Введение

Франчайзинг - это один из многих способов стать владельцем бизнеса. Его специфика - минимизация рисков вложения средств. Например, открытие собственного ресторана или кафе - дело сложное и ответственное. Только на анализ рынка и написание бизнес плана уходит несколько месяцев. Покупая франшизу в сфере общественного питания, коммерсант экономит на времени, ресурсах, приобретает готовую и доказавшую свою успешность концепцию. Вместе с франшизой начинающий ресторатор-франчайзи обретает консультанта и советчика в лице франчайзера - он помогает рассчитать время возврата инвестиций и прогнозировать прибыль, решает вопросы с поставщиками и пр.
Актуальностью темы является то, что франчайзинг может применяться практически во всех видах малого бизнеса, но наиболее активно расширяется в розничной торговле и сфере общественного питания. Франчайзинговая форма организации бизнеса проста и эффективна, она способствует оперативному расширению рынка сбыта продукции без значительных финансовых вложений. Организация предприятия общественного питания на условиях франшизы значительно снижает предпринимательские риски, так как в этом случае происходит использование уже отработанного и доказавшего свою эффективность бизнеса. Таким образом, развитие франчайзинга в общественном питании может оказаться одной из наиболее эффективных форм поддержки малого предпринимательства.
Объектом исследования являются механизмы применения франчайзинга в сфере общественного питания.
Предметом исследования являются основные франчайзинговые предприятия питания, которые функционируют на территории России, такие как «Сабвей» (Subway), «РосИнтер», «Русское Бистро», «Стоп-Ton», «Русские блины», «Крошка - Картошка», «Baskin&Robbins»: «Пицца Хат» (Pizza Hut), «Сбарро» (Sbarro) и др.

Целью данной работы является рассмотрение франчайзинга как концепции развития бизнеса. Ее планируется достичь посредством решения следующих задач:
Исследовать место франчайзинга в системе экономических отношений
Изучить сущность франчайзинга, виды и основные принципы деятельности
Исследовать франчайзинговое предприятие как объект управления
Рассмотреть финансовые аспекты франчайзинга в предприятиях питания
Выявить особенности развития франчайзинга в деятельности предприятий питания
Провести анализ производственной деятельности франшизных сетей предприятий питания
Рассмотреть проблемы внедрения франчайзинга в деятельности предприятий питания
Рассмотреть основные риски при франчайзинговой деятельности и возможные пути их минимизации
Проанализировать новые механизмы применения франчайзинга в сфере обшественного питания
При написании работы использованы методы: функционального и системного анализа, экономико-статистический, исторических аналогий. Этот разнообразный методологический инструментарий позволил реализовать базовый подход как к комплексному синтезированному экономическому исследованию, при проведении которого учитывались не только сугубо количественные экономические методы, но и положения и выводы неэкономических наук. Это обусловило определенные трудности, обноруженные в процессе работы (необходимость освоения инструментария смежных дисциплин), но, в целом, оправдало себя.
Теоретическую базу исследования составили работы российских и зарубежных авторов, посвященные проблемам управления бюджетными процессами. Информационной базой работы послужили научные источники в виде трудов и монографий зарубежных и российских ученых, материалы по проблемам развития бюджетной системы, опубликованные по итогам научных и практических конференций, статьи в профильных и отраслевых аналитических изданиях, статистические материалы.
Структура работы обусловлена ее задачами и включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.


Слово «франчайзинг» происходит от старого французского термина, определяющего право на свободу ведения какой-либо деятельности, например, проведение ярмарок, организацию базаров, эксплуатацию паромов и переправ, право на охоту, строительство дорог или производство эля. В средние века такими привилегиями обладали короли, которые предоставляли франшизы на коммерческую деятельность любого типа.
По другим свидетельствам сам Папа Римский для обеспечения лучшего сбора налогов предоставлял определенным лицам право собирать выплаты в тех или иных географических зонах. Этим «сборщикам» было позволено удерживать у себя существенную часть сборов.
В последующие века с развитием экономики государств развивалась и претерпевала изменения сама концепция франчайзинга.
1840 год. Основное большинство пивоваров Германии предоставляло франшизы определенным тавернам, позволяя их владельцам эксклюзивно продавать пиво. Это событие как раз и ознаменовало рождение той концепции франчайзинга, существующей и по сей день.
1880 год. Города стали предоставлять монопольные франшизы уличным перевозчикам, а также на эксплуатацию канализационной системы и использование воды, газа и позднее электричества.
На рубеже девятнадцатого и двадцатого веков нефтеперерабатывающие и автомобильные компании стали предоставлять права на продажу их продукции. На этой стадии эволюции под франчайзингом понималось элементарное распространение прав на продажу продукции производителя.
Современная концепция франчайзинга появилась после второй мировой войны с возвращением миллионов американских военнослужащих и с последовавших за этим гигантским ростом рождаемости. В тот момент образовалась гигантская потребность в различного вида товарах и услугах. В этих условиях франчайзинг проявил себя как идеальная модель для ускоренного развития гостинично - туристического сектора и индустрии общественного питания.
