выбрало всего 38%.
Среди содержательных ценностей ведущую роль занимает возможность иметь содержательную, важную и интересную работу. Количество выбравших составляет 64%. Второе место по приоритетности мотиваторов занимает возможность профессионального роста, карьеры и перспективы собственного развития - 57%. Признание успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства оказалось важно для 51%. Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение выбрало 47% опрошенных. Престижность компании является важной только для 33%, что говорит о том, что они готовы трудиться в любой компании, если их будут удовлетворять другие, более для них важные трудовые ценности.
В фирме работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей и этики.
Достаточно высокий уровень значимости для сотрудников ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о продвинутом уровне трудового сознания работников фирмы. Соответственно для них необходима современная система отношений с компанией, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном, профессиональном, карьерном росте и в возможности получать достойную заработную плату.
У российского малого бизнеса немало внешних и внутренних проблем: изношенность основных средств, недостаток инвестиционных ресурсов для расширения масштабов деятельности, недостаток квалифицированных специалистов, низкая производительность труда, низкий платежеспособный спрос на продукцию и услуги, просроченная дебиторская задолженность. По большей части это проблемы, неизбежные в условиях трансформирующейся экономики. С ними малый бизнес справился бы, если бы не те дополнительные трудности, которые чинят ему государство. Особо важная проблема, которая стоит перед малым бизнесом - это высокий уровень налогообложения. Что порождает ряд других проблем. Данная проблема коснулась и фирму ООО «Стеди». На основе «отчета о движении денежных средств» можно сказать, что в среднем легальная заработная плата составляет около 4 000 рублей. Хотя фактически на фирме в среднем сотрудник получает около 15 000 руб. Соответственно 4 000 рублей – это официальная заработная плата, а 9 000 так называемая премия.
Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников, степенью трудолюбия, занимаемой должностью и общим стажем работы в компании. Критерии не формализованы и документально не зафиксированы. Изменение величины заработной платы осуществляется по решению генерального директора.
Денежные средства, направленные на оплату труда составляют около 30- 32 % от валового дохода предприятия, что считается небольшой долей по сравнению с развитыми странами, где ФЗП составляет от 40% и выше в составе валового дохода предприятий.

