Введение

Управление деятельностью корпораций, функционирующих в различных отраслях национальной экономики и межнациональном уровне, уже давно является предметом научного интереса исследователей всего мира. Проблема управления деятельностью корпораций является особенно актуальной для нынешнего этапа развития российской экономики, поскольку происходит активный процесс формирования сложноструктурированных хозяйствующих субъектов, в том числе межотраслевого и межрегионального уровня.
Помимо этого, в корпорации явно или неявно можно выделить различные уровни управления: общекорпоративный, уровень бизнес-процессов (технологических цепочек), уровень отдельной дочерней компании. Все это требует разработки и применения методов управления деятельностью корпораций, учитывающих указанную специфику.
Происходящие в России рыночные преобразования ставят на повестку дня поиск путей оживления национальной экономики. Одним из направлений является стимулирование процесса концентрации и интеграции капитала различных сфер хозяйственной деятельности, проявившегося в возникновении новых организационно-хозяйственных структур – корпораций.
В связи с публичным характером и большими масштабами деятельности в корпорациях, как правило, возникает конфликт интересов различных групп, участвующих в корпоративных отношениях, что оказывает существенное влияние на внешнюю среду. Специфика деятельности корпорации заключается в объединении потенциала различных лиц: финансовых ресурсов акционеров – для формирования капитала, знаний управляющих – для решения проблем управления, навыков персонала – для выполнения текущих заданий и пр.
То есть деятельность корпорации достаточно разнообразна, она включает в себя финансовый поток (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственный поток (инновации, производство, качество) и другие потоки, а также различные межпотоковые направления деятельности, к которым относятся, в частности, региональная деятельность, управление собственностью и др.
Закономерность появления в российской экономике корпораций вызвана целым рядом причин.
Во-первых, слабость современной российской банковской системы, финансовая недостаточность большинства промышленных предприятий, отсутствие крупных торговых структур неизбежно подталкивают их друг к другу в целях совместного выживания в рамках корпорации.
Во-вторых, как свидетельствует история мирового рыночного хозяйства, в нем существуют различные по масштабам операций и организационно-управленческим характеристикам типы промышленных структур. Причем при всей важности малого и среднего бизнеса основную роль в большинстве современных развитых рыночных экономик до сих пор играют именно крупные корпорации, а в ряде стран – своеобразные «мегаструктуры», включающие в себя промышленные компании, разного рода финансовые учреждения, в том числе банки, торговые, строительные и прочие фирмы.
Поэтому сегодня создание корпораций - один из самых наиболее перспективных способов преодоления инвестиционного кризиса в стране. Корпорация как структура, объединяющая в единое целое финансовый и промышленный капитал, создается в целях обеспечения эффективного (за счет более рационального распоряжения финансовыми ресурсами) и ускоренного развития науки и промышленного производства. Это достигается путем диверсификации в направлении освоения новых видов промышленной продукции и услуг, гарантирующих наивысшую и устойчивую прибыль.
Формирование корпораций в России началось в девяностые годы ХХ века, при этом проблемы становления управления деятельностью корпораций наложились на общее кризисное состояние национальной экономики, которое выразилось, прежде всего, в резком спаде производства, в результате чего обозначилась сырьевая направленность экономики страны, обусловившая изменение ее материально-технологической базы.
В современной России актуальность приобретает проблема создания в экономике конкурентоспособных организационных структур. Корпорации призваны стать ключевым звеном в институциональной основе реформируемой экономики, повысить ее конкурентоспособность как на мировых, так и на внутренних рынках, стать проводниками структурной перестройки хозяйства. Процесс создания корпораций требует значительного содействия со стороны государства. Это ставит следующие задачи перед органами государственной власти: снять все искусственные препятствия на пути к объединению капиталов, разработать меры по оперативной поддержке данного процесса, обеспечить его равномерное распространение в различных сферах деятельности.
Все вышесказанное обуславливает актуальность избранной темы дипломной работы, а также подтверждает практическую значимость результатов исследований.