В 1950 год началась эра современного франчайзинга. Ее открыл Рэй Крок, комивояжер - продавец аппаратов для производства молочных коктейлей. Однажды посетив паркинг-ресторан быстрого обслуживания «Сан Бернадино», управляемый братьями МакДональдами, впечатленный вкусом сытного картофеля - фри, Крок выкупил права на франчайзинг их бизнеса. Так появилась одна из самых успешных компаний в истории американского бизнеса.
Одна из основных проблем российского бизнеса общественного питания, в частности, ресторанного является нехватка инвестиций. Крупный капитал пока еще не пришел в эту сферу, что ограничивает возможности для развития небольших сетей, включающих в себя от 2 до 15 точек. Генерируемый ими денежный поток недостаточен для открытия большого числа новых заведений, персонала, квалифицированных менеджеров не хватает для выхода в регионы. Между тем мировая практика показывает, что оптимальной стратегией привлечения инвестиций в развитие сетей выступает франчайзинг. Как показал проведенный опрос рестораторов, в котором приняли участие более 120 собственников заведений общепита, более 60% предпринимателей настороженно относятся к франчайзингу. Основная причина - неуверенность в том, что франчайзи сможет поддержать необходимые стандарты деятельности и не нанести ущерб бренду той или иной сети. Кроме того, владельцы ресторанов считают, что поиск франчайзи является трудоемким и дорогостоящим процессом. Безусловно, в такой позиции есть значительная доля истины - но верным также будет утверждение, что все эти проблемы решаемы. Это подтверждает и мировая практика (общепит - абсолютный мировой лидер по числу созданных франшизных систем), и российский опыт. Причем речь здесь идет как о крупных сетях («Ростикс»), так и об относительно небольших компаниях (кафе-мороженое «Миа Дольче Джулия»). Очевидно, что главная проблема российских рестораторов заключается в том, что они практи чески не знакомы с практикой построения франшизных систем - 30% опрошенных обозначили, что плохо представляют себе сущность франчайзинга, еще 25% знакомы с ним на уровне теории.
На этапе разработки концепции ресторан находит рыночную нишу, которая еще никем не занята, или разрабатывает такую модель организации бизнес-процессов, которая дает компании некие преимущества (более дешевые закупки, низкая арендная плата и т.д.). Далее придумывается способ вовлечения в проект необходимых ресурсов и организуется работа заведения.
Особенностью этапа является специфика привлечения ресурсов - здесь присутствуют огромные риски возвратности финансового капитала, минимальное количество потенциальных инвесторов, дефицит человеческого капитала. Главным вовлеченным капиталом на данном этапе является сам предприниматель, который зачастую инвестирует свои финансовые ресурсы (либо способность договориться с венчурным капиталистом), вкладывает весь свой управленческий талант.
Ключевые проблемы этапа выражаются в незнании ресторана или развивающейся сети рынком, поэтому, что бы ни делалось предпринимателем, все делается ради демонстрации - вот он, новый ресторан, и вот, с чем его «едят». Этап иногда длится очень долгий период времени, из-за чего заведение может «умереть», не выйдя на сетевую стадию развития. Когда ресторан выведен на рынок, это значит, что целевая потребительская группа его «распробовала» и «попросила еще», происходит переход ко второму этапу - получения рыночного признания и экстенсивного увеличения количества потребителей. Для ресторана этот этап равноценен началу строительства сети. Система задач на данном этапе состоит из решения таких проблем, как организация холдинговой структуры, оптимизация технологии производства, подбор квалифицированного персонала, построение прозрачной системы управления. Необходимо так отладить бизнес, чтобы весь спрос в рамках локального рынка был удовлетворен. Немаловажной составляющей здесь также является параллельное формирование имиджа и узнаваемости торговой марки, под которой работает сеть.



Стадии внедрения франчайзинга

Момент перехода от первого этапа ко второму характеризуется возвратом средств, вложенных на первом этапе, и началом получения предпринимательского дохода на втором. Второй этап отличается еще и тем, что предпринимателю для осуществления своей деятельности достаточно легко периодически обращаться на рынок за свободными ресурсами с целью пополнения своих оборотных средств без сильного изменения структуры финансового капитала компании. Пожалуй, именно на этом этапе в настоящий момент находится большинство наиболее известных российских ресторанных холдингов. К переходу на следующий уровень развития в той или иной степени приблизился лишь Аркадий Новиков. По прошествии некоторого количества времени (в каждом случае срок отличается), наступает момент насыщения локального рынка - если сначала используются количественные способы его освоения (привлечение гостей, реклама и т.п.), то после их исчерпания предприниматель сталкивается с необходимостью обращения к новым формам и методам интенсивного освоения рынка - теперь уже национального. Для перехода к третьему этапу развития фирмы, то есть для выхода на национальный уровень требуется реализация инвестиционного проекта с привлечением финансового и управленческого ресурса, по своим масштабам несопоставимого с бизнесом предпринимателя, - не говоря уже об огромной потребности в квалифицированных кадрах. Здесь возможны разные варианты удовлетворения потребности в ресурсах. Крайние из них следующие:
найти крупного партнера, обладающего требуемыми ресурсами, в лице корпорации или инвестора, что нередко выливается в продажу собственного бизнеса (или доли в нем, как это сделано холдингом «Арпиком») или доказанной рынком бизнес-идеи;
разбить проект перехода на третий этап на более мелкие проекты, растянутые во времени и связанные с открытием новых ресторанов в некоторых наиболее привлекательных регионах - так, например, поступила петербургская «Идеальная чашка», вышедшая на московский рынок. Однако опыт показывает, что подобная стратегия часто приводит к потере темпа роста и появлению на рынке огромного количества конкурентов.
