Введение


Постановка управленческого учета - сложная задача, которая часто происходит в рамках реорганизации всей компании. Максимальная полезность информации системы управленческого учета зависит от многих факторов. В частности, от того, грамотно ли выделены и учтены цели предприятия и стратегии их достижения при разработке системы управленческого учета, правильно ли выбраны центры финансовой ответственности, соответствует ли технология бизнес-процессов задачам компании и планируемой системе управленческого учета, целесообразна ли система распределения накладных расходов, как налажены горизонтальные связи и распределена система ответственности по сбору информации и составлению бюджетов, какая система мотивации персонала принята в компании и др. Однако результаты, полученные от внедрения эффективной системы управленческого учета, позволяют достичь главной цели - повысить качество управления компанией.
Тема реферата «Управление бизнесом в строительстве» довольна актуальна в настоящее время. Финансовыми директорами строительных компаний чаще всего становятся специалисты, уже имеющие опыт работы в этой отрасли, - бывшие главные бухгалтеры или директора по развитию. Но в последнее время, ввиду того, что в отрасли не хватает квалифицированных кадров, финансовое управление крупной строительной компании нередко возглавляет профессионал из другой отрасли, которому приходится сталкиваться с абсолютно новыми для него проблемами.
Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности. Сложно говорить о том, действительно ли завершился период первоначального накопления капитала, которому свойственны скорее жесткие методы перераспределения собственности и сфер влияния, чем совершенствование менеджмента. Но так или иначе появляется все больше и больше управленческих команд, стремящихся организовать деятельность вверенных им бизнесов с наибольшей отдачей. В этом смысле отечественные управленцы проходят путь, аналогичный пути их зарубежных коллег в исторической ретроспективе, правда, в гораздо более сжатые сроки. Такой темп, с одной стороны, серьезно компенсирует многолетнее отставание в менеджерской культуре, а с другой - приводит к малой проработанности важнейших управленческих технологий.
Строительная отрасль в нашей стране переживает бурное развитие. Во всех городах России (и не только крупных) происходит массовая застройка жилых кварталов и офисных корпусов. Следует сказать, что строительные компании различаются по области деятельности (застройщики с нуля, генподрядчики, сдача «под ключ» определенных работ и т.д.), а также по размеру (крупные, средние предприятия, небольшие фирмы, индивидуальные предприятия). В зависимости от масштаба предприятия и его вида деятельности разнятся и особенности бухгалтерского учета и налоговой отчетности в конкретной строительной организации.
Целью реферата раскрыть особенности управления бизнесом в строительных организациях.
Для решения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
Рассмотреть проблемы ведения бизнеса в строительных компаниях.
Оценить систему управления строительным бизнесом.
Проанализировать уровень управления в строительстве.
Структурно работа включает введение, три параграфа, заключение, список использованной литературы.

¦администрирования¦ R ¦ R ¦
¦ ¦R = ----------¦объекте; ¦
¦ ¦ SUM A ¦R - расстояние до отдельного объекта ¦
¦ ¦ R ¦ ¦
+-----------------+--------------+----------------------------------------+
¦5. Коэффициент ¦ Ч ¦Ч , Ч - соответственно фактическая ¦
¦соблюдения норм ¦ ф ¦ ф н ¦
¦управляемости ¦К = ---- ¦и нормативная численность работников, ¦
¦ ¦ упр Ч ¦подчиненных одному руководителю ¦
¦ ¦ н ¦ ¦
L-----------------+--------------+-----------------------------------------

В качестве характеристик экспертной оценки организационной структуры могут быть приняты следующие:
- инновационность и гибкость структуры по отношению к изменениям внешней среды;
- организационное обеспечение оперативности принятия управленческих решений;
- возможности диверсификации без потери контроля за деятельностью;
- эффективность управления в увеличении конкурентоспособности строительного предприятия.
Управление бизнесом в строительстве предполагает необходимость постоянно выявлять соответствие организационной структуры состоянию внешней среды, технологии, размерам компании. При сопоставлении размеров организации с организационной структурой следует иметь в виду, что чем больше организация, тем большей степенью формализации должна обладать организационная структура.
Анализу должны быть подвергнуты мегаструктурные формы организации бизнеса, которые закрепляют укрупненное разделение имущественных интересов предприятий и ключевых функций бизнеса.
При формировании аналитического инструментария системы управления следует опираться на следующие принципы:
- в системе оценки должны присутствовать показатели, характеризующие результаты деятельности управляемого объекта, а также управляющей системы;
- системный подход с учетом всех групп экономических интересов;
- принцип сопоставимости показателей по времени, по затратам и результатам конкретного управленческого решения;
- в систему входят показатели, относящиеся ко всем важнейшим аспектам управленческой деятельности.
Анализ систем управления строительным предприятием следует проводить по следующим направлениям (см. рис. 1).