Целью дипломной работы является исследование современных аспектов развития холдинговых структур на примере предприятий молочной промышленности.
Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие задачи:
изучить теоретические основы формирования холдинговых структур;
провести анализ функционирования холдинга на примере компании «Вимм-Билль-Дан»;
предложить направления оптимизации структуры управления молочными предприятиями холдинга «Вимм-Билль-Дан».
Объектом исследования являются холдинг «Вимм-Билль-Дан». Предметом исследования являются финансовые взаимоотношения и финансовая структура холдинга.
В ходе выполнения работы были исследованы финансовых взаимоотношений между отдельными предприятия холдинга «Вимм-Билль-Дан», структура финансовых потоков внутри холдинга.
При разработке данной работы были использованы аналитические методы исследования.
Теоретической и методологической основой работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные финансовому менеджменту, управлению финансовыми потоками в корпорации, анализу финансовой стратегии корпорации.
Использование результатов проведенного исследования будет содействовать повышению эффективности управления компанией в целом, и отдельными предприятиями, в частности. Проведенное исследование может использоваться предприятиями для реализации комплекса мер по повышению их эффективности.

Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.
Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.
Определение бюджетного периода. Бюджетный период – это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже – на три и пять лет.
Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл – срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.
Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.
Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.
Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.
После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.
Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.
При составлении бюджетного регламента существует возможность допущения следующих ошибок:
1. Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается – бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.
2. Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.
3. Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета.
4. Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).
Определим цели и задачи бюджетирования:
планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия;
контроль затрат и управление ими, в том числе через установление лимитов использования ресурсов;
контроль за состоянием ликвидности предприятия;
сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;
анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);
контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;
контроль за доходностью общих активов.
Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если у предприятия несколько бизнес-направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждое из них должно иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление.
В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования – центрам финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности. Рассмотрим основные виды ЦФО.
Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат.
Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки.
Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления являются не доходы или расходы по отдельности, а разница между ними – величина маржинального дохода.
Определение бюджетной структуры предприятия заключается в построении системы бюджетов предприятия и составлении алгоритмов расчета показателей бюджетов и финансовых показателей.
Бюджетная модель предприятия представлена на рис. 3.3. К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией.


Натурально-стоимостные бюджеты Основные бюджеты





































Рис.3.3. Бюджетная модель управления подхолдинга «Вимм-Биль-Данн Молочные продукты»

Заключение
В данной работе проведено исследование современных аспектов развития холдинговых структур на примере предприятий молочной промышленности.
Рассмотрев теоретические аспекты финансирования дочерних компаний в рамках холдинга, можно сделать ряд основных выводов.
Холдинг – форма предпринимательского объединения, представляющая собой группу организаций (участников), основанную на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя формальную юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы - холдинговой компании (головной организации).
В любой холдинговой структуре головная (управляющая) компания, управляет (или даже чаще владеет) бизнесом дочерних компаний, получает от них дивиденды и распределят финансовые потоки с целью эффективного использования финансовых ресурсов. Головная же компания является «двигателем» бизнеса всей группы (холдинга), она может покупать бизнес других компаний (паи, доли, акции), осуществлять инвестиции в собственные дочерние компании.
Выделяют следующие причины объединения предприятий в холдинг:
усиление рыночной власти;
сокращение рекламных и других расходов на стимулирование сбыта;
эффект синергии.
Существуют два варианта формирования бюджетов и организации финансовых потоков внутри холдинга:
дочерние общества полностью находятся на самофинансировании;
в рамках холдинга существует перекрестное финансирование.
В практической части работы проведен анализ функционирования холдинга «Вимм-Билль-Дан».
Компания «Вимм-Билль-Данн» — лидер рынка молочных продуктов и детского питания в России и один из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. «Вимм-Билль-Данну» принадлежит более тридцати перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 18 тыс. человек.