В мировой практике найдено решение приведенного выше противоречия - это широко распространенная на Западе и относительно недавно появившаяся в России практика реализации франчайзинговых проектов (франчайз-проектов). Суть франчайз-проекта состоит в том, что франчайзи (физическое или юридическое лицо, действующее в соответствии с приобретенной франшизой) приобретает право у франчайзера (физическое или юридическое лицо, предлагающее на продажу соглашения на условиях франшизы и обеспечивающее, со своей стороны, выполнение условий такого соглашения) осуществлять бизнес в рамках франчайзинговой сети под единой торговой маркой. При этом франчайзер предоставляет своему партнеру систему поддержки с целью минимизации рисков частного инвестора. То есть, по сути, предприниматель запускает систему клонирования своего бизнеса с привлечением достаточно большого финансового ресурса. Более того - привлекается и мощный предпринимательский ресурс в лице инвесторов, покупающих франшизу. Реализуя франчайзинговый проект, предприниматель «обращается» к большому числу потенциальных инвесторов, желающих начать собственный бизнес с минимальным риском, предлагая вступить в единую франчайзинговую сеть и инвестировать свободные средства с определенной доходностью (зачастую срок окупаемости инвестиций в покупку франшизы составляет 1-2 года). На основании сказанного выше напрашивается вывод, что реализация собственного франчайз-проекта для ресторанной сети выступает максимально привлекательным инвестиционным инструментом, так как инвестиции в разработку франчайзингового проекта окупаются при продаже франшиз в тысячи раз. Более того, реализация франчайзингового проекта позволяет снять системное ограничение при развитии собственного успешного бизнеса и интенсивно распространить положительный подтвержденный рыночной практикой опыт.
Практически все ресторанные компании, имеющие зарегистрированную торговую марку и достигшие определенных успехов на рынке, в той или иной степени занимаются франчайзингом. Это связано с тем, что франчайз-проект начинается уже тогда, когда у компании открывается несколько ресторанов в рамках одного локального рынка. При работе по этой схеме бизнес уже задействует некоторые франчайзинговые механизмы. Тогда же, как правило, начинаются обращения от заинтересованных лиц, стремящихся получить информацию о возможности покупки технологий работы компании или прав на использование ее торговой марки. Здесь собственник бизнеса должен определиться, стоит ли ему запускать собственную франчайзинговую программу. Положительное решение обычно принимается в следующих случаях.
У КОМПАНИИ ИМЕЮТСЯ ПРОБЛЕМЫ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ФИНАНСОВОГО КАПИТАЛА. Мы не ставим своей целью качественно отразить состояние рынков капиталов - финансового, человеческого, предпринимательского. Однако мы обозначим проблемы, связанные с возможностью свободного и оперативного обращения к их ресурсам, и практические примеры их решения. В настоящий момент у любой компании есть возможность привлечь инвестиции для своего развития. Например, это получение кредита под бизнес-план, подготовленный в соответствии с требованиями кредитной организации. Однако для компаний среднего бизнеса практически невозможно привлечь финансирование под проект создания региональной сети ресторанов. В основном это связано с критериями отбора финансируемых проектов. Средний бизнес «не проходит» отбор, так как его программы развития сопровождаются высоким риском провала - предпринимателю невозможно гарантировать перед банком управляемость и судьбу ресторана (особенно если их несколько), расположенного на большом удалении от центрального офиса холдинга. Далее, масштаб подобного проекта таков, что в сотни раз превышает стоимость активов заявителя и поэтому ни один «нормальный» банк не выдаст кредит компании, которой в таких масштабах нечем ответить по своим обязательствам. Франчайзинг позволяет привлечь капитал для открытия новых ресторанов, при этом не приходится прибегать к заимствованиям.
У КОМПАНИИ ИМЕЮТСЯ ПРОБЛЕМЫ С ПОИСКОМ ПАРТНЕРОВ. Многим управленцам и предпринимателям знакома ситуация, когда разработаны понятные планы развития компании, однако для их реализации недостаточно самостоятельных, активных и компетентных людей (или же руководство фирмы занято решением оперативных и тактических вопросов). Более того, максимально эффективно проекты по росту компании (например, активное расширение рынка сбыта, выход фирмы в другие регионы, формирование национальной сбытовой сети) реализуются лишь такими «сотрудниками», которые мотивированы на совместное ведение бизнеса, обладают способностью работы в незнакомых условиях, вкладывают свои опыт и знания. Очевидно, что описанными свойствами обладает не совсем «сотрудник» (поэтому это слово взято нами в кавычки), а скорее партнер, который участвует в прибыли компании и заинтересован в ее увеличении. Наиболее привлекательным партнером в данном случае является субъект, который ведет собственный бизнес либо готов его начать. Простой найм менеджеров для региональных ресторанов не решает подобную задачу - наемный сотрудник вряд ли начнет болеть душой за общее дело. Тогда как франчайзи, вступивший во франчайзинговую сеть, является инвестором в рамках вложенных им средств и выступает на локальном рынке партнером, который в меру своих способностей работает совместно с франчайзером, решая одинаковые проблемы, стремясь к одной с ним цели.
