Введение

Чтобы вести людей за собой,
Иди за ними.
Лао Цзы

Актуальность темы исследования. Вопрос повышения эффективности рабочей группы является актуальным для большинства руководителей. Думаю, что многим руководящим работникам разного статуса до боли знакома ситуация, когда в компании что-то не так: много лишних помещений, лишних людей – компетентных и некомпетентных, нет реально работающей структуры, отсутствует делегирование полномочий. В результате чего, растут расходы предприятия, множатся проблемы, эффективность снижается, начинаются конфликты. Следовательно, каждый руководитель, заинтересованный в успехе своего бизнеса, мечтает о том, чтобы во вверенном ему коллективе складывались отношения сотрудничества, взаимопомощи, ответственности; максимально использовались как индивидуальные особенности сотрудников, так и их навыки, и способности.
Огромную роль, при организации эффективного управления компанией, играют личностные качества самого руководителя. Руководитель (менеджер) как субъект управления должен уметь проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя.
В последнее время среди российских руководителей (топ-менеджеров, предпринимателей и пр.) все больше говорится о внедрении современных управленческих подходов.
До сих пор известно крайне мало успешных примеров применения передовых управленческих технологий в российских компаниях, большая часть которых до сих пор строит свою работу на принципах управления времен 30-х гг., либо вовсе обходится без систематического управления, основывая деятельность на власти «сильных личностей». Причем это касается не только малых и средних предприятий, но и крупнейших российских компаний. Как следствие – родовые болезни российских компаний:
недостатки в планировании и организации деятельности, неэффективное использование ресурсов, дублирование одних функций и отсутствие других необходимых функций
отсутствие четких целей в компаниях, а также механизмов донесения целей до структурных подразделений и отдельных сотрудников. Неясность целей компании и подразделений или различное их понимание приводит к целому букету проблем: делает невозможным делегирование для высших руководителей, ведет к потере инициативы у менеджеров среднего звена и персонала, порождает разрушительную внутреннюю конкуренцию между подразделениями компании:
гипертрофированная роль пресловутого «личного фактора». Безуспешные попытки компенсировать проблемы в управлении компанией за счет привлечения всевозможных «героев», консультантов, бесконечное обучение руководителей и персонала на всевозможных тренингах с нулевым эффектом для организации приводит руководство и персонал к ощущению бега по замкнутому кругу и росту взаимного неудовольствия друг другом.
Таким образом, отмеченная актуальность и недостаточная комплексная проработанность рассматриваемой проблемы обусловили выбор темы дипломной работы, определили объект и предмет настоящего исследования, позволили сформулировать его цели и задачи.
Цель дипломной работы – изучить эффективное управление организацией при ведении внешнеторговых операций, обобщить различные методы, способы и стили управления, и проанализировать влияние личностных качеств руководителя на структуру компании в целом на примере компании ООО «Фабрика».
В соответствии с целью дипломной работы необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть внешнеторговые операции и виды сделок;
описать методы и стили управления организацией;
охарактеризовать основные характеристики современного руководителя и эффективные методы руководства;
проанализировать стили и методов управления на ООО «Фабрика»;
проанализировать эффективности управления ООО «Фабрика».
Предметом данного исследования являются методы и стили управления организацией при ведении внешнеторговых операций.
Объектом исследования выступает компания ООО «Фабрика».
Методологической основой данной работы явилась общеизученная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к исследованию, а также применялись методы статистической обработки информации.
Теоретическая база работы. При подготовке дипломной работы использовались труды таких российских ученых как: И.Н. Герчикова, В.П. Медведев, Шипунов В.Г., А.А. Раздорожный, Спивак В.А., зарубежных: Ричард Л. Дафт, Питер Ф. Друкер, Роб Янг, Энтони Ф. Смит.
Кроме того, важным источником информации по рассмотрению проблемы явились публикации в журналах « Управление компанией», «Секрет Фирмы», «Менеджмент в России и за рубежом», « Экономистъ», « Управление персоналом», за период с 2002 по 2008 годы.
Научная новизна исследования состоит в попытке обобщения различных способов, методов и стилей эффективного управления компанией с целью завоевания и удержания прочных конкурентных позиций на международном уровне.
