ВВЕДЕНИЕ

В работе рассматривается достаточно актуальная тема на сегодняшний день - роль менеджера в управлении турфирмой. Под менеджером в данном случае понимаем руководителя высшего, среднего или даже низового звеньев, тем или иным образом участвующего в управлении туристской фирмой. Для поддержания трудовой дисциплины и выполнения организацией поставленных перед нею целей, в организации должна быть власть. При этом, от типа персонала будет достаточно существенно зависеть тип власти (либо жесткая авторитарная, либо, наоборот, демократичная). Для разных коллективов работников требуются разные формы власти и влияния. И выбрать правильную форму, выбрать правильное соотношение жесткой власти и «дружеского» подхода к подчиненным (баланс власти) – это достаточно сложная задача для руководителя, которую он должен решить. В этом и заключается значимость исследуемой проблемы. Значимость темы заключается в значимости влияния особенностей менеджера на стиль руководства в современном менеджменте предприятия. Ныне в руководстве организациями нужны хорошо подготовленные руководители. Всё это говорит об актуальности выбранной темы курсовой работы. Исследования проблемы качественного управления осуществляться в двух направлениях: теоретическом и практическом. На современном этапе существует необходимость дальнейшей теоретической разработки данной проблемы, так как учёные в области менеджмента ещё не определили наиболее эффективный стиль руководства.
Объект исследования – ЗАО «Амара-тревел» (туристская фирма – турагент, работающая в г.Москва).
Предмет исследования – особенности работы менеджеров данной организации.
Цель исследования – выявление проблем в руководстве фирмой и разработка направлений их решения.
Задачи, решаемые в работе:
-рассмотреть типологические особенности руководителя и его психологические характеристики;
-дать понятие стиля руководства и типа власти в организации, охарактеризовать баланс власти;
-показать особенности руководства в туристском бизнесе;
-исследовать особенности руководства ЗАО «Амара-тревел»;
-выявить проблемы в руководстве и работе менеджеров и предложить их решение.
При написании данной дипломной работы использовалась учебная литература по менеджменту органзации, управлению персоналом. А также использовалась периодические издания и публикации из них по вопросам работы менеджера, по вопросам управления в туристском бизнесе. Также использованы фактические данные по ЗАО «Амара-тревел».

Рис.3. Распределение баланса власти
Баланс власти в организации имеет три компонента:
Компонент 1. Первоначально члены организации приходят к соглашению относительно общих вопросов распределения властных функций, т.е. происходит разделение на начальников и подчиненных во всех подразделениях организации с четко определенными функциями как у тех, так и у других. Это должностное распределение власти осуществляется в соответствии со статусной структурой организации и основывается на нормах формальной организационной культуры. При этом каждый член организации осознает свое место в иерархической системе управления организацией на одном из ее уровней и соглашается с отношениями власти и подчинения в зависимости от своего статуса.
Компонент 2. Распределение власти между отдельными подразделениями и подсистемами организации осуществляется на основе их контроля за технологическими процессами и ресурсами, которыми располагает организация. Это так называемый технологический компонент баланса власти, который зависит от места, занимаемого тем или иным подразделением организации в технологических цепочках, в отношениях с внешней средой и во влиянии на внутренние процессы, происходящие в организации. Так, те организации, для которых наиболее важной частью деятельности является сбыт продукции, предоставляют большие полномочия подразделениям, занимающимся сбытом, а в тех организациях, где основные проблемы связаны с производством товаров или услуг, наибольший объем властных ресурсов приходится на производственные подразделения и т.д. Для достижения общих организационных целей все подразделения должны согласиться с существующим распределением ресурсов и влияния.
Компонент 3. Неформальное распределение властных ресурсов (создание неформальной структуры власти) обеспечивается благодаря личностным качествам, сложившейся ситуации или организационным неурядицам. При этом некоторые наиболее активные руководители приобретают большую сумму власти, чем та, которую они имеют вследствие своего формального статуса. А если одни части системы приобретают некоторый дополнительный объем власти, то в соответствии с принципом zero sum другие теряют точно такой же объем властных ресурсов и распределение власти перестает отвечать формальной иерархической структуре организации. В такой ситуации менее значимые структурные единицы организации могут получать значительно больше властных ресурсов, чем это предполагается технологической схемой или формальной иерархической структурой. Распределение власти по принципу личностных качеств или в силу экстремальной ситуации начинает угрожать балансу власти в организации, но самое главное - выводит на первый план не цели-задания, а цели выживания системы, что при особых условиях может привести даже к распаду организации как системы или нарушению условий ее выживания. Однако неформального распределения власти избежать не удается, поэтому нужно свести влияние этого распределения к минимуму, для чего руководители организации должны:
· осуществлять грамотный подбор и целесообразную расстановку кадров руководителей всех подразделений организации, чтобы их деловые и личностные качества соответствовали требованиям ролей, что снижает до минимума потери имеющейся у них власти;
· проводить четкий контроль за выполнением руководителями подразделений своих обязанностей, за расходованием ими ресурсов, находящихся в распоряжении их подразделений;
· достичь соглашения с руководителями подразделений относительно использования как формальных, так и неформальных властных ресурсов.
Отметим, что из этих трех системных задач распределения власти самой сложной является последняя - соглашение по неформальному распределению властных ресурсов, поскольку отсутствует четкий нормативный регламент такого рода распределения. Штатным работникам организации часто бывает трудно согласиться с тем, что равный им по должностному статусу член организации может иметь больший вес и даже диктовать свои условия и оказывать влияние на их поведение. В этих случаях может возникнуть установка на сопротивление влиянию неформального лидера, его власти, которая опасна вследствие не только появления конкуренции и возникновения конфликтных ситуаций, но и распространения сопротивления власти на формальные нормы системы. В связи с этим руководители должны очень осторожно изменять неформальные отношения власти и подчинения, так чтобы такое изменение не приводило к усилению внутренней неопределенности организации, не сказывалось на отношениях между работниками и руководителями, не ломало бы формальную организационную структуру.

