Введение
В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют организации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. "Дженерал Моторс", например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства – США, Японию, СССР и др., так и различные организации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру.
Управление организациями – это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется архисложным хитросплетением влияния многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину.
Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления – то есть воздействия на людей. Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе – культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье – это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.
Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это не просто "инструменты управления". В живых, реальных хозяйственных и социальных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.
Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений

Быть лидером в снабжении предприятий и организаций РФ высококачественными запасными частями и оборудованием для подвижного состава и различного вида дизелей с целью обеспечения их бесперебойной работы за счёт осуществления комплексных поставок, предоставления сервисных услуг, а также услуг по всем видам ремонта, оказывая при этом содействие экономическому развитию наших клиентов на основе эффективных партнёрских отношений, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами.

Лозунговый вариант

Локомотив-Дизель-Сервис: у нас есть всё !!!













































5.2. Разработка целей ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на 2003 год

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.
В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.
Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»).
Разрабатываются цели в два этапа:
Определяют качественные цели (направление).
Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.
Перед тем как сформулировать цели, стоит сделать некоторое замечание. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании будут направлены именно на усиление лидирующей позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
Рассмотрим процесс разработки целей на 2003 год для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

Этап 1
Корпоративный уровень
Укрепить позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на рынке РФ и стран СНГ путём увеличения объёма поставок продукции на 30%.

Функциональный уровень
Маркетинг
I. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.
Расширить ассортимент продукции.
Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава (30 тыс. руб.).

Заключение
В заключение приводятся основные результаты проведённого анализа, а также рекомендации по улучшению процесса стратегического планирования на предприятии.
Анализ машиностроительной отрасли, в которой функционирует ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.
Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка, что даёт ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств и отсутствием там собственных производителей запчастей.
Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.
Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.
Внешняя среда ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
Несмотря на то, что ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.
Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по бизнесу комплексные поставки выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков). Анализ матрицы МакКинси подтверждает это.
Для комплексных поставок предприятию следует выбрать альтернативу «рост». В отношении ремонта подвижного состава и дизелей следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост».
Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.
По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Белорусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения.
Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу была использована матрица Томпсона и Стрикланда. Согласно данной матрице, по направлению бизнеса «комплексные поставки» можно предложить использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта) и вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции).
По направлению «ремонт подвижного состава и дизелей» наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.
Для обоих видов деятельности предприятия можно рекомендовать также можно рекомендовать выбрать стратегию развития рынка для деятельности на рынках Белоруси, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана. Данную стратегию следует развивать параллельно основной по мере того, как будут получены данные маркетингового исследования о привлекательности данных регионов.
Что касается конкурентной (маркетинговой) стратегии, то по обоим бизнесам для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наиболее приемлемым будет избрать стратегию дифференцирования.
В основу маркетинговой стратегии была положена идея о создании промышленного бренда «Локомотив-Дизель-Сервис» как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественных запчастей для подвижного состава и дизелей и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг по их обслуживанию и ремонту.
В отношении производства предприятию была предложена стратегию развития производственных мощностей за счёт лизинга нового оборудования в сочетании с расширением масштаба производства традиционной продукции, а также освоением производства новой продукции.
В развитие маркетинговой и производственной стратегии была предложена финансовая стратегия, наиболее приближенная к агрессивной («краткосрочная агрессия»). Она заключается в следующем: внеоборотные активы финансируются полностью за счёт собственного капитала.
Следует обратить внимание на довольно высокий риск выбранной стратегии. Однако потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации
На сегодняшний день на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт формирования отдела кадров.
Это потребует найма новых сотрудников. Кроме того, расширение масштабов производства также повлечёт за собой набор рабочих.
Для совершенствования системы мотивации работников следует провести исследование, направленное на изучение мотивационной структуры работников и создание на его основе новой системы мотивации, в том числе и системы оплаты труда.
Думается, что реализация выбранных направлений развития позволит компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.

Список литературы
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Изд-во «Дело и сервис», 2000.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: «Экономика», 2001.
Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2002.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1997.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.
Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Изд-во «Финпресс», 1999.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.
Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика железных дорог, № 11, 2002
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
Клюев Н.Н. Экологические итоги реформирования России // Экология и жизнь, № 4, 2002.
Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - К.; М.; СПб.: Издат дом «Вильямс», 2001.
Круглов М.И. стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 1998.
Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 1998.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика железных дорог, № 7, 2002
Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М.: «Ось-89», 1997.
Самсонов А.Л. О роле и месте экологии в обществе // Экология и жизнь, №3, 2000
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.
Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2000.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002.
www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/
www.dis.ru
www.lds.ru
www.rea-centre.narod.ru
www.ivr.ru
www.forecast.ru
www.ruseconomy.ru
www.akm.ru
www.investmentrussia.ru
www.ecolife.ru