МЕНЕДЖМЕНТ КОМПАНИИ СТРЕМИТСЯ УВЕЛИЧИТЬ СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА. Не будем уделять много внимания рассмотрению данного фактора, так как всем понятно, что собственная сбытовая сеть - это гарант стабильности положения на рынке и стабильного денежного потока, который резко увеличивает стоимость всего бизнеса.

2.2. Выявление особенностей развития франчайзинга в деятельности предприятий питания

Надо учитывать, что, с одной стороны, формализованные бизнес-технологии и успешная практика решения проблем подтверждают серьезность присутствия на рынке данной компании, факт достижения определенного этапа в своем развитии, имидж компании, которая может восприниматься как серьезный партнер в крупных проектах. С другой стороны, при наличии разработанного франшизного пакета в принципе не так уж и важно, как много и часто продается франшиза компании, готовый продукт все равно позволит привлечь надежных партнеров.
Кроме решения таких задач, как привлечение финансового капитала, поиск региональных партнеров и увеличение стоимости бизнеса, франчайзинг может быть полезен растущим ресторанным компаниям, которые намерены занять сильные позиции на региональных рынках, но опасаются конкуренции со стороны местных игроков. Наиболее распространенная из этих проблем - ЗАНЯТИЕ РЕГИОНАЛЬНЫМИ РЕСТОРАННЫМИ СЕТЯМИ СВОБОДНЫХ РЫНОЧНЫХ НИШ. Например, в регионах РФ сейчас есть несколько динамично развивающихся сетей демократичных ресторанов русской кухни (можно назвать новосибирские столовые «Вилка-Ложка», самарские «Жили-Были» и т.д.). Эти структуры активно развиваются, к моменту, когда московские сети решат выйти на местные рынки, которые являются достаточно перспективными, позицию местных игроков будет непросто пошатнуть. Франчайзинг в данном случае выступает инструментом, позволяющим вывести столичные рестораны в регионы, - во-первых, талантливые местные предприниматели будут развивать московскую концепцию, а не прикладывать усилия для того, чтобы придумать что-нибудь новое. Во-вторых, появление в том или ином городе даже одного сетевого (франчайзингового) ресторана позволит закрепить позиции, которые можно использовать для дальнейшего развития.



Типы организации франчайзинговых сетей

Еще одна проблема, решаемая с помощью построения системы франчайзинга, - КОНКУРЕНЦИЯ СО СТОРОНЫ «ПИРАТОВ», копирующих ту или иную оригинальную концепцию, иногда выбирающих название, похожее на бренд известной сети. По сути, франчайзер передает свою технологию и бренд за деньги тем рестораторам, которые ее уже скопировали или же могут скопировать. Благодаря этому владеющая брендом сеть получает дополнительные средства, может быть уверена в качестве работы ресторана - ведь распространение некачественных изделий может негативно повлиять на всю товарную категорию. Описанные выше стратегии играют большую роль при выборе франчайзинговой модели развития бизнеса. Однако наиболее очевидная и привлекательная для предпринимателя цель - ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ДОХОДА. Франчайзер получает дополнительный доход от продажи оборудования, ингредиентов, аксессуаров, зарабатывает на оказании консультации для франчайзи. Более того, при вступлении во франчайзинговую сеть определенного количества франчайзи, постоянно закупающих «ключевой» сырьевой компонент для производства своей продукции (например, базу для производства мороженого или тесто для пиццы), структура дохода франчайзера меняется в сторону увеличения доли, получаемой от сети, - в отдельных случаях платежи, поступающие в качестве роялти, и наценка на поставляемое сырье составляют 40-50% в валовой выручке франчайзинговой сети ресторанов.
На практике, в реализации любого франчайз-проекта выделяется два основных этапа. Во-первых, это подготовка франшизного пакета (франшизы), которая заключается в разработке ключевых параметров будущей франшизной системы и пакета соответствующей юридической документации. Во-вторых, продвижение на рынок разработанной франшизы и формирование единой франчайзинговой сети. Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.
Прежде всего необходимо определить участников франчайз-проекта. В стандартных случаях в этом качестве выступают:
предприниматель (ресторатор, владелец одного ресторана или ресторанной сети), желающий развивать свой бизнес посредством франчайзинга, он же, фактически, выступает носителем комплексного знания о сути своего бизнеса и заказчиком разработки франчайзингового проекта. Характерно, что решение о запуске франшизной системы относится к числу стратегических и всегда принимается на уровне первых лиц. Во многих случаях потенциальный франчайзи принимает решение о покупке франшизы только после общения с одним из владельцев или руководителей ресторанной сети - только менеджером по франчайзингу здесь не обойдешься;
консультант (на первом этапе - разработчик проекта, а на втором - оператор сделок по продаже франшиз), который обеспечивает качество разработки продукта, предлагаемого к продаже в рамках франчайзинговой системы, чем обеспечивается привлекательность франшизы и потенциальное долголетие создаваемой на основе франчайзинга ресторанной сети;
франчайзи - покупатель франшизы, инвестор, вкладывающий капитал в единую франчайзинговую сеть, зачастую физическое лицо, желающее начать собственное дело в ресторанном бизнесе.
