Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результат своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такт понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.
Правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации сдельной функции. Общим для всех правил является то, что устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.
Цель данной работы является рассмотрение имеющейся стратегии реального предприятия и разработка новой более эффективной стратегии управления фирмой.
Цель данной работы будет достигнута в результате следующих задач:
Исследование теоретических аспектов стратегии развития;
Изучение механизма выбора стратегий для предприятия ЗАО «Мосорехопт»;
Разработка оптимальной стратегии.
Определение оптимальной стратегии поможет предприятию закрепить свое место на рынке, увеличить объем продаж, а, следовательно, и долю на рынке.
Для анализа предприятия необходимо исследовать основные понятия, типы и инструменты стратегического управления организацией, все те знания, которые необходимы менеджеру для того, чтобы выработать верную стратегию деятельности своего предприятия. Для того чтобы разработать стратегию следует в первую очередь рассмотреть состояние самого предприятия, его организационно-правовую форму, отраслевую принадлежность, особенности ассортимента продаваемой продукции и экономические показатели деятельности предприятия.
Для выявления конкурентоспособности компании следует рассмотреть такие показатели, как доля предприятия на рынке данной продукции, конкурентные преимущества, ценовую политику, проводимую в отношении потребителей, проанализировать рекламную кампанию фирмы, а также рассмотреть другие показатели, характеризующие перспективы устойчивого развития предприятия.
Для разработки новой стратегии предприятия необходимо в обязательном порядке проанализировать используемую компанией стратегию, ее положительные и отрицательные моменты. Следует выявить проблемы предприятия, оценить успешность применения стратегии. В результате проведенных исследований и анализа можно будет разработать новую стратегию предприятия, при этом ориентируясь на цели предприятия, которые оно желает достичь. Стратегические цели развития компании должны увязываться с возможностями предприятия, а также с интересами групп влияния (в основном потребителей).
Только после проведенной работы можно разработать конкурентную стратегию предприятия, обосновав ее тем или иным положением компании на рынке. В результате определения стратегии необходимо определить рекомендации будущих мероприятий предприятия, благодаря которым оно сможет достичь намеченных целей.