1.3. Особенности управления туристской фирмой

На рынке туристических услуг действует два типа компаний: туроператоры и турагенты. Комплектацией туристического продукта, то есть формированием набора услуг под названием «тур» занимаются туроператоры. Туроператор составляет дифференцированные туристические продукты из составляющих услуг в соответствии с требованиями и пожеланиями клиентов. Туроператор - это организация, занимающаяся комплектацией туров и формированием комплекса услуг для туристов. Туроператор разрабатывает туристические маршруты, насыщает их услугами посредством взаимодействия с поставщиками услуг, обеспечивает функционирование туров и предоставление услуг, подготавливает рекламно-информационные издания по своим турам, рассчитывает цены на туры, передает туры турагенту для их последующей реализации туристам.
Турагент реализует туристический продукт клиенту в виде комплексов (инклюзив-туров) или свободного набора услуг (заказных туров). Турагент – это организация посредник, занимающаяся продажей сформированных туроперетором туров. Турагент приобретает туры у туроператоров и реализует их потребителю. Турагент добавляет к приобретаемому туру проезд туристов от места их проживания до первого по маршруту пункта размещения, от последнего на маршруте пункта размещения и обратно.
Туроператор — туристское предприятие, которое комбинирует свои собственные и чужие услуги в новый — самостоятельный туристский продукт. Этот новый продукт называется паушальным (комплексным) туром. Туроператор предлагает клиенту комплексный тур от своего имени, на свой риск и за свой счет.
Потому, как правило, управление фирмой-туроператором отличается от управления фирмой-турагентом.
Туроператор, как правило, имеет следующие структурные единицы в своей системе управления:
- администрацию (включающую собственно высшее руководство, бухгалтерию, общие отделы, не связанные непосредственно с туристской деятельностью);
- подразделения, связанные с работой по формированию туристского продукта (занимающиеся переговорами с непосредственными предоставителями услуг: отелями, авиаперевозчиками, страховыми компаниями, транспортными компаниями и т.п.);
- подразделения, ответственные за встречу, трансферт туристов, сопровождение их отдыха в отелях, экскурсии и т.п. услуги непосредственно на месте отдыха (трансфертные сотрудники, отельные и экскурсионные гиды, работающие от туроператора, и т.п.);
- подразделения, работающие непосредственно по продаже туристского продукта (работающие с турагентами или со своей собственной розничной или франчайзинговой сетью, предоставляющие информацию для турагентов по турам, их стоимости, вылету и иным условиям, контролирующие поступление оплаты, заключающие договора и выписывающие соответствующие бумаги (счета-фактуры и т.п.);
- подразделения, занятые в маркетинге и рекламе услуг туроператора (поскольку туроператор может вкладывать значительные средства в рекламу, в том числе и на телевидении и радио).
Часто туроператоры имеют региональные филиалы (которые, в основном, занимаются продажей туров, контролем финансов и рекламой). Также крупные туроператоры имеют подразделения за рубежом (в местах отдыха) для организации работы сотрудников, ответственных за отдых, и более удобной договорной работы.
Потому, основная часть туроператоров – в основном крупные федеральные компании (такие как «ТезТур», «Корал-тревел», «Пегас-туристик», «Оранж-тур»), хотя есть и менее крупные (например, работающие по одному-двум направлениям: Черногория, Хорватия, Израиль и т.п.).