На первом этапе потенциальному франчайзеру (при помощи консультанта) принципиально важно понять - что именно является конкурентным преимуществом будущей франшизной системы, за счет чего рестораном (или сетью) уже достигнут успех на локальном рынке. Это может быть уникальная технология производства или обслуживания клиентов, продукт, у которого в данный момент отсутствуют конкуренты. В каждом случае этот вопрос требует отдельной тщательной проработки. Так, в случае сети кафе-мороженых «Миа Дольче Джулия», которая только выходит на рынок франчайзинга, франчайзи получает возможность предложить своим гостям ежедневно приготавливаемое итальянское мороженое (в других кафе этот продукт готовится на несколько дней вперед), у которого нет конкурентов по качеству. Франчайзи «Ростик'с» получает возможность работать под известным брендом, который активно рекламируется, не имеет каких-то проблем с поставками, пользуется доказавшими свою эффективность технологиями учета и управления. Покупатели франшизы сети скандинавских ресторанов Wokie Dokie могут утверждать, что они представляют уникальную концепцию здорового питания, качество которой подтверждено шведской национальной администрацией за здоровую пищу.
Конечно, на рынке франшиз присутствуют предложения, которые никак не связаны с какими-нибудь технологическими инновациями или уникальностью продукта, это, например, сети кофеен - они больше нацелены на продвижение торговой марки или концепции, ориентированной на определенную клиентскую группу. Соответственно и этап разработки подобных франшизных пакетов заключается только в подготовке необходимого юридического пакета документов.
Важной частью первого этапа франчайз-проекта является определение доходной части франчайзера, связанной с запуском франчайз-проекта. В зависимости от бизнеса франчайзера он может заключаться в получении постоянного дохода: от увеличения объемов продаж основного продукта франчайзера, у которого франчайзи закупает товар для последующей его реализации. В российском ресторанном бизнесе таких примеров пока нет, но предпосылки для создания подобной франшизной системы имеют не так давно представленные Аркадием Новиковым рестораны «Кинг Сайз». Дело в том, что одним из создателей этого проекта выступил Аркадий Левин, владеющий фабрикой по выращиванию индейки. По мере развития «Кинг Сайза» она гарантированно будет наращивать свой сбыт. Кстати, в подобных франшизных системах роялти практически не платится, а паушальный взнос выступает оплатой первой поставки товара, - от выплачиваемых франчайзи роялти за право работать под единой торговой маркой (например, «Елки-Палки»), - от продаж франчайзи оборудования, сырья и аксессуаров для производства основного продукта или услуги (пиццерии «Пицца Соле Мио»).
Также требуют разработки и обоснования суммы паушального взноса и роялти. Отдельного внимания заслуживает проработка ключевых правил взаимоотношений франчайзера и франчайзи, а также требований к франчайзи(на этапе покупки франшизного пакета и в процессе работы в единой франчайзинговой сети). Должны быть разработаны ответы на следующие вопросы: на этапе покупки франшизного пакета - как платится паушальный взнос, как и в какие сроки производится поставка и наладка оборудования, как и в какие сроки происходит обучение персонала франчайзингового ресторана и др., - на этапе работы в единой франчайзинговой сети - как платится роялти, как происходит заказ и оплата сырья и аксессуаров, как происходит обслуживание оборудования, его ремонт и обновление, соблюдение качества производимой продукции, других стандартов обслуживания.
Профессионализм консультанта при разработке франшизного пакета заключается в разработке рекомендаций (другими словами - «Учебника по ведению бизнеса») для франчайзи, так как здесь важно, во-первых, разобраться и формализовать ключевые элементы успешности бизнеса франчайзера, а во-вторых, максимально подробно «снять» с франчайзера и описать деятельность по ведению подобного бизнеса в разных специальных областях: кухня, менеджмент, обслуживание клиентов, найм и мотивация персонала.
Конечно, наличие такого учебника не снимает с франчайзи требования по наличию собственных «бизнес-способностей», но помогает ему устоять при выполнении первых шагов в мире бизнеса. По статистике, до 90% вновь открывшихся ресторанов банкротятся в основном по причине незнания простых принципов ведения бизнеса, в то время как с «учебником» этот риск сильно уменьшается.
Параллельно при разработке описанных выше ключевых элементов франшизного пакета ведется разработка пакета юридических документов, обеспечивающих юридическую «чистоту» и защиту интересов франчайзера и франчайзи на всех этапах реализации франчайз-проекта. В пакет юридических документов входит:
договор коммерческой концессии (договор франчайзинга), в котором нормативно прописываются правила взаимодействия франчайзера и франчайзи в процессе совместной работы (ответственность, качество, соблюдение единого стиля и т.д.),
договоры поставок оборудования, сырья, аксессуаров,
договоры на оказание информационно-маркетинговых или консультационных услуг,
договоры на обучение персонала франчайзи, а также другие договоры, потребность в которых формируется при разработке элементов описанных выше.