Практическая значимость заключается в том, что теоретические положения и выводы доведены до уровня практических рекомендаций и могут быть использованы при управлении в структуре компании, а также данное исследование может найти применение в учебном процессе.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
В первой главе рассматриваются внешнеторговые операции и типы сделок, а так же условиям проведения деловых переговоров. Во второй главе описывается методы и стили управления организацией. В третьей главе раскрывают основные характеристики современного руководителя и эффективные методы руководства.

Прогнозы могут распространяться на различные периоды и в зависимости от этого делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Принято считать, что краткосрочный прогноз охватывает период до одного года. Среднесрочный прогноз распространяется на период от 2 до 5 лет, долгосрочный - свыше 5 лет.
Перспективное планирование тесно связано со стратегией. Стратегия в ее изначальном смысле означает искусство ведения крупных военных операций и войны в целом. Теперь это слово употребляется и как искусство руководства производственными, социальными и другими объектами. Стратегия применительно к предприятию означает определение их главных направлений, долгосрочных целей и выбор способов действий для их достижения. Стратегия, которая устанавливает единое, главное направление деятельности предприятия в целом и определяет использование их ресурсов, называется генеральной. Ее должно разрабатывать высшее звено руководства предприятием. Одна из областей генеральной стратегии предприятия - это выбор той продукции, на выпуск которой они должны быть нацелены, т.к. этим выбором определяется состав производственного оборудования, структура производства; он оказывает большое влияние на маркетинг, размер прибыли, затрагивает целый ряд других сторон их деятельности.
Таким образом, на предприятии действует, как правило, комплекс стратегий. Однако все они призваны в конечном итоге содействовать осуществлению генеральной стратегии.
Совокупность прогнозов и решений руководства, избранных конкретных стратегий по достижению организацией своих целей определяет суть стратегического планирования.
К планированию тесно примыкает бюджетный метод управления.
Основу этого метода составляют:
совокупность предвидений (прогнозов), характеризующих условия, при которых будет осуществляться деятельность предприятия, и дающих предварительное представление на будущее об основных источниках его доходов;
систематическое (обычно ежемесячное) сопоставление результатов, прежде всего финансовых, фактически достигнутых в различных областях управления, с намечавшимися;
быстрое сообщение об отклонениях работникам, непосредственно отвечающим за тот участок работы, где произошли отклонения. Исходя из этого, руководители (менеджеры) в практическом применении бюджетного метода призваны обеспечивать разработку различных предвидений и отражение их в бюджете предприятия, сопоставление этих предвидений с фактическими результатами, анализ и устранение обнаруженных отклонений. Они используют бюджет как основной инструмент для наиболее прибыльного ведения дела. С помощью бюджета они оценивают и отбирают наилучшие планы, которые ведут к достижению такой цели.
Бюджетный метод управления обеспечивает проведение контроля расходования средств по их целевому назначению, а также в соответствии с разрешениями высших руководителей предприятия. Он является единственным способом, позволяющим заранее определить, как будет обеспечено финансирование тех или иных мероприятий.
Таким образом, полезность применения бюджетного метода в управлении очевидна для предприятий всех видов собственности. Однако при всей значимости бюджетный метод не заменяет других экономических методов управления, а содействует их развитию и конкретизации.
Хозяйственный расчет является одним из важных экономических методов руководства деятельностью коллектива предприятия. К числу основных принципов хозяйственного расчета относятся:
закрепление за коллективами отдельных подразделений предприятия необходимых средств производства;
предоставление коллективу каждого подразделения определенной самостоятельности в осуществлении своей текущей деятельности;
установление внутренних расчетных цен;
систематическое подведение итогов хозрасчетной деятельности каждого подразделения предприятия;
материальная ответственность хозрасчетного подразделения за результаты своей деятельности;
материальное поощрение работников данного подразделения за достигнутые им результаты хозрасчетной деятельности.
Правильно организованный хозяйственный расчет способствует выявлению и более полному использованию внутренних резервов производства, укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению ответственности каждого работника за порученное дело. При этом наилучшие результаты достигаются тогда, когда основные принципы хозрасчета используются в работе коллективов всех подразделений и служб предприятия, т.е. при полном хозрасчете.
Хозрасчет подразделений предприятия называется внутрипроизводственным хозрасчетом. Он базируется на установлении определенной системы планируемых (хозрасчетных) показателей, на определении результатов работы и на материальном поощрении работников по их вкладу в общие (хозрасчетные) итоги работы всего коллектива.
