Введение

Одним из основных искусств управления является увеличение прибыли в сочетании с активной борьбой с затратами и неэффективностью. А в рыночной экономике бизнес-план как раз и является таким инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства и способным решать разнообразные задачи. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.
Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем, он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Выбор курса на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация, стремление захватывать рынок продукта в начале его формирования или выход и борьба за долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформировался, — эти и многие другие аналогичные вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое управление фирмой. Все эти вопросы определяют продуктовую стратегию фирмы. Составление грамотного бизнес-плана невозможно без учета общей стратегии предприятия и его продуктовой стратегии в частности. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:
- обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;
- расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
- определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов.
Человек все более активно участвует в разработке путей достижения прибыли в отдельной функциональной области, в частности, в туризме. Творческое исследование и наступательный маркетинг могут формировать объем продаж, но реализация всего проекта требует тщательно разработанного бизнес-плана.
Главная цель данной работы – рассмотрение бизнес-плана развития организации и основные показатели.
Задачи исследования:
- изучение теоретических основ бизнес-планирования;
- определение ключевых факторов бизнес планирования;
- разработка бизнес-плана и маркетингового плана турфирмы, направленного на увеличение прибыли и рыночной доли компании;
- обоснование прибыльности и безубыточности реализации бизнес-плана.
Объект исследования – турфирма ООО "Изумруд-СЛ", осуществляющая свою деятельность на рынке туруслуг г.Москвы.
Предмет исследования – конкретные бизнес-процессы, происходящие на уровне макро- и микроокружения турагента и стадии разработки бизнес-плана его дальнейшего развития.

Рисунок 3 – Выездной туризм российских граждан по целям путешествия

Изучение спектра интересов отечественных граждан при посещении зарубежных стран показывает, что приоритет отдается изучению культуры и получению новых знаний о стране пребывания (рисунок 3).


Рисунок 3 – Круг интересов российских туристов при выборе отдыха за рубежом, %

Поэтому при выборе турпродукта для реализации необходимо учитывать, что российские туристы выбирают туры, где можно получить новые знания, комфортную рекреационную составляющую, хороший климат и природные условия.
Целевыми потребителями услуг турфирмы будут являться лица со средним достатком и выше, возраст от 25 лет и старше.
Портрет потребителя – бизнесмен, предприниматель, высокооплачиваемый специалист, менеджер среднего и высшего звена (мужчины и женщины в возрасте 25-45 лет) с семьями и без. Фактически, целевая группа потребителей – средний класс, активно формирующийся в последнее время.
Оценка рынка сбыта.
Потенциальный объем рынка – 40% населения региона, т.е. 8 млн. чел.
Действительный объем рынка – 40% от потенциального, т.е. 3,2 млн. чел.
Планируемое место размещения нового офиса ООО "Изумруд-СЛ" – центр Москвы. Высокая ставка арендной платы будет компенсироваться удобным размещением в деловом центре.
Прогнозируемый объем продаж
Прогнозируемый годовой объем продаж определяется исходя из средней стоимости приобретенного турпакета, среднего числа покупателей (посетителей) в день, количества рабочих дней в году.
В плане на 2007 год заложена средняя стоимость турпакета в 26 тыс. руб., в дальнейшем прогнозируется ее ежегодный рост на 5%.
Расчет количества рабочих дней
ООО "Изумруд-СЛ" планирует осуществлять свою деятельность ежедневно без выходных, кроме праздничных дней, официально закрепленных законодательством.
Таким образом, общее количество нерабочих дней в ООО "Изумруд-СЛ" составит 12 в год, рабочих – 353 дня (354 дня в 2008 году).
Планируемый ООО "Изумруд-СЛ" объем рынка (на основании опыта головного офиса) – 1500 чел. с приростом на 10% в год. Этому будут способствовать 2 обстоятельства – более выгодное размещение; имеющиеся наработки по привлечению клиентов.
Сопоставив эти данные со средней стоимостью тура, можно оценить прогнозируемый объем сбыта в денежном выражении.
Расчет предполагаемого объема продаж представлен в табл. 8.
Таблица 3 – Расчет прогнозируемого объема продаж
Таким образом, потенциальный объем сбыта оценивается в 2007 году в 39 млн. руб., объем выручки без НДС составит 31,98 млн. руб., в последующие годы планируется ее рост.
2.3.2 Отличительные особенности рынка туруслуг