В виду отсутствия данных (нет остатков товаров на складе) данный показатель рассчитать невозможно.
Длительность нахождения в авансах поставщика
d 14 = стр. 245 * t / Поступление запасов по п/оплате + стр. 245 конец года – стр. 245 начало года
d 14 пред. = 65, 37 * 360 / 2 805, 67 + 0 –130, 74 = 8,8 (дней)
d 14 отч. = 93, 22 * 360 / 5 665, 67 + 130, 74 – 55, 70 = 5,84 (дня)
В среднем длительность нахождения в авансах поставщика снизилась в отчетном году на 3 дня.
Длительность процесса производства и 16. Длительность хранения готовой продукции.
В виду отсутствия данных (нет остатков товаров на складе) данные показатели рассчитать невозможно.
Все показатели, характеризующие деловую активность, организации сведем в таблице 2.10.
Таблица 2.10 Коэффициенты деловой активности
Коэффициент общей оборачиваемости d1 отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Этот показатель деловой активности имеет важное аналитическое значение, так как он тесно связан с прибыльностью организации, а следовательно, влияет на результативность финансово-хозяйственной деятельности.
Коэффициент оборачиваемости материальных средств d6 в 2002 году увеличился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это изменение связано не только с ростом выручки от продаж, но и с одновременным сокращением в отчетном году запасов на анализируемом предприятии.
Оборачиваемость денежных средств, которую характеризует показатель d7, в отчетном году увеличилась до 0,02 оборота. Что касается роста коэффициента оборачиваемости, то он обусловлен как ростом выручки, так и одновременным сокращением остатка денежных средств.
Таким образом, дав общую характеристику показателя управления активами, следует отметить, что по данным анализа показателей d8, d9, d10, d11 можно сделать следующий вывод: в отчетном периоде значения коэффициента оборачиваемости средств в расчетах на начало и конец года не очень отличаются от коэффициентов оборачиваемости кредиторской задолженности. В частности, средний срок погашения дебиторской задолженности составляет 0, 86 дней, а средний срок погашения долгов организации по текущим обязательствам равен 0, 65 дней.
Следующим этапом анализа деловой активности является расчет финансового цикла, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота.
ФЦ = ОЗ + ОДЗ – ОКЗ
где, ОЗ – производственно-комерческий цикл;
ОДЗ – оборачиваемость дебиторской задолженности;
ОКЗ – оборачиваемость кредиторской задолженности.
ОЗ = ОВ + ОПП + ОГП = 0 + 0 + 0
ФЦ отч.= 0 + 0,86 – 0, 65 = 0, 21 (дня)
ФЦ пред. = 0 + 5, 38 – 4, 10 = 1, 28 (дня)
Продолжительность финансового цикла в отчетном году короче, чем в предыдущем. Это говорит о том, что длительность денег, находящихся в обездвиженном состоянии снизилась, а следовательно улучшилась результативность работы предприятия, то есть увеличилась прибыльность. Снижение финансового цикла могло произойти за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.
На основание данных формы № 2 проведем факторный анализ изменения прибыли от реализации. Для этих целей данные формы № 2 сведем в таблице
Таблица 2.11. Факторный анализ прибыли (в тыс. рублях)
Как видно из таблицы 2.11. Прибыль от реализации увеличилась на 115, 92 тыс. рублей.
Найдем влияние каждого отдельного фактора на это изменение.
Расчет влияния фактора «Выручка от продажи»
Сначала рассчитаем влияние на прибыль от продаж цены, по которой продавалась продукция . Для этого выручку от реализации отчетного периода приведем в сопоставимый вид через индекс цены.
Цены на продукцию в отчетном периоде возросли по сравнению с базисным в среднем на 8 %. Тогда индекс цены составит:
Jц = 100 + 8 / 100 = 1, 08
Следовательно, выручка от продаж в отчетном периоде в сопоставимых ценах будет равна:
В* = В1 / Jц
В* = 177 888, 53 / 1, 08 = 164 711, 6 тыс. рублей
Следовательно, выручка от продажи продукции в отчетном периоде по сравнению с прошедшим периодом увеличилась за счет роста цены 13 176, 93 тыс. рублей.
изменение Вц = В1 – В1 / Jц = В1 – В* = 177 888, 53 – 164 711, 6 = + 13 176, 93
изменение Вкол-во товаров = В* - В0 = 164 711, 6 – 96 813, 25 = + 67 898, 35
Увеличение количества реализуемой продукции привело к увеличению выручки в отчетном периоде на 67 898, 35 тыс. рублей.
Общий прирост выручки ( + 81 075, 28 ) получился как за счет повышение цен на 8 %, так и за счет увеличение количества реализуемой продукции. В данном случае на изменение выручки оказали влияние как количественный, так и качественный факторы.
Исходя из данных таблицы 2.11. можно сделать следующие выводы: в отчетном периоде прибыль организации увеличилась на 113, 25 тыс. рублей в результате положительного влияния таких факторов как: количество проданной продукции, изменение цен на реализованную продукцию и увеличение внереализационных доходов. Наибольшее увеличение прибыли произошло из-за увеличения количества проданной продукции. Отрицательное влияние на прибыль оказало увеличение операционных и внереализационных расходов.
Следующим этапом анализа будет анализ чистой прибыли.
Под чистой прибылью, или прибылью, остающейся в распоряжении предприятия, называют величину прибыли после налогообложения.
Для ее анализа составим аналитическую таблицу 2.12.
Таблица 2.12. Анализ чистой прибыли предприятия (тыс. рублей)
Из таблицы 2.12 можно сделать вывод, что балансовая прибыль отчетного года по сравнению с предыдущим годом возросла на 113, 25 тыс. рублей.
В результате того, что увеличилась балансовая прибыль, увеличился и налог на прибыль на 45, 22 тыс. рублей. Также увеличилась и чистая прибыль на 68, 03 тыс. рублей.
Особое внимание обратим на распределение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
В предыдущем году вся сумма чистой прибыли осталась в распоряжении предприятия для пополнения оборотных средств. В отчетном году часть чистой прибыли, в размере 1 260 рублей, была направлена на создание резервного фонда. Резервный фонд создается на предприятие в соответствии с учредительными документами и его размер составляет 15% от Уставного капитала организации. Резервный фонд создается единовременно или в течение нескольких лет в размере, не превышающем 5% от чистой прибыли.
В соответствии с Учетной политикой на предприятие не создаются ни фонд накопления, ни фонд потребления, а вся оставшаяся нераспределенная часть прибыли остается в распоряжении предприятия.
Так как прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия не была использована на выплаты дивидендов, а осталась в распоряжении организации, то рассчитывать данный показатель не имеет смысла. А если учесть, что дивиденды равны нулю, то значения данного показателя совпадут со значениями показателя рентабельности собственного капитала.
Показатели рентабельности ЗАО «МОСОРЕХОПТ» Таблица 2.13.