В турагентстве масштаб деятельности может быть меньше, поскольку основным здесь будет работа с туроператором: получение заявок от розничных клиентов, поиск и выбор тура от туроператора, его согласование с клиентом, получение оплаты, оплата туроператору. Далее турагент вплоть до вылета информирует клиента, если что-то изменилось по данному туру у туроператора (во времени отправки и т.п.). За данные услуги турагентство получает определенную сумму комиссии. Турагентства могут организовывать и сети из нескольких офисов и даже федеральные сети, работая с туроператорами как официальный представитель, на более выгодных условиях (с большей комиссией от продаж). Кроме того, помимо данных услуг турагенты зачастую занимаются продажей авиа и железнодорожных билетов (как посредник от авиапредприятий и ОАО «РЖД»), бронированием отелей за рубежом и в России, помощью в оформлении документов (заграничных паспортов, виз). В последнее время турагенты занимаются и бронированием съема квартир в местах отдыха, бронированием мест в местных санаториях и на базах отдыха.
Таким образом, видно, что деятельность туроператора предполагает наличие нескольких менеджеров высшего звена, которые контролируют отдельные стороны бизнеса (поскольку зачастую это крупные компании), большого количества менеджеров среднего звена (директоров офисов, начальников крупных подразделений) причем даже территориально работающих в разных местах (в разных городах, где есть филиалы и представительства туроператора, за рубежом), множества менеджеров низшего звена (контролирующих отдельные вопросы в рамках служб в территориальных офисах). А турагенсткая деятельность может быть очень просто управляема: если это один офис – один топ-менеджер и несколько подчиненных (менеджеры по продажам, авиа-ж/д-кассиры, бухгалтер); если несколько офисов – тогда система усложняется (помимо директора появляются средние звенья – начальники офисов), если это крупная сеть – могут вводиться специальные отделы, службы. Но, как правило, данная структура все равно будет проще в управлении, чем у туроператора.














2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РУКОВОДСТВА ЗАО «АМАРА-ТРЕВЕЛ»
2.1. Общая характеристика турфирмы, организации ее руководства


ЗАО «Амара-тревел» - фирма-турагент, работающая в Москве, имеющая три офиса в разных районах. Основные направления деятельности данной фимры:
- продажа туров от известных туроператоров (Турция, Греция, Кипр, ОАЭ, Израиль, Черногория);
- продажа авиа и железнодорожных билетов (авиакассы от «Аэрофлота», железнодорожные кассы от ОАО «РЖД»);
- бронирование мест в отелях за рубежом и в России по заявке клиента;
- бронирование мест на базах отдыха, санаториях, пансионатах в России и СНГ (в основном – Московская область и Центральная Россиия, а также Краснодарский край, Крым);
- помощь в оформлении документов (визы).
Структура управления фирмой имеет следующий вид:










Рис. 4. Структура управления ЗАО «Амара-тревел»

Как видно из приведенной схемы, управлением фирмы занимается генеральный директор, являющийся менеджером высшего звена.
В качестве менеджеров среднего звена фирмы выступают непосредственно подчиненные ему:
- заместитель генерального директора (который занимается, в основном, хозяйственными вопросами, включая вопросы аренды, ремонта, закупки материалов, если необходимо, транспортом, связью и т.п., в его подчинении 3 технических специалиста (1 инженер, 1 инженер-менеджер, 1 водитель-грузчик);