Рынок туруслуг характеризуется рядом особенностей:
Преобладанием турагентов. Турагенты и туроператоры находятся в соотношении 3/1;
На турагентов приходится до 80% продаж гостиничных номеров и авиабилетов стране;
Сложность подсчета количества реально действующих фирм. Точное количество даже просто зарегистрированных турфирм не назовет ни один специалист;
Раздробленность сегмента;
Большое количество фирм, что практически позволяет классифицировать рынок туруслуг как рынок свободной конкуренции (для турагентств);
Отсутствие концентрации. Интеграционные процессы отрасль еще не постигли;
Отсутствие рыночных барьеров вхождения в отрасль;
Крупнейшие игроки – туроператоры, степень их концентрации несколько выше, но все же невелика;
Преобладание мелких фирм;
Превращение крупных турагентов в туроператоров;
Размытость границ между агентами и операторами.
Рассмотрим эти и другие особенности подробнее, чтобы выяснить перспективы ООО "Изумруд-СЛ" как турагента.
Российский туристический бизнес в какой-то степени явление уникальное. Туристический продукт на российском рынке – сама по себе вещь необычная, несравнимая ни с какой другой услугой или товаром. Это демонстрируется такими его свойствами, как: неосязаемость (покупается некая мечта или ожидание клиента), достаточно высокая стоимость (недельный отдых минимально обходится клиенту в месячный заработок, не считая дополнительных расходов на месте), ограниченность использования (намеченную поездку нельзя перенести или отказаться от нее, полностью вернув себе деньги), кредитование со стороны клиента (оплата турпоездки в визовые страны происходит за несколько недель и даже месяцев). Сюда можно добавить риски, связанные с техническими и природными катастрофами, а в последние годы – и с угрозой терроризма. Поэтому не случайно динамика изменения числа туристических фирм очень подвижна, а сроки их существования невелики.
2.3.3 Крупнейшие игроки рынка