Основным направлением деятельности является производство и продажа молочной продукции, соков и сокосодержащих напитков, бутилированной воды и детского питания. Также важным направлением работы компании является возрождение предприятий пищевой индустрии различных регионов России.
Существующая система управления холдингом Вимм-Билль-Дан обладает как положительными, так и отрицательными моментами.
К сильным сторонам следует отнести:
корпоративная структура построена по функциональному признаку и обладает преимуществами, которыми обладает оргструктура данного типа. В частности, к ним относятся стимулирование профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов; улучшение координации в функциональных областях;
использование принципов корпоративного поведения.
Проблема компании «Вимм-Билль-Данн» заключается в сложности планирования материальных и денежных потоков, поскольку учет в компаниях разрозненный. Из этого – сложность планирования закупок у импортеров и производителей, планирования платежей, в том числе налоговых.
В проектной части предложены направления оптимизации структуры управления молочными предприятиями холдинга «Вимм-Билль-Дан».
Анализ слабых сторон организации холдинга «Вимм-Билль-Данн» было выявил слабые места управления деятельностью его подразделений. В связи с этим рекомендуется в рамках структуры холдинга выделение бизнес-подразделения «Молоко» в отдельный подхолдинг. Целью данного выделения будет являться повышение специализации данного подразделения с созданием отдельных служб снабжения и сбыта, независимых от служб холдинга.
После данного выделения для управления производственными предприятиями будет создано новое юридическое лицо ООО «Вимм-Билль-Данн Молочные продукты», которое будет являться будет являться материнской компанией нового подхолдинга, а, с другой стороны, находиться в подчинении компании ОАО «Вимм-Биль-Данн».
В основе финансового подхолдинга целесообразно использовать одну из существующих моделей бюджетного управления.
Из всех существующих моделей бюджетного управления наиболее подходящим для данной компании является бюджетирование финансовых потоков.
Выбор данной модели обусловлен ее преимуществами:
высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.
Основой постановки бюджетирования в подхолдинге является финансовая структура.
В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования – центрам финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности.
Эффективность внедрения бюджетного управления в подхолдинге будет выражаться в следующем:
появится реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;
проведение ежемесячного план-фактного анализа сократится до двух дней после закрытия баланса бухгалтерией;
экономия (до 20-30%) рабочего времени при повседневной работе пользователей по сравнению с прежней системой планирования;
появится возможность мониторинга и оперативного управления затратами;
повысится надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшится экономическая обоснованность принимаемых решений;
повысятся профессиональные навыки персонала в области финансового управления.
Одной из целей выделения молочного подразделения холдинга «Вимм-Билль-Данн» в отдельный подхолдинг является создание независимых служб снабжения и сбыта.
Преимуществом такой независимости является приобретение материальных ресурсов напрямую у поставщиков, вследствие чего будет достигнуто снижение стоимости затрат на приобретение материальных ценностей.
Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.
Кроме того, для повышения эффективности деятельности подхолдинга «Вимм-Биль-Данн Молочные продукты» предлагаем внедрить в организационную структуру подсистему управления маркетингом в форме отдела маркетинга.
Внедрение мероприятий позволит повысить рыночную стоимость холдинга «Вимм-Билль-Данн» в целом за счет роста объемов реализации и укрепления финансового состояния предприятия.
Представленные мероприятия будут способствовать также улучшению финансового состояния и повышению рыночной стоимости отдельных предприятий молочной промышленности, входящих в холдинг «Вимм-Билль-Данн».

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I от 30.11.1994 № 51-ФЗ.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть II от 26.01.1996 № 14-ФЗ.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть I от 31.07.1998 № 146-ФЗ.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть II от 05.08.2000 № 117-ФЗ.
Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. – М.: Сирин, 2006. – 648 с.