Рассматривая тенденцию изменения показателей рентабельности
анализируемого предприятия, в целом, можно охарактеризовать ее как положительную, поскольку значения всех показателей по сравнению с 2001 годом улучшились, причем позитивное изменение в относительном выражении, например, у показателя фондорентабельности R5, составило 227 %.
Глава 3. Разработка стратегии ЗАО «Мосорехопт»
3.1. Конкурентные позиции предприятия
При разработке стратегии необходимо больше ориентироваться на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки
Основными конкурентами ЗАО «Мосорехопт» являются следующие компании:
Компания «Фуд-трейд»
Компания ЗАО «Линия-7»
«Русьторг»
«Меридиан»
У компании «Фуд-трейд», как и у изучаемой организации имеются представительства по всей области. Также плюсом этой компании является достаточно сильно развитая сеть торговых представителей, что способствует стимулированию сбыта, то есть более быстрому распространению товаров среди потребителей и при этом имеется положительная тенденция увеличения объема продаж.
Как и компания «Фуд-трейд», ЗАО «Линия –7» работает по области и имеет развитую систему торговых представителей, но в наименьшем объеме, нежели «Фуд-трейд». Показатели рентабельности обеих компаний равны примерно 10-11%, данный коэффициент взят по товарам импульсного спроса (данные предоставлены сотрудниками компаний).
Компания «Русьторг» работает лишь по городу Москве и может конкурировать с изучаемой фирмой лишь на московском рынке товаров. Такую же характеристику имеет и фирма «Меридиан». Так как данные организации не пользуются помощью торговых представителей и занимают небольшую долю рынка оптовой торговли, следовательно, их можно считать менее опасными конкурентами, по сравнению с такими компаниями как «Фудтрейд» и ЗАО «Линия-7». Поэтому при изучении рынка необходимо ориентироваться на более серьезных конкурентов, то есть на данные две компании.
Для определения конкурентного положения предприятия на рынке были проведены маркетинговые исследования. Начальник отдела оптовых продаж и начальник отдела прямых продаж составили анкету для проведения опроса основных клиентов, с целью выявления неудовлетворенных потребностей и недостатков работы предприятия.
Было опрошено 107 клиентов, опрос был проведен торговыми представителями и менеджерами предприятия.
В результате проведенных исследований было выявлено:
75% опрошенных отметили, что ассортимент продукции, на их взгляд, недостаточно широк. Средний балл по данному вопросу составил 7.
Качество продукции оставляет желать лучшего, средний балл по данной статье составил также 7.