---------------------------¬
¦Комплексная оценка системы¦
¦ управления строительным ¦
¦ предприятием ¦
L------------T--------------
---------------T------T--------+-----T-----------------------¬
\¦/ \¦/ ¦ \¦/ \¦/
------+----¬ ------+----¬ ¦ -------------+-----------¬ --------+------¬
¦ Анализ ¦ ¦ Анализ ¦ ¦ ¦ Анализ информационно- ¦ ¦ Анализ ¦
¦ структуры¦ ¦технологии¦ ¦ ¦технического обеспечения¦ ¦управленческих¦
¦управления¦ ¦управления¦ ¦ ¦ управления ¦ ¦ кадров ¦
L----------- L----------- ¦ L------------------------- L---------------
\¦/
-------+------¬
¦ Анализ ¦
¦экономических¦
¦ результатов ¦
¦ управления ¦
L--------------
Рис.1 Комплексная оценка эффективности управления
строительным предприятием

Анализ технологии управления должен выявить соответствие элементов системы управления, форм взаимодействия уровней управления, системы управления и управляемого объекта. При этом анализируется:
- общая продолжительность цикла разработки типового управленческого решения;
- скорость реагирования управляющей системы на сигналы об отклонениях объекта управления от запланированных параметров;
- степень параллельности выполненных работ аппаратом управления;
- коэффициент ожиданий, т.е. удельный вес времени на согласование и передачу документов из подразделения в подразделение.
Объектом анализа системы управления является структурное соответствие ее простых и комплексных элементов, в частности соответствие:
- системы в целом задачам и особенностям развития объекта управления;
- подсистем разных уровней, что является условием их согласованных действий;
- организационной структуры экономическому механизму хозяйствования;
- информационного обеспечения содержанию и механизмам выполнения управленческих работ.
Подсистемы оценки системы управления строительного предприятия приведены в приложении 1.
Комплексная оценка эффективности управления организацией может определяться на основе учета следующих факторов:
- темп роста объема реализации продукции на одного управленческого работника;
- темп роста чистой прибыли на одного управленческого работника;
- темп роста стоимости основных производственных фондов на одного управленческого работника;
- темп роста численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника.

Заключение

В связи с переходом к рыночной экономике возникла потребность в новых подходах к оценке эффективности управления, методологии ее измерения. Современное наиболее распространенное определение эффективности управления сводится к тому, что эффективность управления определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.
Систему управления и ее эффективность следует рассматривать в трех уровнях:
- как органичную часть системы более высокого порядка (эффективность может быть выражена через показатели деятельности строительного предприятия как результат взаимодействия с внешней средой);
- как самостоятельную целостную систему (выражается через характеристики способности организации к решению стоящих управленческих задач);
- как сосредоточение элементов с присущими им специфическими свойствами (на этом уровне может быть рассмотрена эффективность использования управленческих ресурсов).
Одним из важных направлений анализа структуры управленческого персонала является сравнение фактической численности с плановой (нормативной) по функциональным подгруппам:
- общее (линейное руководство предприятия);
- организационная подготовка строительного производства, включая проектирование будущего объекта;
- технологическая подготовка производства;
- оперативное управление строительным производством;
- организация труда;
- организация учетно-аналитического обеспечения;
- обеспечение финансовой деятельности;
- обеспечение планирования деятельности строительного предприятия.
В процессе управления строительным бизнесом следует выявить проблемы, решение которых зависит от конкретного уровня управления. Если таким образом не систематизировать аналитические показатели изначально, потребуется создание дополнительных управленческих связей, обеспечивающих своевременное реагирование на недопустимые или нежелательные изменения в организации.
Достаточно большое внимание в экономической литературе уделяется моделированию бизнес-процессов, их реформированию, но недостаточно раскрыты вопросы их диагностики. По сути, в теории и практике экономического анализа акцент делается на результатах, а ведь проблемы организации зарождаются в процессах; именно анализ «дефектов» бизнес-процессов обеспечивает раннюю диагностику проблем бизнеса и своевременное их решение.
Один из возможных подходов заключается в формировании систем аналитических показателей в разрезе бизнес-процессов строительной организации, как основных, так и вспомогательных.