Одна из важнейших задач консультанта на этапе разработки франшизного пакета состоит в донесении до потенциального франчайзера необходимости внутренних изменений под воздействием разрастающейся на национальном уровне франчайзинговой сети. С ростом оборотов компании-владельца пересмотру, уточнению, дополнительной разработке могут быть подвергнуты процедуры и стандарты бизнеса, параметры качества продукта, логистика бизнеса, также возникает потребность в формировании специального внутреннего франчайзингового подразделения.
Также консультантом должна быть разработана и согласована с франчайзером стратегия рекламы и продвижения на рынок франшизного пакета - нужно решить, какие инструменты могут при этом использоваться, какие результаты должны быть достигнуты и в какие сроки, определены ресурсы, задействованные для этого в проекте. Параллельно с развитием франчайзинговой сети возможно осуществить построение национально известного бренда, так как при этом используются принципиально схожие инструменты.
После разработки франшизного пакета наступает следующий этап франчайз-проекта - реклама и продвижение на рынке франшизного пакета, а также вступление в единую франчайзинговую сеть потенциальных франчайзи. Соответственно со стороны консультанта или самого франчайзера (в зависимости от того, осуществляется ли поиск франчайзи самостоятельно или поручается сторонним специалистам) должен быть задействован мощный информационный ресурс.
Этот этап имеет свою специфику, которая заключается в проведении огромного количества организованных специальным образом переговоров с обратившимися потенциальными франчайзи с целью их отбора (отсева) и презентации франшизного пакета. При этом должен обеспечиваться требуемый уровень конфиденциальности, так как учебник или суть передаваемой технологии (ноу-хау) на определенном этапе должна быть закрыта для франчайзи и возможных конкурентов.
Задействованные на этом этапе технологии и инструменты продажи франшизного пакета похожи на используемые при продаже готового бизнеса, то есть, во-первых, задействуются каналы привлечения целевой группы покупателей франшиз (частных или корпоративных инвесторов), во-вторых, используются различные инструменты (начиная от презентаций на выставках и заканчивая упоминаниями в СМИ) формирования вокруг продаваемой франшизы необходимого общественного мнения.

2.3. Анализ производственной деятельности франшизных сетей предприятий питания

Период динамичного развития ресторанного бизнеса в Москве уже наступил: за последние 5 лет число ресторанов удвоилось. Быстро растут заведения для среднего класса, предприятия быстрого питания (фаст-фуды), крупные рестораны и рестораны меньшего масштаба. В столице насчитывается более 2 тыс. заведений, не считая кафе и баров. По данным исследовательского агентства «КОМКОН» их регулярно посещают, включая бары и кафе, 32% населения.
Начал развиваться ресторанный рынок и в регионах. Однако процесс пока идет гораздо медленнее, чем в столице, поскольку сдерживается ограниченной емкостью регионального рынка, а также более низкими доходами населения. Поэтому окупаемость инвестиций ниже, а срок ожидания прибыли растягивается. К тому же инвесторы доверяют тем ресторанным системам, которые участвуют в прибыльных проектах.
Наиболее узнаваемы и широко представлены на ресторанном рынке сети быстрого питания. Это связано с формирующейся индустрией развлечений, строительством новых торговых комплексов, вместе с которыми развиваются предприятия быстрого питания. Темпы роста рынка фаст-фуда очень высоки. Так, в 2005 г. его объемы оценивались примерно в 300 млн. долл., а уже к 2010 г., по прогнозам экспертов, ожидается рост до 1,5 млрд. долл. в год. По данным департамента потребительского рынка и услуг г. Москвы, только в столице сегодня функционирует 9 тыс. предприятий быстрого питания более чем на 500 тыс. посадочных мест. Вместе с тем, по оценкам специалистов, спрос на рестораны быстрого питания в России сегодня гораздо выше, чем предложение.
Фаст-фуды, как и некоторые ресторанные сети, развиваются преимущественно по схеме франчайзинга (от английского franchising — ивилегия). Франчайзинг признан одной из наиболее эффективных форм развития и расширения бизнеса. Так, в США около 75 000 франшизных точек, а на одного франчайзера приходится в среднем 230 франшизных точек (по данным Opportunity Bulletin — каталога предложений по франчайзингу). Каждые 8 часов в США создается новая франшизная точка. По данным Ассоциации малых предпринимателей США, если за 5 лет 85% вновь открытых малых предприятий прекращают свое существование, то из малых предприятий, ведущих бизнес по франчайзингу, — только 16%.
Популярность франчайзинга растет и в России. Так, по данным Российской ассоциации франчайзинга, на рынке нашей страны в настоящее время присутствуют 24 международные франчайзинговые компании, в том числе такие корпорации как Coca Cola, McDonald’s, Baskin Robbins. Однако Россия пока отстает по показателям развития данного вида сотрудничества и не догнала даже Данию, где 98 франчайзеров объединяют 2 тыс. франчайзи.
В США франчайзинг в сфере быстрого питания и ресторанов суммарно занимает 26% от рынка франчайзинга. Крупнейшая франчайзинговая сеть быстрого питания — Subway насчитывает около 20 тыс. франшизных точек, MсDonald’s — около 10 тыс.