Хозрасчетные показатели деятельности производственных подразделений должны обеспечивать выполнение предприятием своей программы по производству и реализации продукции и получение намеченного размера прибыли. Количество таких показателей для каждого подразделения должно быть минимальным, но достаточным для правильной оценки результатов его деятельности.
Все хозрасчетные показатели делятся на оценочные и расчетные. Оценочные показатели являются обязательными для выполнения и служат основой для оценки работы данного подразделения. Расчетные показатели используются для обоснования оценочных показателей. В хозрасчетном задании производственного подразделения (цеха, участка) выделяется несколько разделов, которые имеют свои оценочные и расчетные показатели.
Неразрывную связь с хозрасчетом (полным) имеет самофинансирование. Его основу составляет самоокупаемость, которая означает, что затраченные предприятием на выпуск продукции материальные, трудовые и энергетические ресурсы, амортизация основных производственных фондов, а также расходы на поддержание в работоспособном состоянии другого имеющегося производственного потенциала возмещаются за счет выручки от реализации продукции.
Самофинансирование призвано способствовать повышению эффективности производства и повышению заинтересованности коллективов в конечных результатах своей деятельности.
Ценообразование. Под этим методом управления понимается процесс установления цен с учетом действия экономических законов, интересов хозяйственной политики и предпринимательства. Ценообразование неразрывно связано с осуществлением предприятиями маркетинговой деятельности. В условиях рыночных отношений цена, как известно, отражает пропорцию, по которой происходит обмен единицы товара на то или иное количество денежных единиц.
Ценообразование как экономический метод управления в настоящее время еще не выполняет той роли, которую он призван выполнять в рыночной экономике. Государственное регулирование цен распространяется лишь на ограниченный круг продукции. В установлении других цен также нет должного порядка. Все это тормозит становление цивилизованных рыночных отношений в нашем обществе.
Организационно-распорядительные методы означают управление, основанное на обязательном подчинении исполнителей и нижестоящих подразделений руководителям и вышестоящим органам, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. Они включают в себя организационное воздействие и распорядительное воздействие на исполнителей. Организационно-распорядительные методы управления представлены в приложении 2.
Организационное воздействие на исполнителей осуществляется в виде: организационного регламентирования, организационного нормирования, организационно-методического инструктирования.
Организационное регламентирование носит черты правовых норм, обязательных для всех исполнителей и подразделений управления. Большинство актов регламентирования разрабатывается на предприятии и утверждается его руководителями, что создает возможность своевременного внесения изменений в структуру управления по мере изменения структуры производства.
Организационное нормирование предполагает разработку и использование нормативов, определяющих меру и границы развития определенных процессов. Оно опирается на определенную методику (теоретическую основу).
Организационно-методическое инструктирование включает в себя разработку разного рода инструкций, указаний, рекомендаций, которые разъясняют порядок применения установленных норм, нормативов и других актов организационного воздействия на коллектив.
В процессе управления коллективом, наряду с организационным воздействием, на него осуществляется и распорядительное воздействие. Оно направляется, как правило, на решение единичных задач и формулируется так, что не допускает никаких других вариантов действия, кроме указанного.
Распорядительное воздействие относится к той ступени управления, на которой требуется наибольшая конкретизация процесса управления. Оно необходимо тогда, когда требуется четко установить, кто, где, когда и как действует, сколько и кому за это следует выплатить и т.д. Распорядительное воздействие опирается на акты организационного воздействия, развивает их. Основными видами распорядительного воздействия являются приказ, распоряжение, постановление. Есть и другие виды распорядительного воздействия (указания, предписания и т.д.)
В приказе формулируется требование руководителя к подчиненным выполнить какую-либо сложную задачу в устанавливаемые сроки с выделением для этого необходимых ресурсов. Приказы издаются только линейными руководителями (директором предприятия, генеральным директором, начальником производства, начальником цеха, начальником участка, мастером).
Распоряжение содержит требование руководителя к подчиненным решить какой-либо отдельный вопрос. Распоряжения, помимо линейных руководителей, имеют право давать заместители директора, руководители функциональных подразделений в пределах предоставленных им полномочий. Издавая приказ или распоряжение, руководителю нельзя забывать, что в них должны содержаться точные формулировки, т.к. любой приказ и любое распоряжение, которые могут быть неправильно поняты, понимаются исполнителями в большинстве случаев неправильно.