Применяемая в фирме система оплаты труда (СОТ) является одним из видов повременной заработной платой, которая определяется не по конкретному результату, а по отработанному времени. График работы сотрудников фирмы 9 часовой рабочий день с 9.00 до 18.00 часов, пять раз в неделю. Данная СОТ применяется для всех сотрудников фирмы, в том числе и для управленческого персонала. Помимо основной заработной платы и премии, в компании также имеются надбавки, так называемая переплата за сверхурочные часы. Однако их выплаты совершаются не гласно, и, как правило, имеют незначительный размер. Данные надбавки не оговорены в договоре, и всегда остаются на усмотрение руководителя компании. По приблизительным расчётам, переработки составили за 2005 год 19 200 часов, что составляет значительную часть всего фонда рабочего времени.
Для сотрудников повременная СОТ с одной стороны привлекательна, поскольку зарплата не зависит от интенсивности и результативности труда, с другой стороны, не устраивает его, поскольку работник не может повысить свой заработок путем увеличения труда и личной доли участия (за счет мастерства или интенсивности) в процессе работы.
Для предпринимателя повременная СОТ с одной стороны выгодна, т. к. в этом случае зарплата становится условно-постоянной частью издержек, и при высокой выработке появляется возможность экономии на заработной плате, с другой стороны, повременная СОТ не связана с результативностью труда, поэтому у работника нет стимула повышать производительность и результативность своей работы.
Эти противоречия могут сниматься при введении переменной части заработной платы, которая бы зависела от результативности труда. Однако в фирме переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни). Данные вознаграждения не имеют должного мотивирующего воздействия, поскольку во – –первых не имеют значительного размера, а во – вторых не являются на сто процентов гарантированными, так это зависит только от лояльности руководства. Премии также не оказывают влияние на мотивацию сотрудников, так как имеют фиксированный размер, и, по сути, являются неотъемлемой частью заработной платы.
Управляющие не имеют отличного от других сотрудников социального пакета. Также как и все они имеют возможность оплачиваемого отпуска, бесплатных обедов, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. В социальном пакете нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.
Отношение сотрудников к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно. Только некоторые управляющие говорили о необходимости медицинского страхования.
Обучение и повышение профессионального уровня также может рассматриваться как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации управляющих в основном идет через самообразование и накопление собственного опыта. Практически не используются такие формы организации обучения как внутри корпоративные семинары и тренинги, наставничество, не говоря об участии во внешних обучающих программах.
Кроме того, на фирме не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для фирмы, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из фирмы безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника, но иногда и клиентов, а также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.
2.4. Выводы по главе 2
Таким образом, можно утверждать, что в фирме уже существует система оплаты труда основанная на схеме: постоянная часть + переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного трудового поведения, то система оплаты труда в фирме стимулирует определенный тип трудового поведения, а именно — поощрение «аврального» характера производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т.е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не только сбоями в организации и планировании работ, но и системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов фирмы и ее работников — если фирме необходимо соблюдение сроков и снижение затрат на выполнение услуг, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет «затягивания» сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников — снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы — отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т.е. объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.
Применяемая в фирме система оплаты труда не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае расширения бизнеса и освоения новых сфер деятельности, а также для решения задачи четкой организации труда, существующая система оплаты труда требует кардинального изменения.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
3.1. Обоснование необходимости внедрения новой мотивационной системы и план предлагаемых мероприятий
Исследование мотивационной структуры сотрудников проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы – базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы – мотиваторы).
В результате диагностики были получены данные по степени удовлетворённости качеством трудовой жизни и системе трудовых ценностей, которые наличествуют у сотрудников фирмы. Сравнение факторов удовлетворённости трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Результаты опроса показали, что в компании сложился переломный момент, когда построение эффективной системы мотивации персонала может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы. На сегодняшний день это очень важно для предприятия, так как в ближайших планах компании расширение бизнеса и открытие новых сфер деятельности. Результаты диагностики организации показывают, что для сохранения темпов ее развития целесообразно в ближайшее время решить ряд проблем, суть которых заключается в необходимости модификации системы мотивации и стимулирования персонала.
Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности у работников фирмы, является некорректное использование руководством мер административного воздействия, что сильно влияет на психологический климат в коллективе. Факторами, способными повысить уровень трудовой активности, были названы: организационное стимулирование и, в первую очередь, материальное стимулирование. В данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершаются негласно, не регулярно, на усмотрение руководителя и имеют незначительный размер. Распоряжения отдаются в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений и малых размеров организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.
В первую очередь существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники фирмы назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход в другую организацию является одним из основных ближайших планов у многих сотрудников фирмы. Только те, кто работает в фирме с её открытия, демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой.
Фактически имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По моей оценке, 50% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.
Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы мотивации персонала. Существующая мотивационная политика фирмы и стиль руководства, которые возможно и были эффективны на первоначальном этапе существования фирмы, показывают свою низкую эффективность. Это проявляется и в увеличении числа уволившихся и готовых к этому шагу сотрудников. В первую очередь изменения должны начаться с изменения системы оплаты труда. На основе результатов анкетирования сотрудников должна быть разработана такая мотивационная политика, которая отвечала бы требованиям персонала. Только такой подход к организации мотивации персонала, на мой взгляд, является наиболее эффективным. В противном случае руководители фирмы неизбежно столкнутся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.
Можно сделать вывод, что назрела необходимость менять мотивационную структуру на фирме, необходимо разработать план действий по её изменению.
Первое, что необходимо сделать - это сформулировать основные принципы управления персоналом на фирме, включающие наем, управление, совершенствование корпоративной культуры и т.д.
Вторым шагом будут рекомендации по разработке методов урегулирования конфликтов и улучшению социально – психологического климата в коллективе, так как данная проблема существует в этой фирме. Решение данной проблемы является одной из основных и первоочерёдной, так как плохой психологический климат внутри коллектива, особенно в организациях малого типа, ведет к недовольству работающих и как следствие приводит к уходу из компании многих ценных сотрудников. Для многих работающих в ООО «Стеди» являются ценными организационные моменты – это условия работы, её содержание и организация. Поэтому данному коллективу необходимо для удовлетворения своих потребностей организационное стимулирование. Однако, как показывает исследование, подавляющее количество опрошенных сотрудников, довольны существующей на данный момент системой организации труда. На основании этого я не буду подробно останавливаться и давать рекомендации по этому виду мотивирования, так как большинство всё устраивает, а, следовательно, менять организацию труда на предприятии не имеет смысла.
Основные рекомендации будут касаться денежного стимулирования. Данный вид стимулирования стоит, как я и ожидал, на первом месте практически для всех опрошенных. Исследование показало, что величина заработной платы многих устраивает, но очень многих не устраивает сама система оплаты труда. Поэтому основная часть исследований, проведенных в данной главе, будет касаться улучшения денежного стимулирования, и в первую очередь, я попытаюсь разработать оптимальную систему оплаты труда, так как увеличение заработной платы хоть и является мотивирующим фактором, но происходит быстрое привыкание, и это уже не ведет к улучшению результатов работы.