Специфика рынка такова, что крупнейшие игроки рынка – конкуренты компании, по-существу, являются главными поставщиками услуг для ООО "Изумруд-СЛ", а не его прямыми конкурентами. Это связано с тем, что по-прежнему крупнейшие турфирмы Москвы представляют собой туроператоров. Поэтому рассмотрим результаты их деятельности подробно. Известно, что чем крупнее компания, тем гибче у нее сбытовая политика, тем более выгодными могут быть коммерческие предложения туроператора для турагентов и конечных потребителей.
Хотя средние темпы роста бизнеса 50 лидеров туристического рынка России несколько замедлились, их выручка в 2006 году впервые превысила отметку $3 млрд. Об этом свидетельствуют данные пятого ежегодного рейтинга "Крупнейшие туроператоры России", который «Коммерсантъ» подготовил совместно с газетой «Туринфо» (см. Приложение). Заметные изменения произошли в первой пятерке: прежних лидеров – компании «Инна-тур», «Тэз тур» и «Натали турс» потеснил «Интурист», которому впервые досталось первое место.
В 2006 году суммарная выручка 50 крупнейших туроператорских компаний России увеличилась на 26% – с $2,416 млрд. до $3,046 млрд. В 2005 году этот показатель превышал 27%. Не так быстро, как в 2005-м, росла и средняя выручка участников рейтинга – 34,7% против 41%.
Доля вошедших в рейтинг туроператоров в общем обороте отрасли, тем не менее, уже сегодня достаточно велика, хотя отечественный туррынок только начинает консолидироваться. Исходя из данных рейтинга, в котором по-прежнему пока участвуют в основном туроператоры, занимающиеся выездным и въездным туризмом, получается, что крупнейшие компании контролируют около 10% всего туррынка России и более 20% в сегменте въезда-выезда.
Пятерка лидеров в 2006 году заметно изменилась. На первое место вышел "Интурист", который раньше не поднимался выше шестой строчки рейтинга. В прошлом году компания купила авиаброкерскую фирму "Мегаполюс-Авиачартер", туроператора "Скайвэй" и контрольный пакет компании "Ривьера", которая в 2005 году заняла 12-ю строчку рейтинга с годовым оборотом $74 млн. Участники рынка считают, что именно эти поглощения помогли "Интуристу" увеличить выручку на 216,5%, со $106,88 млн. до $338,31 млн. В самой компании, правда, говорят, что это результат масштабной работы по реструктуризации и развитию бизнеса группы.
Компании "Инна-тур" и "Тэз тур", занявшие в 2005 году в рейтинге первую-вторую строки, переместились на второе-третье место, несмотря на значительное увеличение выручки – 18,89% и 25,46% соответственно. "Натали турс", хотя и показала рост выручки более высокий, чем у остальных фирм – 55,9%, также опустилась на одну позицию – с третьей на четвертую. Пятерку замыкает турфирма "Нева", увеличившая выручку на 44,56% и сохранившая за собой пятое место.
Выделить из числа туроператоров компании, которые свой основной бизнес делают на продаже авиабилетов, позволяет Топ-20 продавцов авиабилетов. Топ-20 туроператоров, лидирующих по средней стоимости заказа (Приложение), позволяет определить среднюю стоимость путевки, оптимистический и пессимистический прогноз продаж при планировании объема сбыта. Лидерами билетного бизнеса стали компании "Инна-тур" и "Капитал-тур". Основная сфера деятельности "Капитал-тура" – консолидаторский бизнес: компания берет на себя функции заказчика чартерных рейсов на популярные курорты и затем продает места на них другим туроператорам. Первое место по средней стоимости тура получила компания "Бриз Лайн", специализирующаяся на продаже морских круизов. В основном рейтинге она на 31-м месте с выручкой $15,59 млн.
Большинство крупнейших турфирм сосредоточены в Москве. Исключение составляет группа компаний Нева, но и у них половина офисов расположена в Москве (Приложение). И в Москве, и в Санкт-Петербурге у "Невы" есть 4 основных офиса и сеть агентств по продаже.
Сопоставление ООО "Изумруд-СЛ" с основными игроками показывает, что серьезной конкуренции им открывающееся предприятие, конечно же, составить не может. Но присутствие множества турфирм, большинство из которых – турагенты, позволяет войти на рынок и занять там свою небольшую нишу практически без риска. При этом ведущие туроператоры будут фактически являться партнерами, а не конкурентами.
2.3.4 Сильные и слабые стороны компании «Изумруд-СЛ»

Анализ сильных и слабых сторон ООО "Изумруд-СЛ" предлагается дополнить изучением угроз и возможностей во внешней среде. Данный метод называется SWOT-анализом, который является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
На основе имеющихся данных об ООО "Изумруд-СЛ" проведенного анализа рынка, составим список слабых и сильных сторон фирмы, а также список угроз и возможностей для нее.
Сильные стороны «Изумруд-СЛ»:
Высокая квалификация;
Хорошая репутация у клиентов;
Подходящая технология;
Удобное месторасположение офиса.
Слабые стороны фирмы «Изумруд-СЛ»:
Малая доля рынка;
Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Отсутствие фирменного стиля и запоминающегося имиджа фирмы.
Возможности фирмы «Изумруд-СЛ»:
Выход на новые рынки или сегменты рынка;
Расширение спектра предлагаемых турпакетов;
Улучшение качества и скорости обслуживания.
Угрозы:

Заключение

Рынок туристического сервиса характеризуется рядом особенностей:
Преобладанием турагентов. Турагенты и туроператоры находятся в соотношении 3/1;
На турагентов приходится до 80% продаж гостиничных номеров и авиабилетов стране;
Сложность подсчета количества реально действующих фирм. Точное количество даже просто зарегистрированных турфирм не назовет ни один специалист;
Раздробленность сегмента;
Большое количество фирм, что практически позволяет классифицировать рынок туруслуг как рынок свободной конкуренции (для турагентств);
Отсутствие концентрации. Интеграционные процессы отрасль еще не постигли;
Отсутствие рыночных барьеров вхождения в отрасль;
Крупнейшие игроки – туроператоры, степень их концентрации несколько выше, но все же невелика;
Преобладание мелких фирм;
Превращение крупных турагентов в туроператоров;
Размытость границ между агентами и операторами.
В качестве варианта дальнейшего развития турфирмы ООО "Изумруд-СЛ" предлагается бизнес-план создания дочерней фирмы. Фирма будет заниматься турагентской деятельностью. Приоритет, как и прежде, будет отдаваться реализации так называемых «горящих путевок» - это турпакеты с малыми сроками до начала использования. Стоимость таких путевок до 50% ниже номинала, что делает их особо привлекательными для туристов.
Основной вид туруслуг, предлагаемых новым подразделением – это заграничные туры, предоставляемые ведущими туроператорами. Величина комиссии в среднем составляет около 10%.
Планируемое место размещения нового офиса ООО "Изумруд-СЛ" – центр Москвы. Высокая ставка арендной платы будет компенсироваться удобным размещением в деловом центре.
Планируемый ООО "Изумруд-СЛ" объем рынка (на основании опыта головного офиса) – не менее 1500 чел. в год с последующим ростом. Этому будут способствовать 2 обстоятельства – более выгодное размещение; имеющиеся наработки по привлечению клиентов.
Планируемый объем сбыта оценивается в 39 млн. руб. в год., в дальнейшем ожидается прирост на 15,5% в денежном выражении.
Сопоставление ООО "Изумруд-СЛ" с основными игроками показывает, что серьезной конкуренции им открывающееся предприятие, конечно же, составить не может. Но присутствие множества турфирм, большинство из которых – турагенты, позволяет войти на рынок и занять там свою небольшую нишу практически без риска. При этом ведущие туроператоры будут фактически являться партнерами, а не конкурентами.
Сильные стороны «Изумруд-СЛ»:
Высокая квалификация;
Хорошая репутация у клиентов;
Подходящая технология;
Удобное месторасположение офиса.
Слабые стороны фирмы «Изумруд-СЛ»:
Малая доля рынка;
Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Отсутствие фирменного стиля и запоминающегося имиджа фирмы.
Возможности фирмы «Изумруд-СЛ»:
Выход на новые рынки или сегменты рынка;
Расширение спектра предлагаемых турпакетов;
Улучшение качества и скорости обслуживания.
Угрозы:
Возможность появления новых конкурентов;
Замедление роста рынка;
Возрастающее конкурентное давление.
Реализация бизнес-план призвана использовать имеющиеся преимущества в целях дальнейшего развития и устранения недостатков.
Потребность в основных фондах ограничивается покупкой офисной техники и мебели. Стоимость основных фондов составит всего 122,72 тыс. руб., а общие первоначальные затраты - 123,52 тыс. руб., что делают его легко реализуемым без привлечения сторонних источников финансирования.
В отличие от промышленного предприятия, туристическая фирма не имеет запаса сырья и материалов, поэтому потребность в оборотных средствах определяется только наличием денежных средств в кассе и на расчетном счете.
При этом первоначальные вложения составляют всего 123,52 тыс. руб., что позволяет обойтись без привлечения банковского кредита или других заемных средств.
Проект предполагает увеличение объема продаж уже существующей продукции (услуг). В результате риск осуществления данного проекта оценивается на уровне 8-10%, что вполне приемлемо.
Финансовый план свидетельствует о том, что первоначальные вложения окупаются в течение года, а сумма ежегодной чистой прибыли составит не менее 150 тыс. руб., что говорит о самоокупаемости, прибыльности и рентабельности хозяйствующего субъекта.
Для обеспечения рентабельности достаточно реализовать всего около 2 туров в день.
Рассмотрение ключевых особенностей рынка свидетельствует, что усиление конкуренции стимулирует турагентов к поиску новых решений и активизации сбытовых усилий. В этих условиях одно из главных требований – квалифицированный персонал. При соблюдении всех этих условий в силу большого размера рынка обеспечение безубыточности предприятия и получение прибыли турагентом практически гарантировано.