Распорядительным воздействием является постановление. В нем отражается совместное решение администрации предприятия и общественного органа (чаще всего профсоюзного комитета) по какому-либо общему для них вопросу. Оформленное в письменном виде постановление подписывается руководителем предприятия и руководителем общественной организации.
Если сравнивать три названных вида распорядительного воздействия с точки зрения оперативности, то приказ и особенно распоряжение в устной форме имеют здесь неоспоримые преимущества: они могут быть даны незамедлительно. Однако с точки зрения обоснования неоспоримым преимуществом обладают постановления. Поэтому руководитель, которому предстоит решать тот или иной вопрос, должен правильно выбрать форму своего распорядительного воздействия на коллектив.
Основная задача современного менеджмента - это активизация деятельности человека. Активизировать его деятельность - значит, добиться того, чтобы он работал добросовестно, с полной отдачей. Но человеческий фактор многогранен и включает в себя совокупность различных свойств человека (социальных, психологических, биологических), которые проявляются в его действиях и работе. Их недооценка, например, в условиях производства, может привести к нерациональному использованию техники, нарушениям технологических режимов, к другим отрицательным последствиям. Многие успехи или ошибки зависят от того, с какой ответственностью люди относятся к своему делу, каковы отношения между ними в процессе совместного труда и т.д.
Активизация деятельности человека предполагает проведение большой организаторской, разъяснительной и воспитательной работы, создание определенных предпосылок к труду. Чтобы повысить производительность своего труда, улучшить качество работы, изменить свое поведение, человек должен, во-первых, осознать, что ему это необходимо сделать. Он должен понять смысл стоящих перед ним задач, ответственность за их выполнение. Иногда самые правильные в техническом и организационном отношениях решения выполняются плохо, если они не осознаны исполнителями. Во-вторых, человек должен иметь возможность сделать то, что ему необходимо сделать. Возможности же человека определяются его физическими и умственными способностями, профессиональной подготовкой и другими факторами.
В третьих, для того чтобы возможности превратились в действительность, необходимо, чтобы поставленные перед работником задачи отвечали его потребностям. Именно потребности являются глубинной основой всех мотивов поведения и деятельности человека. Реализация человеческих возможностей во многом определяется применяемыми методами управления, уровнем организации и стимулированием труда и другими обстоятельствами.
В настоящее время многие крупные американские, немецкие, финские и японские фирмы содержат специальных психологов-консультантов, в обязанности которых входит знать о заботах каждого рабочего, давать ему советы. С помощью таких консультантов капиталист стремится дать почувствовать работнику, что предприятие окружает его «подлинно человеческим теплом и вниманием». Дело здесь, конечно, не только и не столько в «тепле и внимании», сколько в стремлении получить от работника максимум того, что он может дать. Американские социологи утверждают, что правильная эксплуатация психики трудящегося может принести не меньший экономический эффект, чем дает автоматизация производства.
Таким образом, результат трудовой деятельности человека формируется под воздействием многих факторов и условий. Целенаправленное использование их для активизации человека в решении производственных, социальных и других задач является главным содержанием социально-психологических методов управления. Группу социально-психологических методов составляют:
выявление индивидуально-психологических особенностей членов коллектива и использование их в процессе управления;
установление в коллективе благоприятного социально-психологического климата (хороших отношений и взаимопонимания между всеми членами коллектива);
развитие деловой активности и инициативы работающих;
формирование, сохранение и развитие заводских традиций и обычаев;
применение различных форм морального поощрения;
формирование правильного стиля руководства коллективом;
планирование социального развития коллектива. В реализации этих методов на предприятии важная роль принадлежит службе социального развития. Назначение этой службы: проводить социологические и психологические исследования; изучать состав коллектива по профессиональному, культурно-образовательному и возрастному признакам; изучать отношение персонала к действующим на предприятии системам оплаты труда и условиям труда; разрабатывать рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда с целью устранения его однообразия и монотонности, по совершенствованию взаимоотношений руководителей с подчиненными, по укреплению благоприятного «социально-психологического климата» в коллективе, укреплению дисциплины, улучшению организации и стимулирования труда.
Служба социального развития должна также оказывать помощь (в виде консультаций) менеджерам, отделам и службам предприятия в решении других возникающих социальных вопросов. 