3.2. Программа совершенствования системы управления персоналом и укрепление корпоративной культуры
Основная цель в управлении персоналом заключается в обеспечении фирмы необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые функции, т. е. осуществляющих трудовое поведение, направленное на достижение целей фирмы.
Поскольку компания выбрала стратегию активного развития, основанную на принципах самостоятельности в работе с клиентами и самодостаточности на рынке конкурентов, то возникнет необходимость осуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональной основе. Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполняться систематически и профессионально подготовленным менеджером. Пока фирма не достигла численности более 40 человек, специально выделенный менеджер ей не требуется, но при численности от 50-60 человек необходимо будет в структуру фирмы вводить позицию менеджера по управлению персоналом.
До этого момента контроль и основные функции по управлению человеческими ресурсами должны быть сконцентрированы на Генеральном директоре Компании. Проведение окончательных собеседований с кандидатами на вакансии Генеральный директор должен проводить совместно с непосредственным руководителем будущего работника (начальник отдела оценки, начальник транспортного отдела), принятие решений о приеме в любом случае лежит на Генеральном директоре. Контроль за социально-психологической ситуацией в коллективе, развитие системы мотивации, разработка социальной программы фирмы также должен осуществлять и контролировать Генеральный директор.
Быстрое развитие фирмы, увеличение ее численности, в особенности, за счет расширения бизнеса, развитие направления по исследованиям и разработкам в новых областях деятельности, переход фирмы на новую стадию своего развития требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.
Планирование, поиск и подбор персонала. Два момента, на которые следует обратить особое внимание:
должны быть сформулированы и зафиксированы требования к кандидатам на новые позиции, касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций, творческого потенциала;
для поиска и привлечения данных кандидатов целесообразно привлечь профессионалов, а именно агентство, которое сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор необходимого персонала.
В соответствии с принятой политикой стимулирования необходимо принимать на работу лиц, соответствующих мотивационному профилю компании.
Учитывая перспективу развития компании, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников компании, для этого необходимо:
выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);
исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги и т. д.), их стоимость, время;
составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров, в соответствии с финансовыми возможностями фирмы.
Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге — проведение тренингов на командообразование. Начать обучение способам групповой работы можно на примере командной разработки стратегии развития фирмы.
Фирма в своем развитии подошла к порогу, за которым необходимо организационные отношения переводить в документы. Это означает проведение специальной работы по созданию организационного порядка, разработке и внедрению внутренних нормативных документов, описанию и формальному закреплению правил «внутриорганизационной игры». Данные правила и сам организационный порядок закрепляется в следующих документах:
Положения об отделах, в которых фиксируются цели, задачи, функции структурных подразделений фирмы, определяется порядок и способы взаимодействия между подразделениями в бизнес процессе;
Должностные инструкции, в которых фиксируются и определяются функции, права, обязанности и ответственность работников фирмы, порядок их взаимодействия между собой, функциональная и административная подчиненность;
Положение о персонале, в котором закрепляются основные положения кадровой политики компании, цели и способы развития персонала, методы соединения интересов компании и ее работников;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, которые имеются в распоряжении организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс – это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяется их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация.
Актуальность проделанной работы заключалась в том, что для предприятия ООО «Стеди» необходимо было из всего множества методик и технологий мотивации персонала выявить те, которые могут быть применимы на малых предприятиях ввиду их особенностей и ограниченных возможностей. Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. От успешного решения этой проблемы в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможностей повышения его производительности.
Для повышения эффективности деятельности фирмы ООО «Стеди» необходимо было разработать мероприятия по улучшению системы мотивации персонала, так как готовность работника в полной мере реализовывать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависят от трудовой мотивации.
Для того, чтобы предложить новую мотивационную политику для фирмы ООО «Стеди», необходимо было проанализировать существующую на сегодняшний день ситуацию в фирме. На основе результатов анкетирования сотрудников была разработана такая мотивационная политика, которая отвечает требованиям персонала. Только такой подход к организации мотивации персонала, когда, прежде всего, изучается структура мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является наиболее эффективным.
Результаты анализа показали, что существующая на фирме система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров фирмы система управления будет усложняться, и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои.
Анализ психологического климата в коллективе показал, что ярко выраженные конфликтогенные зоны внутри коллектива отсутствуют. Однако часто возникают конфликтные ситуации у подчиненных с их начальниками. Коллектив не является достаточно сплоченным, что связано с тем, что существует достаточно большая текучесть кадров и приходится приспосабливаться к новым сотрудникам.
Исследование мотивационной структуры сотрудников проводилось в соответствии теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы – базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы – мотиваторы). В результате диагностики были получены данные по степени удовлетворённости качеством трудовой жизни и системе трудовых ценностей, которые наличествуют у сотрудников фирмы. Сравнение факторов удовлетворённости трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании. Если рассматривать факторы удовлетворённости трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и компанию, то таких толстых и надёжных нитей у сотрудников фирмы осталось мало. Необходимо менять политику фирмы в отношении к сотрудникам, «утолщать» те «нити», которые зависят от фирмы и могут быть изменены достаточно быстро.
Анализ удовлетворённости оплатой труда показал, что на фирме уже существует система оплаты труда, основанная на схеме: постоянная часть + переменная часть, за сверхурочные. На данный момент времени, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, что ведет к поощрению «аврального» характера трудового процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой. Это говорит о том, что применяемая на фирме СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя.
Анализ мотивационных типов сотрудников показал, что на фирме преобладают сотрудники с профессиональным и инструментальным типами, которые вместе составляют 85% всех работающих на фирме. На основе соответствия мотивационных типов и форм стимулирования было определено, что основными направлениями в разработке мероприятий по улучшению системы мотивации персонала будет разработка денежных форм стимулирования и организационного стимулирования.
Результаты проведенного анализа показали, что в фирме сложился переломный момент, когда построение эффективной системы мотивации персонала может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы. Существующая мотивационная политика фирмы и стиль руководства, которые возможно и были эффективны на первоначальном этапе существования фирмы, показывают свою низкую эффективность.
На основании этого, мною были разработаны и предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом. Даны рекомендации по укреплению корпоративной культуры на фирме. Разработаны основные положения по мотивации и стимулированию труда.
Поскольку на фирме есть проблемы, связанные с конфликтами внутри коллектива, то мною были разработаны и предложены пути по устранению конфликтов в коллективе и по созданию благоприятного психологического климата. Особое внимание было уделено разрешению конфликтов между руководителями и подчиненными.
Отдельным направлением в разработке мероприятий по улучшению системы мотивации персонала стала разработка компенсационной политики фирмы ООО «Стеди». На основе факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ была разработана новая система оплаты труда. Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда. Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты. Таким образом, данная система оплаты труда позволит поставить заработок работников в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
При умелом подходе к персоналу ООО «Стеди» можно изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников и соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия. Новая система мотивации поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, а также поможет заинтересовывать персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