Список литературы

Ахиезер А.С. Россия: критика исторического опыта (Социокультурная динамика России). Т. 1. От прошлого к будущему. 2-е изд., перераб. и доп. Новосибирск: Сибирский хронограф, 1997.
Баранова Т.С. Психологическое исследование социальной идентичности личности//Социальная идентификация личности - 2. М., 2000, книга 2.
Вардомацкий А.П. Ценности социальной группы и личности. М., 1999
Вебер М. Основные социологические понятия // Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1999, с. 602-603.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000.
Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Заславская Т. И. Трансформационный процесс в России: социоструктурный аспект. /Социальная траектория реформируемой России: Исследования Новосибирской  экономико-социологической школы.
Иванов Д.Л. Когда корпоративная культура приходится ко двору? Журнал «Деньги» №7 2004
Калугина З.И. Новое время – новые задачи: институциональный подход к изучению трансформационных процессов. / Социальная траектория реформируемой России: Исследования Новосибирской экономико-социологической школы. Новосибирск: АО «Наука РАН», 1999.
Кирдина С. Г. Институциональные матрицы и развитие России (2-е изд., пер. и дополн.). Новосибирск: СО РАН, 2001;
Кирдина С. Г. Об институциональных матрицах: макросоциологическая объяснительная  гипотеза. // СОЦИС, 2001, № 2
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: “костюм” успешного бизнеса.//Управление персоналом. – 2000. - № 1 (53).
Кочетков В.В. Психология межкультурных различий. – М.: ПЕР СЭ, 2002.
Кочетков В.В. Деловые культуры в международном сотрудничестве. – М.: Социум, 2002.
Лапин Н.И. Пути России: социокультурные трансформации, - М.: Институт философии РАН, 2000.
Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. С-П, 1999
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. М.,2001
Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. /  Пер. с англ. М.: Смысл, 1999, с. 344.
Менеджмент. Уч. для вузов./под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.
Никиенко А.Р. Методы формирования корпоративной культуры. Журнал «Персонал-Mix» от 17.062003
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2002.
Плотников В. Не надо делать деньги из сотрясения воздуха. // Известия, 18 апреля 2002 г., с. 7.
Радаев В. В. Новый институциональный подход: построение исследовательской схемы // Журнал социологии и социальной антропологии. 2001. Том IV. № 3.
Радаев В.В. Рынок как объект социологического исследования // Социологические исследования, 1999, № 3;
Радаев В. В. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика. М.: Центр политических технологий, 1998.  
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!?//Управление персоналом. – 2000. - №11 (53). - с.25-27.
Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности. М., 1999.
Седун С. Миссия профессионала (Работник в роли философа. Рассуждения консультанта по созданию индивидуальной профессиональной миссии).//Управление персоналом. – 1999. - №12
Социальная траектория реформируемой России: Исследования новосибирской экономико-социологической школы. Новосибирск: АО «Наука РАН», 1999, с. 124.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры.//Управление персоналом. – 1999. - №11. - с.39.
Тер-Минасова С.Г. Язык и межкультурная коммуникация. М.: Слово, 2000.
Тощенко Ж. Т. О понятийном аппарате в социологии. .// СОЦИС. № 9, 2002,
Тюрин Д.Ф. «Запад» и «Восток» в институциональном подходе к цивилизации // Социологический журнал, № 4, 2001.
Ходжсон Дж. М. Жизнеспособность институциональной экономики // Эволюционная экономика на пороге XXI века. Доклады и выступления участников международного симпозиума (г. Пущино, 23—25 сентября, 1996 г.). М.: Изд-во «Япония сегодня», 1997.
Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Дело, 1998.
Price, A. Human resource management in a business context. London: International Thomson Business Press. – 1997.
Pullig, K.-K., Personalmanagement. Muenchen. –2002