Таким образом, группу экономических методов управления составляют планирование, бюджетный метод, хозяйственный расчет, самофинансирование и ценообразование.
Организационно-распорядительные методы включают в себя организационное воздействие и распорядительное воздействие на исполнителей. Организационное воздействие на исполнителей осуществляется в виде: организационного регламентирования, организационного нормирования, организационно-методического инструктирования.
Результат трудовой деятельности человека формируется под воздействием многих факторов и условий. Целенаправленное использование их для активизации человека в решении производственных, социальных и других задач является главным содержанием социально-психологических методов управления.

2.4. Сущность, значение и классификация стилей управления

Стиль управления есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью.
Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.
Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.
Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.
На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями.
Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:
физиологические (возраст, здоровье, пол);
психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);
интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность);
деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).
Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.
Существование множества стилей руководства вызывает необходимость их классификации по различным признакам. Наиболее распространена классификация в зависимости от характера отношений между руководителем и подчиненными. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный. Характеристика стилей руководства представлено в приложении 3.
Руководитель директивного (авторитарного, автократического) стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям – «делай, что велено». Если и проводит совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других. Может идти на риск, но расчетливо.
В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения.

Заключение

Подводя итог можно сделать вывод, что процесс руководства никогда не был простым делом. «Старые» модели руководства не отвечают новым условиям бизнеса, и руководителям корпораций необходим новый набор знаний и навыков. Широкие изменения, которые сегодня происходят в деловой среде и в организациях, усложняют его еще больше. Определяются заново все аспекты руководства:
Суть – что лидеры должны делать;
Процесс – как они это делают;
Цель – множество «почему»;
И наконец, что лидеры должны делать в будущем.
Три фактора влияют на суть деятельности руководителя: новая необходимость управлять как изменениями, так и сегодняшним бизнесом; растущее влияние технологии; растущая озабоченность качеством управления процессами и возможностями.
Руководитель должен продолжать вести свое дело как можно более эффективно, но одновременно он должен изменять свой бизнес. Сюда относятся разработка нового подхода и тонкое понимание внутренних и внешних, часто технологических факторов, которые могут либо создавать серьезную угрозу предприятию, либо предлагать новые возможности.
Изменения также подразумевают мобилизацию всей компании ради совершения перемен, создания новых возможностей и ресурсов для будущего. Руководители предприятий должны вести свое дело как можно более эффективно. Рассматривая деятельность руководителя, многие специалисты применяют широкий исторический подход. Социологи, в частности Макс Вебер, писал о проблеме лидерства еще в двадцатые годы. Исследования, в которых Вебер выделил бюрократических, патримониальных и харизматических лидеров, в дальнейшем оказали влияние на социологический подход к проблеме, но более серьезные научные изыскания начались в годы второй мировой войны, когда задача изучения лидерства стала настоятельной и неотложной.
В 1950-х годах процветали исследования военно-прикладного характера, которые изучали множество различных лидеров в самых различных группах. Были проведены сотни исследований – от бойскаутских лагерей и университетов до заводских цехов и общежитий корпораций.
Хотя каждый исследователь давал свои определения найденным факторам, выявилось два стиля руководства. Первый – сосредоточенность на выполнении непосредственной задачи группы, второй – на поддержании взаимоотношений между ее членами.
Эти два поведенческих аспекта были признаны десятками исследователей как основные характеристики лидерства. Они получили следующие названия: «автократичный» и «демократичный» стиль; ориентация на производство и ориентация на сотрудников; директивное и участливое поведение; поведение, соответствующие Теории Х (негативное и директивное) и Теории У (позитивное и облегчающие); «озадачивающее» поведение и поведение в духе социально-эмоциональной поддержки и т.д. То есть, в любой группе нужно и выполнять работу, и поддерживать отношения. Эффективное руководство охватывает оба аспекта.
На личном уровне руководителю полезно знать свои собственные наклонности - будь они врожденными или приобретенными, чтобы развить в себе «другой» аспект и привнести его в группу, где он осуществляет руководство.
На процесс руководства оказывают влияние три главные силы: развитие новых, более плоских матричных организационных форм; растущее число неформальных связей и союзов между компаниями; меняющиеся ожидания и ценности людей.
