Введение

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по0-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» нарастание нестабильности, отражением которой являются быстрые изменения потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников, организаций к качеству жизни и другие, носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером, и результатами деятельности организации.
Согласно закону необходимого разнообразия для успешного функционирования системы управления фирма должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие возможных реакций, чем количество и сложность изменений, происходящих во внешней среде. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, система управления организацией должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.
Процесс развития организации не может быть представлен как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей и способов их достижений и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании.
Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах.
Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трех точек зрения:
Виды деятельности, выполняемые на предприятии:
- маркетинг;
- производство продукции;
- снабжение;
- сбыт;
- управление персоналом.
Этапы процесса управления:
- анализ ситуации и выявление проблем;
- определение цели;
- планирование деятельности по достижению цели;
- осуществление рыночной деятельности;
- контроль и оценка достигнутых результатов.
Элементы механизма управления:
- информация;
- кадры;
- техника управления;
- структура организации;
- финансовые средства;
- технология процессов управления.
Стратегия же представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы, и способы ее деятельности в условиях окружающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
По форме стратегия – это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т. д. По содержанию стратегия – это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.
Все это приводит к необходимости планирования будущих действий фирмы.
Таким образом, стратегическое планирование становится неотъемлемой частью стратегического управления предприятием, организацией, фирмой…

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:
- доля рынка и конкурентоспособность;
- разнообразие и качество ассортимента изделий;
- рыночная демографическая статистика;
- рыночные исследования и разработки;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
- сбыт, реклама и продвижение товара;
- прибыли.
Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством).
В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:
- может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;
- какой доступ имеет организация к новым материалам;
- зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;
- является ли оборудование (мощности) организации современными, и хорошо ли оно обслуживается;
- рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и входящими изделиями;
- подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих, если это так, то как можно исправить данную ситуацию;
- может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;
- обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;
- насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют
Решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.
Культура и образ организации подкрепляется или ослабляется ее репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько удачны культура и образ данной организации.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.
Диапазон потенциальных возможностей – это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за чет приобретения других фирм.
О функциональном потенциале начали говорить еще на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует активнее, когда ее работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процесс создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация, техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - оно обладает системными свойствами.
К числу этих свойств относятся:
- способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные (присоединенные, суммированные) и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;
- способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;
- культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремиться к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;
- структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но снижают эффективность.
Эти системные характеристики очень важны для повышения качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.
Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.
Общее руководство можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
Компетенция – способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.
Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, структура должностей иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь часов суточный объем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые все свое время уделяли оперативным вопросам. Если при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая не первоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление стратегическому планированию.
Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально:
А. Руководители
Настрой:
- сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;
- ориентация на прошлое/будущее;
- готовность рисковать;
- модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и, каково соответствующее поведение;
- ценности, нормы и личные цели руководителя.
Полномочия:
- сила власти в должностной иерархии организации;
- честолюбие и склонность к использованию своей власти.
Компетенция:
- способности, личные качества;
- умение решать проблемы;
- стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии);
- знание организации и ее окружения.
Возможности:
- личная работоспособность;
- манера работы (например, типичный «трудоголик»).
Б. Климат
Культура:
- отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
- готовность к риску: что предпочитает руководство – избегать риск, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

Заключение

Таким образом, можно привести краткие выводы…
1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.
3. Первостепенная цель организации – осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
4. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.
5. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации.
6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации.
7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.
8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.
9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
10. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, способствуя тем самым объединению планирования и контроля.
11. Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль, включая их в это процесс. Метод УПЦ помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, начальников и всей организации.

Рис. 1. Декомпозиция рыночного потенциала предприятия на простейшие составляющие.

Список использованной литературы

Н. И. Кабушкин «Основы менеджмента», 5-е изд. стереотипное, учебник; изд. «Новое знание»; Минск, 2002г.; (стр. 208 – 213).
О. С. Виханский, А. И. Наумов «Менеджмент», 3-е изд., учебник; изд. «Гардарики»; Москва, 2002г.; (стр. 234 – 247).
«Основы менеджмента», под редакцией профессора Д. Д. Вачугова; изд. «Высшая школа»; Москва, 2002г.; (стр. 227 – 231).
Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов, Н. Д. Эриашвили «Менеджмент»; изд. «Юнити»; Москва, 2001г.; (стр. 161 – 195).
Э. М. Коротков «Концепция менеджмента», уч. пособие; изд. «ДеКа»; Москва, 1998г.; (стр. 43 – 45, 115 – 117).
Э. А. Уткин «Курс менеджмента», уч. для вузов; изд. «Зерцало»; Москва, 2001г.; (стр. 188 – 255).
«Менеджмент», 2-е изд., уч. для вузов, под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова; изд. полит. лит-ры «Единство»; Москва, 2003г.; (стр. 93 – 105).
Басовский Л. Е. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка», уч. пособие; изд. «Инфра – М»; Москва, 1999г.; (стр. 33 – 34).
Б. Г. Литвак «Разработка управленческого решения», 3-е изд., уч.; изд. «ДИЮ»; Москва, 2002г.; (стр. 86 – 90).
А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов «Менеджмент», уч.; изд. «Юнити»; Москва, 2001г.; (стр. 82 – 87).
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 6, 2002г.; (стр. 34 – 39).
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 6, 2003г.; (стр. 100 - 101).
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 1, 2003г.; (стр. 66 – 70).
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2003г.; (стр. 3 – 20).