ЛИТЕРАТУРА
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом.– М.: ЮНИТИ – 2002. - № 1. – С. 50-52.
Базарова Т.Ю., Б. Л. Еремина. Управление персоналом организации.– М.: ЮНИТИ, 2003. – 456 с.
Беляцкий Н.П. Менеджмент: основы лидерства – Мн.: Новое знание, 2002. – 546 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом – М.: Гелан, 2001. – 384 с.
Ващекин Н.П., Маркетинг. Издание третье переработанное и дополненное– М.: ИД ФБК–Пресс. 2006. – 248 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента – 2-е изд., - М.: ООО «Т.Д. «Элит – 2000»» , 2002. – 462 с.
Виханский О. С., А. И. Наумов Менеджмент. – М.: Экономист, 2003. – 618 с.
Донцов А.И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования – М.: Речь, 2004. – 452 с.
Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003  – 670 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом – М.: ПРИОР, 2004. – 587 с.
Кабанченко Т.С. Психология управления – М.: Педагогическое общество России, 2003. – 358 с.
Ладанов И.Д. Мастерство делового взаимодействия – М.: Аспект Пресс, 2001. – 418 с.
Левитан М.И., Социально-психологические аспекты предпринимательства – М., Изд-во МПГУ, 2005. – 688 с.
Морозов А.В. Деловая психология – СПб.: СОЮЗ, 2002. – 224 с.
Обозов Н.Н. Психология менеджмента – СПб.: Питер, 2004. – 412 с.
Основы менеджмента / Под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2004 – 368 с.
Поршнев Б.Ф. Социальная психология – СПб.: Речь, 2003. – 548 с.
Свеницкий А.Л. Социально-психологические проблемы управления – М.: НОРМА, 2003. – 478 с.
Словарь-справочник менеджера. Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 354 с.
Терещенко В.И. Организация и управление – М.: Старс, 2005. – 328 с.
Токарская Н.М., Озерникова Т.Г. Экономическая социология – Иркутск, 2005. – 508 с.
Управление Маркетингом / Под ред. А.В. Коротнова и И.М. Синяевой. – М.: Юнити 2005 – 284 с.
Хорошильцева Н.О. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // Кадры предприятия, №5, 2003. – С.52-58
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2002. – 234 с.












