ВВЕДЕНИЕ
В последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно на эффективность деятельности работников.
Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему, выступает этика бизнеса.
Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского бизнес - образования. Но отечественных разработок и пособий по данному направлению недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Это подчеркивает актуальность данного исследования. В настоящее время деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета - нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма и т. д.). В исследованиях прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика - не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.
В современной зарубежной литературе предмет деловой этике представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а на ряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика.
Научить российских менеджеров применять деловую этика в конкретных ситуация не возможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер норм деловой морали.
Очевидно, что наиболее популярные компании обладают более высоким уровнем организационной культуры, а их финансовая деятельность является весьма существенной ее составляющей и определяет отношение к ним со стороны окружающих.
Актуальность проблемы обусловили выбор темы исследования.
Предмет исследования – Управа района «Северное Тушино». Объект исследования – этика и культура управления
Цель дипломной работы – исследование и совершенствование культуры и этики Управы района «Северное Тушино».
Задачи, решаемые в дипломной работе:
- рассмотреть понятие культуры управления, взаимосвязь со стилем руководства организационной культурой;
- определить понятие этики и культуры управления;
- рассмотреть методы анализа этики и культуры управления;
- рассмотреть организационною характеристику учреждения – систему управления персоналом;
- провести анализ основных компонентов культуры учреждения, культуры управления;
- проанализировать стиль руководства и этические характеристики руководства;
- предложить концепцию управления учреждением;
- спланировать изменения в системе управления и организационной культуре в связи с совершенствованием;
- привести алгоритм системы управления.
Структура и объем работы обусловлены предметом исследования, основной целью, задачами и логикой работы.
Методы исследования, которые использовались при написании дипломной работы: анкетирование, эмпирические методы исследования, метод наблюдений, системный анализ, использование Интернета.
Информационной базой исследования послужили, нормативно-справочные и научно-публицистические материалы по рассматриваемой теме, а также данные, собранные автором самостоятельно.
В качестве нормативно-справочной литеры использовались: Персикова Т.Н. «Организационная культура», где проведен анализ отечественных и зарубежных теорий организационной культуры; показано, что одним из условий успешного развития производства является сильная организационная культура и Шейн Э. Х. («Организационная культура и лидерство»), где предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.
Дипломная работа состоит из трех глав.
В первой главе работы рассмотрены теоретические основы культуры и этики управления, во второй главе – исследование этики и культуры управления Управы района «Северное Тушино», а в третьей – совершенствование культуры и этики управления Управы района «Северное Тушино».

Рис.2.4. Графический профиль Б (Будущее)
При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней организационной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня (рис.2.5).




Рис.2.5. Графический «профиль несоответствия»
«Профиль несоответствия» говорит о явном стремлении коллектива Управы района «Северное Тушино» к «командному» типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»).
По мнению коллектива, администрация Управы района «Северное Тушино» недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения специалистов, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» организационной культуры, сотрудники считают, что Глава Управы должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.
Подробное изучение «профиля несоответствия» позволяет сделать вывод о тяготении коллектива Управы района «Северное Тушино» сразу к нескольким типам организационных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности.
Глава Управы, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более, если учреждение более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный «профиль несоответствия» - это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт.
Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не «идет на поводу» у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.
Помимо проведенного выше анализа организационной структуры, используем еще один метод анализа - анкетный опрос. На основе анализа попытаемся исследовать социально – психологический климат коллектива. Анкетирование проводилось по стандартизированной анкете, в которой присутствовали как закрытые, так и открытые вопросы.
Цель проведения анкетирования - исследование социально – психологического климата состава Управы района «Северное Тушино».
Всего в опросе приняли участие 33 сотрудника, что составляет 82% от всего коллектива.
Обработка анкеты:
Вопрос 1. Какова основная цель работы в Управе района «Северное Тушино»:
А) реализация профессиональных знаний – 75%
Б) обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния – 1%
В) профессиональный рост / самореализация – 15%
Г) Удобный график работы / место работы рядом с домом,– 5%
Д) престижная организация – 4%


Рис.2.6. Результат ответов на 1 вопрос
Такая формулировка вопроса выявила, что состав учреждения преследует более четкую цель – реализация профессиональных знаний.
Вопрос 2. Вы удовлетворены условиями на Вашем рабочем месте:
А) Да, имеется необходимое оборудование - 67%
Б) Не совсем удовлетворен - 6%
В) Условия для работы устраивают и обстановка комфортная - 27%



Рис. 2.7. Результат ответов на 2 вопрос
По результату ответов на 2 вопрос можно сделать вывод, что коллектив устраивают условия труда.
Вопрос 3. Как бы Вы охарактеризовали систему управления в Вашей организации:
А) Сплоченная команда единомышленников 35%
Б) Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты 29%
В) Ряд небольших групп с разными целями 36%


Рис.2.8. Результат ответов на 3 вопрос
Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства.
Вопрос 4. Часто ли возникают конфликтные ситуации в вашем коллективе:
А) нет 10%
Б) да, очень часто 38%
В) да 40%
Г) очень редко 12%



Рис.2.9. Результат ответов на 4 вопрос
Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто.
5. Как бы Вы охарактеризовали стиль управления руководителя по отношению к сотрудникам:
А) Глава Управы требовательный к выполнению поставленных задач 37%
Б) Руководитель старается объяснить коллективу, что он от них хочет 19%
В) Руководитель ставит задачу и занимается решением своих дел «Демократичный стиль» 42%.