Заключение

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
В данной работе была рассмотрена организация, занимающаяся оптовой торговлей по Московской области. Были выявлены главные недостатки данной компании по сравнению с ведущими конкурентами в данной отрасли. У изучаемого предприятия
недостаточно широкий ассортимент продукции;
небольшая доля на рынке товаров;
есть потребность потребителей в более высоком качестве предоставляемой продукции;
многих клиентов не устраивает местоположение и количество торговых точек в изучаемом районе;
за счет того, что в компании представлен широкий выбор импортной продукции, цены на товары сохраняются на высоком уровне;
По конкурентным позициям компания «Мосорехопт» занимает примерно среднее положение, но у организации есть потенциал и средства для развития и достижения больших результатов на рынке.
Проведенный анализ показал, что компания «Мосорехопт» находится в матрице Бостонской консультативной группы в квадранте «Звезды».
Характерной особенностью данного квадрата являются высокие темпы роста спроса на соответствующую продукцию и значительная доля рынка. Этот вид бизнеса приносит прибыль. С другой стороны он требует дополнительных инвестиций, чтобы закрепить и увеличить позицию на рынке. Для такого бизнеса подходящей будет стратегия расширения доли рынка или увеличение массы прибыли путем наращивания объема производства.
По анализу матрицы Томпсона и Стрикланда было определено, что компания расположена в первом квадранте.
Соответственно квадранту, в котором находится фирма, ей следует использовать следующие стратегии развития:
Концентрация. Фирме необходимо усилить позиции на рынке, то есть делать все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо уже усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии o6pатной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходы.
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Таким образом, исходя из полученного анализа можно сформулировать будущее поведение компании на рынке и определить конкретные стратегии развития приемлемые для изучаемой фирмы.
Для достижения целей компании необходимо провести следующие мероприятия:
Повышение квалификации продавцов (проведение семинаров по таким курсам, как деловое общение, искусство ведение переговоров, работа с клиентами);
Обстановке в магазинах, т.е. необходимо изменить дизайн и увеличить количество бесплатных рекламных проспектов на доске объявлений;
Фирме следует произвести переориентацию системы своей работы.
Также необходимо использовать стратегию центрированной диверсификации, т.е. расширение сферы бизнеса на основе добавления новых родственных видов продукции или выход на новые взаимосвязанные рынки.
Следует расширить рекламную политику, применяемую предприятием за счет различных видов рекламы.
Необходимо увеличить ассортимент предлагаемой продукции.
Есть потребность в развитии торговой сети предприятия, что можно осуществить за счет увеличения количества торговых точек по району, а также можно воспользоваться услугами интернета, что повысит объем продаж компании.
Необходимо пересмотреть ценовую политику предприятия, изменить структуру скидок.
Разработанная стратегия соответствует потенциалу и возможностям фирмы. Данная схема будущей деятельности поможет предприятию достичь намеченных целей, при этом риск потерь от применения новой стратегии небольшой, а эффект будет достаточно значимым для предприятия и его положения на рынке.
Разработанная стратегия может быть приемлема на сегодняшний день. Но менеджерам компании не следует стоять на месте, им стоит подстраиваться под изменяющуюся внешнюю среду, экономической состояние страны и появлению новых потребностей клиентов компании.

Список литературы
1. Нормативные документы

Гражданский Кодекс Российской Федерации
Доклад Госсовета РФ под ред. Ишаева. В.В. «Стратегия развития государства до 2010 г.», М., 2002 г.
Закон Московской области «О государственной поддержке малого предпринимательства на территории Московской области» № 700-100 от 28 марта 1997 г.
Постановление Правительства «Устав Федерального Фонда поддержки малого предпринимательства» от 12.04.1996 г. №424
Программа государственной поддержки малого предпринимательства в Московской области на 2001-2002 гг. (пятая программа) от 20.04.2001г.
ФЗ “О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ” №88-ФЗ от 14. 06.1995 г.
Фонд «Центр стратегических разработок» Стратегия развития Российской Федерации до 2010 г. (под Руководством Грефа Г.)

2. Литература
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2002
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001 г.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 2001
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2000.
Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент, - СПб: Издательство «Питер», 2001.
Маркетинг в оптовой и розничной торговле. Японский центр производительности для социально-экономического развития.
Менеджмент организаций. Учебник./ Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатиной.-М.: Инфра-М, 2002 г.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001
Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент, М., 2001
Молл Е.Г., Менеджмент: Организационное поведение, М., 1997
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. М.: Издательство Высшей школы экономики, 2000
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., 1997.
Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин, М. Центр, 2000
Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 2002
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО «Издательство «экономика»», НОРМА 2001
Современное управление. Энциклопедический справочник Том первый. - М.: «Издатцентр», 2003
Стратегическое планирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ред. Стоянова Е.С. М.: Перспектива, 2001
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2002