Приложение 1
Анкета для работников
Прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о вашей мотивации, организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Прошу иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

Ваша должность_______________________________________________
Пол:
Мужской
Женский

Возраст
До 25
25 – 35 лет
35 – 45 лет
45 – 60 лет

Образование:
Среднее специальное
Незаконченное высшее
Высшее

Стаж работы
Общий_________________________________________
По специальности_______________________________
Стаж работы в компании_______________________
Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
В какой мере Вы удовлетворены 
Удовлет-
ворен 
Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен 
Затрудняюсь ответить 
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен 
Не удовлетворен 


1 
2 
3 
4 
5 

Условия труда 






Размер оплаты труда 






Система оплаты труда 






Качество управления 






Безопасность и стабильность 






Содержание работы 






Результаты работы 






Условия для профессионального роста 






Отношения в группе 






Общая удовлетворенность 






Режим работы 







8. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?
продолжать работать на прежней должности
перейти на следующую должность;
перейти работать в другое структурное подразделение;
перейти работать в другую организацию без смены специальности;
перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
что еще (напишите).
9. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Совершенно не действует 
Действует незначительно 
Действует существенно 
Действует очень существенно 



Снижает 
Повышает 
Снижает 
Повышает 
Снижает 
Повышает 

1.Материальное стимулирование 








2.Моральное стимулирование 








3.Меры административного воздействия 








4.Трудовой настрой коллектива 








5.Нововведения в компании 








6.Боязнь потерять работу 









10. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности __________________________________________
11. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить.
12. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)______________
13. Размер премии, надбавок, полученных Вами___________________
14. Для вас наиболее важными и ценными в работе является (не более 5):
Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.
Высокая заработная плата.
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.
Гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.
Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.
Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.
Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.
Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.
Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.
15. Выберите одну из характеристик наиболее точно отражающую Вашу личность.
Вам всё равно, какую работу выполнять, нет предпочтений. Вы согласны на низкую оплату труда, при условии, чтобы другие не получали больше. Вы не стремитесь повысить квалификацию, проявляете низкую активность, не любите ответственности, стремитесь к минимизации усилий.
Вас в большей степени интересует цена труда, а не его содержание. Вам важно обеспечивать свою жизнь самостоятельно, не желаете «подачек»
Вас интересует содержание работы, вы не согласны выполнять не интересную работу, сколько бы за неё не платили. Вам нравятся трудные задания. Для вас важно свобода действий и профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Для вас главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. Важно общественное признание участия в успехе. Вам необходимо наличие идеи, которая будет вами двигать.
Вы добровольно принимаете на себя ответственность. Обостренное требование свободы действия, не терпите контроля.
Благодарю за сотрудничество.

Приложение 2
Анкета для руководителей
Прошу Вас ответить на вопросы, связанные с персоналом Вашей компании. Ваши ответы помогут разобраться с кадровой ситуацией и выработать рекомендации, необходимые для улучшения работы с персоналом Вашей компании и для повышения мотивации сотрудников.
Фамилия, Имя, Отчество:_________________________________________
Должность:_____________________________________________________
Как происходит поиск и отбор новых работников? Кто это делает? Как новый работник входит в коллектив, есть ли (были ли) сложности?
Каков потенциал работников? Достаточен ли уровень их образования, опыта работы, квалификация? Нужно ли дополнительное обучение, как оно проводится?
Каковы проблемы с персоналом: текучесть, дисциплина, производственная дисциплина прогулы, другие нарушения?
Какова психологическая атмосфера в коллективе, есть (были) ли конфликты в коллективе, что делалось для их устранения?
Как построено общение руководства и работников, бывают ли общие собрания, производственные совещания?
Как общаются между собой работники? Как проводят праздники, дни рождения? Совместный досуг?
Каковы поощрения и наказания? За что? Примеры? Есть ли правила поведения в компании (формальные или неформальные), за нарушения которых применяются самые строгие санкции?
Выражают ли работники неудовольствие зарплатой, как это происходит? Что делает руководство: повышает всем зарплату? повышает недовольным? Увольняет недовольных? Делает вид, что ничего не происходит?
Есть ли система льгот в компании? Что это за льготы и кто имеет на них право?