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.
Руководитель (менеджер) – всегда важное звено в организации. Руководство представляет собой формы взаимодействия индивида с окружающим миром, которые зависят от ряда факторов: системного, индивидуального и социального характера. Некоторая часть факторов поведенческого руководства имеет индивидуальную окраску, то есть, так или иначе связана со свойствами личности.
Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей с целью подчинения их своей воле. В процессе установления власти менеджера над своей структурой (где он является руководителем), необходимо соблюдать баланс власти: излишняя властность, подавление инициативы, подавление свобод инициирует уход наиболее квалифицированных и уверенных в себе работников, притом, возможно, и к конкурентам, а также не стимулирует наиболее эффективную работу (т.к. творческая инициатива подавляется). Низкий же уровень власти приводит к потере контроля над персоналом, что может привести как к снижению стимулов для работы, так и откровенному невыполнении персоналом своих обязанностей, некачественному выполнению, злоупотреблениям, на которые начальство «закрывает глаза», что негативно отразится на работе фирмы.
Рассмотренная фирма-турагент ЗАО «Амара-тревел» специализируется на выездном туризме, продаже билетов на самолеты и поезда, бронировани и оформлении документов. Фирма имеет три офиса продаж, головной офис. Высшим руководителем является генеральный директор, менеджерами среднего звена – его подчиненные заместитель, главный бухгалтер, начальники трех офисов продаж.
Отмечено, что, в основном, управленческие связи фирмы имеют вертикальный характер, хотя, менеджеры среднего звена, в принципе, дают достаточно много свободы своим подчиненным в принятии решений по своим вопросам деятельности (в основном, связанными с продажами, работой с клиентами). Стиль руководства фирмы – в основном либеральный или демократичный.
При этом, имеет место ряд недостатков управления, основными из которых являются слабость горизонтальных связей между менеджерами среднего звена (в итоге, большинство решений принимаются через генерального директора, что замедляет скорость принятия решений), слабость горизонтальных связей между менеджерами низшего звена (что также замедляет работу), перегруженность в итоге высших уровней руководства, а также наличие и рост числа конфликтов, немалая часть которых возникает и с потребителями услуг, в том числе, и по причине медленного решения некоторых вопросов.
Для оптимизации деятельности фирмы ее топ-менеджеру предложено конкретизировать миссию, ввести новые регламенты, регулирующие горизонтальные связи, более оптимально подойти к вопросам управления маркетингом и продажами (во взаимодействии), конкретизировать миссию фирмы и довести до всех сотрудников для устанения или хотя бы минимизации конфликтов между собой и, главное, с клиентами. Также предложено более тщательно подойти к подбору и удержанию опытного персонала, что важно в условиях кризиса в туристском бизнесе не сегодняшний день.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аверченко Л. К. Стили и методы руководства организацией // Бизнес-журнал, 2008, № 8. –с.17-29.
Андреенко И. А. Типология стилей руководства // Проблемы теории и практики управления, 2008, № 5.- с.11-18
Беляцкий Н. П. Техника работы менеджера. Учебное пособие - М.: Финансовый менеджмент, 2005.
Бехетов А.С. Управление турфирмой: современный подход // Проблемы теории и практики управления, 2007, № 4.- с.21-28
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 2003
Веснин В. Р. Основы менеджмента. Учебник – М.: «Триада, ЛТД», 2005.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник - М.: Высшая школа, 2005.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание – М.: ЮНИТИ, 2005
Добренькова Е.В. Психология формирования команд в бизнесе: Учеб. метод. пособие - М.: Изд-во Междунар. ун-та бизнеса и упр., 2005.
Колесников Ю. Краткий толковый словарь практического кадрового менеджмента// Служба кадров. - 2005. - N 8. - С. 106-109.
Менеджмент организации. Учебник / Под ред. З. П. Румянцевой - М.: ИНФРА-М, 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебник. Пер. с англ. - М.: Наука, 2003.
Ромашов О. О. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления, 2008, №5. – с.16-25
Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. Учебник для ВУЗов - СПб: Питер, 2004., с. 290.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему взаимодействий руководства с персоналом // Управление персоналом, №12, 2008. – с.22-29.