Список литературы

1.Авакян, А.В. Непрерывность бизнеса / А.В.Авакян // Финансовая газета.-2009.-№8.-С.9
2.Баранников, А.Ф., Гаврилов В.М., Предтеченская И.И. Анализ интенсивности управленческого труда в строительстве./ А.Ф.Бараников - М.: МИУ, 2005.-210с.
3.Боровков, П.С. Управление бизнесом через экономику / П.С.Боровков // Экономический анализ — теория и практика.-2008.-№1.-С.11
4.Войко, Д.В. Бюджетное управление строительными компаниями / Д.В.Войко // Аудиторские ведомости.-2008.-№3.-С.9
5.Климов, А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством/ А.А.Климов . - М.: Стройиздат, 2004.-225с.
6.Симнеонов, Р.Ю. Анализ уровня управления в строительном управлении / Р.Ю.Сименеонов // Экономический анализ — теория и практика.-2008.-№7.-С.12
7.Соколов, С.К. Хозяйственный способ в строительстве/ С.К.Соколов // Финансовая газета.-2007.-№10.-С.9
8.Соловьев, В.С. Функциональный анализ систем управления строительно-монтажным производством./ В.С.Соловьев - М.: ВИПКЭнерго, 2005.- 156с.
9.Софриков, А.В. Методика подготовки организационной диагностики систем управления в строительных организациях/ А.В.Софриков // Экономика строительства. – 2007.-№3.-С.11
10.Филина, Ф.Н. Бухгалтерский и налоговый учет в строительныхкомпаниях / Ф.Н.Филина .-М.:Гросс Медиа.-2009.-С.7