Алешина С. Анкета для бюджета // Секрет фирмы, 2004, № 26. – С. 55-59.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2005. – 416 с.
Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании // Финансовый директор, 2004, № 3. – С. 63-66.
Баканов М.И., Мельник М.В. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 536 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 528 с.
Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нургалиев Р.З. Финансовая стратегия корпорации. – М.: Алмаз, 2007. – 140 с.
Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: Буквица, 2005. – 600 с.
Баранов В.В. Финансовый менеджмент. Механизмы финансового управления предприятиями в традиционных и наукоемких отраслях. – М.: Дело, 2006. – 272 с.
Басырова Д. Основные этапы построения системы финансового управления // Финансовый директор, 2007, № 9, с. 79-86.
Берзон Н.И. Современные тенденции развития холдингов // Управление компанией, 2004, № 4. - С. 6-8.
Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения. - М.: Дело, 2007. – 336 с.
Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии. – М.: Инфра-М, 2007. – 492 с.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: Тройка диалог, 2006. – 1088 с.
Бригхэм Ю.Ф., Эрхардт М.С. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 960 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: Инфра-М, 2003. – 400 с.
Ван Хорн Дж.К., Вахович мл. Дж.М. Основы финансового менеджмента. – М.-СПб-К.: Вильямс, 2007. – 1232 с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Омега-Л, 2008. – 570 с.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
Годин А.М., Подпорина И.В. Бюджет и бюджетная система Российской Федерации. – М.: Дашков и К°, 2006. – 340 с.
Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. – М.: Глобус, 2005. – 224 с.
Горбунов А.Р. Управление финансовыми потоками и реинжениринг предприятий, банков и инвестиционных компаний. – М.: Тора-Инфоцентр, 2006. – 198 с.
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2006. – 367 с.
Демин А.В. Налоговое право России: Учебное пособие. – М.: РУМЦ ЮО, 2006. – 329 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2006. – 350 с.
Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Ось-89, 2007. – 240 с.
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2004. – 351 с.
Келлер Т. Концепции холдинга. Организационные структуры и управление / пер. с нем. под ред. Ю.П. Руднева, Р.М. Гринева. – Обнинск: ГЦПИК, 2005. – 240 с.
Керашев М. А. Экономика пищевой промышленности. – М. ИНФРА-М, 2006. – 366 с.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 768 с.
Кочнев А. Как построить финансовую структуру // Финансовый директор, 2007, № 6, с. 52-63.
Кукукина И.Г. Управленческий учет. – М.: Высшее образование, 2008. – 418 с.
Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. – 336 с.
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 288 с.
Матвеев А.А. Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами // Финансовый контроль, 2006, № 5, с. 48-52.
Палий В.Ф. Международные стандарты финансовой отчетности. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 456 с.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2005. – 432 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. Монография. – М.: Экмос, 2005. – 304 с.
Федчук В. Определение участников холдинга в законодательстве Англии // Хозяйство и право, 2005, № 10. – С. 112-117.
Финансово-кредитный энциклопедический словарь / под общ. ред. А.Г. Грязновой. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 1168 с.
Финансы / по дер. М.Н. Романовского. – М.: Проспект, 2006. – 280 с.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.
Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление. – М.: Волтерс Клувер, 2006. – 615 с.
Царапкин А, Курбатова А. Обзор пищевой промышленности // «Управление компанией», № 3, 2006. – С.33-37.
Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Управленческий учет. – СПб.: Питер, 2005. – 128с.
Дмитриева А.Н., Солодкий Д.М. Владелец и менеджер: взаимоотношения и жизненный цикл компании // http://www.jce.ru/cgi-bin/article.cgi?action= view;page_num=9;id=57
Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru
Международные стандарты финансовой отчетности // http://www.gaap.ru/diary
Отекина Е. «Младенцам» – кредиты, «зрелым» – IPO // http://www.c2f.ru/online/399/?article=103
Пушкарев Е. О «мягком» и «жестком» бюджетировании // http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_1468
Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях // http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_1947