В России по схеме франчайзинга работают сети точек питания и ресторанов «РосИнтер», Baskin Robbins, «Русское бистро». На основе франчайзинга созданы и сети ресторанов и кафе «Русские блины», «Золотой цыпленок», «Крошка-Картошка». Быстро развивается ЗАО «Ланч» (сеть закусочных «Елки-Палки»), включая несколько ресторанов с другими названиями, всего «Ланч» управляет 40 ресторанами. Другой компании — «ЮНТД» — инадлежат 9 ресторанов Sbarro в Москве. До конца 2002 г. планируется довести их число до 20. ООО «Теремок — Русские блины» начало продавать франшизу спустя 8 месяцев после открытия первой собственной точки. За счет франчайзи сеть расширилась до 15 точек и открыла 6 «Теремков» в С.-Петербурге и 2 — в Уфе.
Лидер ресторанного бизнеса в России, компания «РосИнтер», с 1998 г. успешно развивает систему франчайзинга. В первую очередь компания предлагает франчайзинг для сети ресторанов «Ростик’с», поскольку эти рестораны легче тиражировать и они с минимальными потерями выходят из кризисных ситуаций. Сейчас в холдинг «Ростик’с Интернешнл» входит 67 ресторанов различных направлений, расположенных в России, странах СНГ и Европе. Что касается продвижения в регионы, то в Омске у холдинга 2 ресторана, еще 3 откроются в ближайшее время. В апреле этого года открылась в Москве первая кофейня. Чтобы стать пользователем (франчайзи) компании, необходимо иметь в собственности или на условиях аренды помещение для ресторана площадью от 150 кв. м. Предприниматель, желающий приобрести франшизу, также должен иметь возможность вкладывать в проект будущего ресторана не менее 180 тыс. долл. Стандартный ресторан «Ростик’с» требует затрат в среднем 250–350 тыс. долл., для открытия ресторана в торговом центре необходимы инвестиции в размере 175–200 тыс. долл. По средним показателям ресторан «Ростик’с» окупается через 1,5–2,5 года.
После открытия ресторана пользователь ежемесячно выплачивает лицензионное вознаграждение в размере 7% от выручки (за вычетом налога с продаж) в течение всего срока действия договора. Партнер «РосИнтера» может получить кредит по соглашению с Банком кредитования малого бизнеса (Москва). Для минимизации затрат часть продуктов и полуфабрикатов поступает централизованно во все рестораны с фабрики-кухни компании. Кроме поддержки в выборе места ресторана, его строительстве, оборудовании, партнер получает описание стандартов приготовления блюд и обслуживания покупателей, которые необходимо соблюдать. Ценовая политика компании едина для всех ресторанов «Ростик’c».
На сегодняшний день в сеть холдинга «РосИнтер» входит более 60 ресторанов разных концепций в России, странах СНГ и Европе. Это такие рестораны, как «Ростик’с», «Патио Пицца», T.G.I. Friday’s American Bar & Grill, «Планета Суши», «Санта Фе» и другие. С 1990 г. «РосИнтер» вложил в развитие ресторанного бизнеса более 40 млн. долл. В 2001 году оборот компании превысил 55 млн. долл. В 2005 г. холдинг планирует создать сеть по Европе из 60 заведений разных концепций, одновременно открывая новые рестораны в странах СНГ.
В настоящее время пять крупнейших игроков российского рынка фаст-фуда — McDonald’s, «РосИнтер» (сети «Ростик’с» и «Патио Пицца»), «Ланч» (сеть «Елки-палки»), «ЮНТД» (рестораны Sbarro) и «Меленка» — объявили об образовании стратегического альянса для сотрудничества с владельцами торговых и торгово-развлекательных комплексов, на территории которых планируется создание фуд-кортов (ресторанных двориков). Одной из целей объединения московских сетей фаст-фуда является снижение острой конкуренции. Кроме того, совместными усилиями они предполагают добиться улучшения условий аренды. Возможно, участие в пуле примут еще несколько сетей.
Ряд компаний с мировым именем заявили о своем присутствии в России и намерении на основе франчайзинга развивать здесь свои проекты. Так, американская есть закусочных Subway, лидер мирового рынка фаст-фуда, развивающаяся в России с 1993 г., сегодня имеет 10 ресторанов в России и планирует до конца 2009 г. открыть еще не менее 10 новых ресторанов. В прошлом году в Москве появились сети фаст-фуда Pizza Hut и KFC, которыми владеет американская Tricon Restaurants Int. На основе франчайзинга рестораны Tricon в Москве открыла сингапурская Acma, которой принадлежат кафе DeliFrance и Coffee Club.

Заключение

В последнее время франчайзинг завоевал в России огромную популярность. Этим ставшим модным термином все чаще называют любую форму деятельности, при которой юридически независимые компании используют в продвижении продукции и услуг бренд более крупной и известной фирмы. Однако такой подход является не совсем корректным. Франчайзинг представляет собой довольно четкую систему отношений, имеющую свою идеологию и требующую точной настройки для каждой конкретной ситуации.
Фактически франчайзинг представляет собой форму стратегического альянса. Хотя его участники не являются равноправными, но сам формат альянса подразумевает компромиссный характер отношений сторон. Необходимо учитывать, правда, что диапазон компромиссных решений может быть достаточно широким. Задача франчайзера - выбрать в этом диапазоне оптимальную точку еще на стадии запуска франчайзинга. Это означает, что должна быть построена модель, максимизирующая будущие выгоды франчайзера при условии ее достаточной привлекательности и для потенциальных франчайзи.