Рис. 2.10. Результат ответов на 5 вопрос
В организации, можно сказать, сложился демократический стиль управления.
6. Возникают ли конфликтные ситуации между руководителем и педагогическим составом:
А) Да 18%
Б) Крайне редко 25%
В) редко 26%
Г) нет 31%


Рис. 2.11. Результат ответов на 6 вопрос
Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения. И за частую конфликт возникает при не умении четко формулировать мысль (доступность для коллектива).
7. Каково влияние конфликтной ситуации в Вашей организации на результативность ее деятельности
А) Существенно отрицательное влияние 28%
Б) Существенного влияния не оказывают 35%
В) Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 18%
Г) Затруднились ответить 19%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура управления — это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между людьми, в подготовке кадров.
Виды культуры управления разнообразны: информационная (культура работы с документами, сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации, разработки форм документов, использования стандартных форм); организационная (культура организации рабочих мест работников, подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; организация контроля, проверки, аудита; организация приема посетителей; разработки и использования регламентов, норм, нормативов, стандартов); социальная (культура производственной среды в аппарате управления; содержания помещений; обслуживания рабочих мест работников; социальной защиты персонала); экономическая (культура предпринимательства, хозяйствования, экономического партнерства, финансового анализа); социально-психологическая (культура общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными; культуры деловой речи, ведения разговоров по телефону, деловых переговоров; культуры деловой одежды); правовая (культура использования руководителями и специалистами своих прав или «кусочка власти» в соответствии с существующим законодательством); техническая (использование организационных и технических средств управления).
Культура управления непосредственно связана со стилем руководства и организационной культурой.
Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Наиболее четко различают три стиля: авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют); сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством).
Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Основные элементы организационной культуры: поведенческие стереотипы (общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях); групповые нормы (свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов); провозглашаемые ценности (артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.)); философия организации (наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам); правила игры (правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок); организационный климат (чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами); существующий практический опыт (методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации).
Существует деловой этикет, который формируется под влиянием традиций и определенных сложившихся исторических условий конкретной страны. Деловой этикет - это определенные нормы, регламентирующие стиль работы, манеру общения между фирмами, внешний вид бизнесменов, последовательность и манеру ведения переговоров и так далее.
Наиболее распространенными оценочными методами конкретного вида и разновидности культуры управления являются: метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание); статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.); методы опроса (интервью, анкетирование, социометрический метод).
Организационная характеристика учреждения персоналом показала, что в целом организационную структуру следует отнести к типу линейно-функциональных структур. Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
Высшим органом управления является Глава Управы. Исполнительными органами управления являются: первый заместитель главы управы района по вопросам жилищной политики и ЖКХ, заместитель главы управы района по общим и организационным вопросам, заместитель главы управы района по социальным вопросам, заместитель главы управы района по вопросам экономики и потребительского рынка. Таким образом, организационная структура Управы района «Северное Тушино» отражает и полностью соответствует направлению деятельности.
Численность руководящего состава учреждения на протяжении в 2005-2007 гг. осталась неизменной. Численность специалистов учреждения увеличилась в 2007 г. по сравнению с 2005 г. на 23% (6 чел.), численность АХЧ – на 13% (1 чел.). При росте общей численности персонала учреждения (на 7 чел.) снижение доли руководящих кадров (на 2,7%) указывает на эффективный подбор соответствующих руководящих сотрудников.
Анализ качественного состава трудовых ресурсов учреждения за рассматриваемый период показал, что в анализируемом периоде происходит омоложение персонала, повышение образовательного уровня персонала, увеличивается доля наиболее опытного с большим стажем работы персонала. Все это прямо увеличивает возможности и потенциал развития учреждения.
На основе анализа этики и культуры управления Управы района «Северное Тушино» можно сделать вывод о явном стремлении коллектива Управы района «Северное Тушино» к «командному» типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»).
По мнению коллектива, администрация Управы района «Северное Тушино» недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения специалистов, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» организационной культуры, сотрудники считают, что Глава Управы должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.