Приложение 1
Таблица 3
Подсистемы оценки системы управления

------------------T----------------------------T--------------------------¬
¦ Показатели ¦ Формула ¦ Обозначения ¦
+-----------------+----------------------------+--------------------------+
¦1. Эффективность ¦1. Коэффициент эффективности¦П - прибыль после уплаты ¦
¦управленческих ¦ ¦налога; ¦
¦решений ¦ П ¦Ч - численность ¦
¦ ¦ К = ----. ¦ АУП ¦
¦ ¦ э Ч ¦административно- ¦
¦ ¦ АУП ¦управленческого персонала;¦
¦ ¦ ¦ЭДС - экономическая ¦
¦ ¦2. Коэффициент экономической¦добавленная стоимость ¦
¦ ¦добавленной стоимости ¦бизнеса; ¦
¦ ¦ ¦З - управленческие ¦
¦ ¦ ЭДС ¦ у ¦
¦ ¦ К = ----. ¦затраты ¦
¦ ¦ дс Ч ¦ ¦
¦ ¦ АУП ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦3. Коэффициент отдачи затрат¦ ¦
¦ ¦на управление ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ П ¦ ¦
¦ ¦ К = --- ¦ ¦
¦ ¦ оз З ¦ ¦
¦ ¦ у ¦ ¦
¦ ¦ у ¦ ¦
+-----------------+----------------------------+--------------------------+
¦2. Работа ¦1. Коэффициент затрат на ¦З - общие затраты ¦
¦с кадрами ¦управление ¦предприятия; ¦
¦ ¦ ¦ о ¦
¦ ¦ З ¦З - расходы на оплату ¦
¦ ¦ у ¦ АУП ¦
¦ ¦ К = ---. ¦труда административно- ¦
¦ ¦ зу З ¦управленческих работников ¦
¦ ¦ ¦в отчетном периоде; ¦
¦ ¦2. Коэффициент динамики ¦ б ¦
¦ ¦оплаты труда ¦З - расходы на оплату ¦
¦ ¦ ¦ АУП ¦
¦ ¦ о ¦труда административно- ¦
¦ ¦ ЗП ¦управленческих работников ¦
¦ ¦ АУП ¦в базовом периоде; ¦
¦ ¦ К = -----. ¦Ч - численность ¦
¦ ¦ до б ¦ лп ¦
¦ ¦ ЗП ¦управленческого персонала ¦
¦ ¦ АУП ¦на объектах строительства;¦
¦ ¦ ¦ пк ¦
¦ ¦3. Коэффициент соотношения ¦З - годовые затраты ¦
¦ ¦линейного управленческого ¦ АУП ¦
¦ ¦персонала ¦на повышение квалификации ¦
¦ ¦ ¦административно- ¦
¦ ¦ Ч ¦управленческого персонала;¦
¦ ¦ лп ¦Ч - численность ¦
¦ ¦ К = ----. ¦ ув ¦
¦ ¦ сл Ч ¦уволенных работников ¦
¦ ¦ АУП ¦административно- ¦
¦ ¦ ¦управленческого персонала ¦
¦ ¦4. Уровень затрат ¦ ¦
¦ ¦на повышение квалификации ¦ ¦
¦ ¦административно- ¦ ¦
¦ ¦управленческого персонала ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ПК ¦ ¦
¦ ¦ З ¦ ¦
¦ ¦ АУП ¦ ¦
¦ ¦ У = ----. ¦ ¦
¦ ¦ з Ч ¦ ¦
¦ ¦ АУП ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦5. Уровень стабильности ¦ ¦
¦ ¦управленческих кадров ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ Ч ¦ ¦
¦ ¦ ув ¦ ¦
¦ ¦ К = ---- ¦ ¦
¦ ¦ тк Ч ¦ ¦
¦ ¦ АУП ¦ ¦
+-----------------+----------------------------+--------------------------+
¦3. Информационно-¦1. Уровень механизации ¦T - затраты времени на ¦
¦технические ¦и информатизации ¦ и ¦
¦характеристики ¦управленческих процессов ¦выполнение управленческих ¦
¦ ¦ ¦функций, обеспеченных ¦
¦ ¦ T ¦техническими средствами и ¦
¦ ¦ и ¦комплексными программами, ¦
¦ ¦ К = --. ¦ч; ¦
¦ ¦ и T ¦T - общие затраты времени¦
¦ ¦ о ¦ о ¦
¦ ¦ ¦на выполнение ¦
¦ ¦2. Коэффициент непрерывных ¦управленческих функций, ч;¦
¦ ¦информационных потоков ¦T - средняя нормативная ¦
¦ ¦ ¦ н ¦
¦ ¦ T ¦продолжительность ¦
¦ ¦ н ¦прохождения основных ¦
¦ ¦ К = -- ¦документов; ¦
¦ ¦ н T ¦T - средняя фактическая ¦
¦ ¦ ф ¦ ф ¦
¦ ¦ ¦продолжительность ¦
¦ ¦ ¦прохождения основных ¦
¦ ¦ ¦документов ¦
+-----------------+----------------------------+--------------------------+
¦4. Структурные ¦1. Коэффициент соотношения ¦Ч - численность ¦
¦характеристики ¦численности линейного ¦ лп ¦
¦(рациональность ¦управленческого персонала ¦линейного персонала ¦
¦организационно- ¦и общего числа управленцев ¦на объекте строительства; ¦
¦управленческой ¦ ¦К - число управленческих
¦структуры) ¦ Ч ¦ фв ¦
¦ ¦ лп ¦функций, фактически ¦
¦ ¦ К = ----. ¦выполненных; ¦
¦ ¦ сл Ч ¦К - число управленческих
¦ ¦ АУП ¦ фн ¦
¦ ¦ ¦функций в рамках ¦
¦ ¦2. Коэффициент ¦рациональной структуры ¦
¦ ¦функциональной достаточности¦управления; ¦
¦ ¦ ¦ ф ¦
¦ ¦ К ¦Н - средняя численность ¦
¦ ¦ фв ¦ у ¦
¦ ¦ К = ---. ¦работников в расчете ¦
¦ ¦ фд К ¦на одного руководителя; ¦
¦ ¦ фн ¦Н - средняя численность ¦
¦ ¦ ¦ у ¦
¦ ¦3. Коэффициент соблюдения ¦работников в расчете ¦
¦ ¦норм управляемости ¦на одного руководителя ¦
¦ ¦ ¦по рекомендации ¦
¦ ¦ ф ¦для организаций данного ¦
¦ ¦ Н ¦профиля и численности ¦
¦ ¦ у ¦ ¦
¦ ¦ К = -- ¦ ¦
¦ ¦ сн Н ¦ ¦
¦ ¦ у ¦ ¦
+-----------------+----------------------------+--------------------------+
¦5. Характеристики¦Коэффициент надежности ¦Р - общее число принятых ¦
¦технологии ¦управленческой системы ¦управленческих решений; ¦
¦управления ¦ ¦Р - число нереализованных¦
¦ ¦ 1 - Р 1 - Р ¦ н ¦
¦ ¦ н нэ ¦управленческих решений; ¦
¦ ¦ К = ------ или ------- ¦Р - число решений, ¦
¦ ¦ Р Р ¦ нэ ¦
¦ ¦ ¦по которым не получен ¦
¦ ¦ ¦планируемый результат ¦
L-----------------+----------------------------+---------------------------