Введение

Процесс принятия управленческих решений представляет собой организационный механизм решения проблемы и является непрерывным процессом, на который влияет множество факторов.
Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).
Актуальность данной темы исследования можно подчеркнуть тем, что разработка управленческих решений – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности зависит успех дела.
Характер решаемой проблемы, цели и задачи исследования определяют, каким должен быть объект исследования. В данной работе объектом исследования выступают аспекты теории управления в области принятия решений. Предметом исследования являются среда и методы принятия управленческих решений.
Таким образом, цель данной работы изучить методы и модели формирования управленческих решений. Данная цель реализуется посредством решения следующих взаимосвязанных задач:
- показать сущность управленческих решений;
- рассмотреть методы и способы принятия управленческих решений.
В данной работе были использованы методы обобщения, элементы моделирования, элементы исторического анализа, сравнительно-правовой анализ литературных источников и документов, информационно-правовой и иные методы научного анализа и исследования.
Структура работы определяется ее объектом, целями и задачами исследования и в соответствии с этим состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Вряд ли большая польза будет извлечена, например, из того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.
Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи получили широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным давлением, главные менеджеры должны принять решение по выбору возможных вариантов действий. Можно послать президента компании с подарком, мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворении покупателей - одобрение общественности будет получено при совсем небольших издержках.
2. Постановка целей
За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»
3. Разработка альтернативных решений
Альтернативные решения — два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.
Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой, и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов, Этот процесс попарного сравнивания напоминает метод отбора команд к баскетбольному турниру. И так же, как в согласительных матчах, отвергнутые альтернативы могут быть сравнены между собой, позволяя менеджеру построить иерархию альтернатив.
Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.
При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации, об издержках массовой рекламной кампании с одной стороны, и с другой, о потенциальных размерах доступных рынков, и т. д.
4. Выбор альтернативы. В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив.1 Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. (В следующем разделе мы рассмотрим приемы, которые "облегчают этот процесс). Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе,
1. Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.
2. Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.
3. Каковы организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. Должно ли оно приниматься во всеуслышанье, или лучше сделать это без огласки. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Проще говоря, менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.
5. Осуществление альтернативы
Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы вовлечены в осуществление решения.
1. Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.
2. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняться.
3. Назначение специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.
4. Распределение ресурсов. Осуществление решения может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.
5. Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.
6. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом.1 Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.
6. Оценка результатов решения
После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.


1.2 Требования к решению, качество и содержание решения

Для того, чтобы быть эффективным, то есть достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (Поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.);
2) содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3} быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (Иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях.);
5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в ОПС линейно-функциональный конфликт.);
6) быть гибким, то есть изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения.
Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.1
Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения. Организация выполнения решения может включать два аспекта.
Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур ОПС.
Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в ОПС линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления (департаментизации) ОПС и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в ОПС, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.
Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким: общеорганизационным или целевым.
Общеорганизационным стимулированием условимся называть стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.
Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста. Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор, кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и т.д.). Другие возможности стимуляции и мотивации при разработке решения рассматриваются в соответствующем параграфе.
Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.
Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:
1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации.);
2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятии, передачи и организации исполнения;
4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Таким образом, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

Заключение

Принятие решений — процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Решение — сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан — решение принято. Принятие решения не избежать, так как ясно, что сам по себе уход от принятия решения есть принятие решения.
Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. В этом смысле люди принимают решения на каждом отрезке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным видом деятельности. Например, когда люди заканчивают работу и проводят свободное время, они могут играть в шахматы, идти в кино или на прогулку. Выбор одного из этих вариантов есть принятие решения, такое же, как выбор менеджера.
Решения — это часть повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются значительно дальше, чем просто на человека или его семью, но на всех людей данной организации.
Решение, где провести отпуск с семьей, с одной стороны, является частным, так как затрагивает только членов этой семьи. С другой стороны, управленческое решение о плане на время отпусков в компании — уже общественное решение, так как затрагивает всех людей, имеющих в этой фирме рабочие места. Поэтому исследовать искусство и науку принятия управленческих решений важно не только для фирмы в целом, но для каждого конкретного индивида.
Для деятельности менеджера разработка управленческого решения является важнейшей составляющей и по праву может быть названа центральным звеном менеджмента. Функции решения в методологии и организации процесса управления многообразны. Это связано со сложностью и разнообразием целей, типов менеджмента, условий и факторов качества принимаемых решений. Часть условий любого управленческого решения составляют условия неопределенности и риска.
Решения должны удовлетворять некоторому множеству требований: быть эффективными, реализуемыми, стимулирующими и (или) мотивирующими, ответственными, своевременными, предусматривать возможность контроля и др. Для этого при их разработке в рамках системного подхода необходимо использовать специальные методы. К ним относятся модели управленческих решений. Существуют три типа моделей, описательные, аналоговые и символьные.
Эффективное принятие решений – это одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Список использованной литературы

Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – г.Железнодорожный, Моск.обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 2004. – 400с.
Гусев Ю.В. Стратегическое управление. – Новосибирск: Иванов и К, 2004. - 119с.
Основы менеджмента / под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2004. – 432с.
Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К, 2003. – 300с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-Синтез, 2004. –272с.
Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений. – Калининград. 2003. – 150с.