Сложность этой задачи заключается в том, что модель франчайзинга является многофакторной, поэтому идеальная схема возможна только в случае правильного отбора всех существенных параметров. Добиться этого проще, если сначала попробовать найти баланс по каждому из стержневых параметров системы и уже на основе полученных данных сформировать целостную модель.
Идеальная модель франчайзинга выстраивается путем поиска баланса интересов франчайзера и франчайзи по целому ряду ключевых вопросов. При этом важно не только учитывать финансовые интересы каждой из сторон, но и сохранять в системе дух свободного предпринимательства, одновременно обеспечивая установленные стандарты производства и обслуживания. Кроме того, распределение обязанностей между участниками сети должно способствовать высокоэффективной работе системы в целом. Именно при таком подходе франчайзинг дает наиболее явные преимущества по сравнению с традиционной организацией бизнеса.
Для успешной реализации франчайз-проекта необходимо правильно выбрать консультанта - сейчас в России имеется более десяти компаний, оказывающих услуги в области развития франшизных систем. Консультант должен обладать следующими характеристиками:
умение и подтвержденный опыт быстро «вникать» в бизнес, «разобрать» его по составляющим, выявить элементы, которые влияют на его успешность - схему бизнеса, рынок, технологию, ключевое отличие от конкурентов, способ организации, характеристики персонала;
компетенции в таком «снятии» и формализации деятельности франчайзора, которые позволят передать их франчайзи-инвестору. Если проводить аналогии, то консультант должен быть способен создавать «генетический код» бизнеса, на основании которого будет происходит его клонирование;
обеспечение гарантий необходимого уровня конфиденциальности при разработке франшизного пакета, поиске инвестора, сопровождении сделки продажи франшизы;
умение и подтвержденный опыт продаж франшизных пакетов, так как не каждый «интеллектуал» обладает умением продавать подобные инвестиционные продукты;
наличие собственного рекламного и РR-ресурса, с привлечением которого происходит формирование заданного общественного мнения и привлечение инвесторов;
наличие технологий по структуризации и сопровождению сделок по привлечению инвестиций, продажам бизнесов;
понимание рынка инвестиций в действующие бизнесы.
В свою очередь франчайзи необходимо обладать такими свойствами:
если нет опыта ведения бизнеса
наличие огромного желания и готовности начать собственное дело и посвятить ему все свое время;
понимание того, в какой отрасли хочется начать новое дело;
понимание, и это самое важное, что бизнес - это не банковский вклад, который при любой погоде приносит стабильный процент, а постоянный риск, минимизированный, конечно, наличием франчайзора;
если есть опыт ведения бизнеса
наличие инвестиционного ресурса для приобретения франшизы;
понимание того, с какой целью приобретается франшиза (заполнить имеющиеся площади, дополнить существующий перечень услуг, выйти на новый рынок и др.);
готовность выполнять требования, которые предъявляет франчайзи к технологии, качеству продукта, процедурам работы с клиентами;
знание рынка, на котором будет приобретаться франшиза.
Конечно, наличие приведенных выше свойств у каждого из участников франчайз-проектов не гарантирует стопроцентной вероятности его успеха. При этом отсутствие какого-то одного из перечисленных свойств резко увеличивает риски при формировании франчайзинговой сети, либо увеличивает время консультанта, затрачиваемое на разработку франшизного пакета.

Список литературы
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – 451 с.
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2002.- 160 с.
Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004. – 236с.
Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2003. – 356 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – 489 с.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3-5. - С.91
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 2004.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – 400 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2002. – 420 с.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2003. – 560с.
Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 278 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2004.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002.- 286 с.
17. Ефремова О.А. Проблемы управления потребительским обществом// Потреб. кооп. - соц.-ориентир. система: Тез. докл. науч.-практ. конф., 27-28 янв. 2000 г./ Чебоксар. кооп. ин-т МУПК. - Чебоксары, 2000. - Ч. 1. - С. 86-87.
Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – 514 с.
Журавлев П.В. Менеджмент персонала/ П.В. Журавлев. - М.: Экзамен. - 2004.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. – 634 с.
Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2003. – 478 с.
Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. – 567 с.
Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель…- М.: Дело, 2001.
Машков В.Н. Психология управления. – С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000. – 208 с
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2001.
Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 509 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 319 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – 371 с.
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2002. – 331с.
Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. – 67 с.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002. - 472 с.
Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003. – 560 с.
Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2003 - 376 с.
Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 2000. – 432 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – 267 с.
Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с
Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. М. – Азбуковик - 1997. – 665 с.
Пушкарев Н.Н., Матвеев А. В. Управленческая деятельность руководителя фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. Н.Ф. Пушкарева — М.: Хронограф, 2001.
Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . – СПб, 2003. – 287 с..
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2002.- 321 с.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – 417 с.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.–526 с.
Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – 880 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 571 с.
Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. – С.37-50
Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.:ИНФРА-М, 1996. – 352 с.
Самыгин С.И.Менеджмент персонала/ С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.
Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – 375 с.
Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. – М.: экономика, 2003. – 385 с.
Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 532 с.
Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 419 с.
Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – 415 с.
54. www.cfin.ru/management/guru.shml