Анализ социально – психологического климата в коллективе показал, что персонал учреждения преследует четкую цель – реализация профессиональных знаний. Вцелом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения. И за частую конфликт возникает при не умении четко формулировать мысль (доступность для коллектива). Основная часть персонала (35%) считает, что конфликты возникающие в организации при тех или иных ситуациях особого влияния на деятельность организации не оказывают. Однако, большинство респондентов охарактеризовывает деятельность своих коллег как безынициативную. Данное обстоятельство является негативным фактором в развитии организации. В организации проводится стимулирование персонала по всем направлениям, но оно не достаточно развито. Во внеурочное время в коллективе присутствует благоприятная обстановка, коллектив объединяют общие интересы, заинтересованность в общении, уверенность, спокойствие. Из выше причисленного можно сделать вывод в педагогическом коллективе благоприятный социально психологический климат.
В результате исследования стиля руководства руководителя Управы района «Северное Тушино» - Тараканова М.П. установлено, что данный руководитель имеет расположенность к демократическому стилю управления.
Руководитель Управа района «Северное Тушино» старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам. Решая служебные задачи вместе с работниками, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо, способна предотвратить назревающие конфликты, умеет приказать так, что хочется выполнить при этом давление со стороны Тараканова М.П. абсолютно незаметно – всё это способствует поддержанию хорошего психологического климата в организации. Старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя, на которых можно возложить часть своих обязанностей; если чего-то не знает, то обращается за помощью к подчиненным, не боясь признать свое незнание в вопросах, например, технического характера; обычно прислушивается к критике вышестоящего руководства и приучает к этому вновь прибывающих сотрудников (критика – это возможность посмотреть на себя со стороны, увидеть собственные ошибки и исправить их, что в свою очередь повышает профессиональные навыки и качество выпускаемого продукта – новостей, фильмов). Ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть. Поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы. С таким руководителем подчиненным интересно работать, но такому руководителю достаточно сложно влиять на состояние дисциплины. Тараканов М.П в критических, экстремальных ситуациях в случае необходимости он берет на себя всю ответственность за быстрое принятие решений. Таким образом, можно сделать вывод, что выбранный стиль управления – наиболее подходящий в данной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агеев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации//Мировая экономика и международные отношения, 2006, №6 – С. 11-19.
Агеева Н. Как разработать модель технических компетенций // Кадровое дело, 2006, № 11 - С. 16-22.
Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе – М: КноРус., 2006 – 400 с.
Бахматова Т.Г Развитие подходов к исследованию трудовой мобильности: исторический аспект//Известия ИГЭА, 2007, №1 (34) – С.12-33.
Васютина Е.М. Организационная культура делового общения. Главные правила общения и поведения в современном обществе. – М.: АСТ, Харвест, 2006 – 400 с..
Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М.: Омега-Л, 2006 – 200 с.
Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. – М.: Добрая книга, 2006 – 249 с.
Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения/ Под ред. Дэвид Майстер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 300 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом»: - М.: ПРИОР, 2007 – 340 с.
Камерон К, Куинн Р Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - М.: Питер, 2007 – 130 с.
Кевин М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007 – 210 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 2006 – 200 с.
Козлов В.Д. Управление организацией. - М.: Деловая книга, 2006 – 300 с.
Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель.- М.: Омега-Л, 2006 – 190 с.
Лерман Е., Костюк К. Организационная этика и ценностный менеджмент. – М.: КноРус, 2006 – 217 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006 – 189 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005 – 219 с.
Миссинен И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 2006 – 311 с.
Несмеева А. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело, 2006, № 9 – С. 8-13.
Организационная культура в схемах и таблицах / Сост. Т.О. Соломанидина и О.Н. Волгина. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006 – 330 с.
Организационнаякультура и управление изменениями/Под ред. Леви П., Мунк Б., Киган Р. И др. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 218 с.
Перлаки И. Нововведения в организациях. – М.: КноРус, 2007 – 170 с.
Персикова Т.Н. Организационная культура. – М.: ПИТЕР, 2006 – 230 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 2006 – 300 с.
Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социс, 2005, № 9 – С. 17-29.
Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2006 – 135 с.
Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"//Проблемы теории и практики управления. – 2004 г., № 5 – С.2-30.
Сарибекян Е.Н. Культура организации и организационная культура//Юрист, 2006. - №5. – С.27-41.
Спивак В.А. Организационная культура. - СПб: Питер, 2006 – 420 с.
Станкин М.И. Психология управления. - М.: КноРус, 2007 – 219 с.
Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. - М.: «БИНОМ», 2006 – 110 с.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: ОМЕГА-Л, 2007 – 220с.
Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента. - М.: Омега-Л, 2006 – 276 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: КноРус, 2006 – 290 с.
Херцберг Ф., Майнер М. Побуждение к труду и производственная мотивация.//Социс,2005,№7 – С.11-27.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - М.: ПИТЕР, 2005 – 329 с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2007 – 89 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд.4-е, перераб, и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006 – 310 с.