Разнообразие и сложность компаний вместе с необходимостью принимать все более быстрые, более оправданные по затратам решения, приближать их клиенту в значительной мере, дисквалифицировали прежнее иерархическое руководство командного типа. Все чаще задача высшего звена управления состоит в том, чтобы «подготовить сцену», на которой на всех уровнях компании будет осуществляться руководство.
Руководство компании должно действовать и во внешних структурах – расширенных сетях и союзах. Они возникают с целью использования новых конкурентных подходов, таких как «продажа решений», а также, потому что многие технологии производства и услуг превосходят возможности любой отдельной взятой компании.
Здесь перед руководством стоит задача обнаружения общей цели, выработки общих стратегий и участия в совместных действиях. Это часто означает выявление новых сегментов рынка и мобилизацию «союзников» с целью максимального охвата потребителей.
Перед руководителем сегодня стоит задача, как мобилизовать всю компанию на лучшее выполнение работы сегодня и на перемены завтра.
Во-первых, изменения должны идти сверху вниз. Полномочия для принятия решений и их осуществления следует дать в полном объеме. Кроме того, в нижних звеньях управления должны быть понимание, преданность и способность играть новые роли. Одно без другого ведет к катастрофе. Опыт также показывает, что новые роли нужно тщательно выучить – их нельзя перенять за один вечер.
Важно не только добиться равновесия, но и дать менеджерам низших уровней весь необходимый «справочный аппарат» - стратегические направления, и ясно сформулированные культурные ценности компании. Прежде компании обычно полагались на «мудрость» высшего звена управления. Теперь, когда руководящий состав широко распределен и многим людям на низших уровнях управления приходится заниматься сложными этическими вопросами, такой подход становится необходимым.
Все больше свидетельств тому, что обслуживание фактов, создающих претендент, важнее, чем официальные заявления руководства о намерениях или о политике компании. Руководитель должен способствовать этому обсуждению, а не просто провозглашать правила игры.
В послевоенный период роста и развития компаний руководство обычно концентрировалось на задачах производства, на увеличение объема выпуска и реализации продукции и на достаточной финансовой отдаче.
За последние десять лет цель компаний переместилась в область удовлетворения потребителя. А вчерашняя озабоченность объемами производства сменилась тенденцией улучшать общие показатели деятельности компании, даже если они означают сокращение, а не рост производства. Выражения «ориентация на потребителя», «сосредоточенность на клиенте», «действовать под давлением рынка» - все это новые вопросы к руководству.
Общество в целом видит деятельность компаний с разных углов зрения.
Во-первых, общество озабочено проблемой непрерывности развития. Оно отошло от убеждения, что окружающая среда – это прежде всего предмет государственной политики.
Во-вторых, налицо более широкий вопрос: всегда ли качество жизни зависит от количественных показателей потребления. До сих пор немногие руководители чувствовали необходимость занять какую-либо позицию по этому вопросу, не говоря уже о том, чтобы принимать решения о будущей стратегии своей компании.
В-третьих, имеется еще более фундаментальный вопрос о системе ценностей или «системе убеждений», на которой будет строиться будущая предпринимательская деятельность.
Что эти изменения означают для руководителей? Необходимо, во-первых, полностью адаптироваться к новой задаче руководителя, а дальше компенсировать любые пробелы в знаниях и навыках за счет людей в своей команде, которые обладают теми качествами, которых нет у руководителя. Избегать «рефлексивного» поведения; в мире, который разворачивается перед нами, прошлый опыт – не обязательно хороший учитель, пользоваться новым опытом, появившимся в других отраслях и других организационных структурах, использовать экспериментальный подход; учиться по мере продвижения, тщательно готовить себе замену.
Я рассматривала важнейшие проблемы, имеющие непосредственное отношение к практике общения людей. Социально-психологические знания, навыки анализа ситуаций, возникающих в процессе общения, имеют огромное значение для построения эффективных отношений между людьми. С одной стороны, они помогают человеку лучше понять себя, свой внутренний мир, осознать социально-психологические аспекты своего «я»: социальные установки, стереотипы, стратегии поведения и взаимодействия, стиль общения, умение эффективно слушать, контролировать свои эмоции и адекватно понимать других людей. С другой стороны, такие знания позволяют лучше понять людей, создать такую ситуацию общения с ними, индивидуально настроившись на их внутреннее психическое состояние, которая наиболее плодотворно способствовала бы их творческому развитию, давала бы чувство защищенности.
Деловые отношения складываются, в основном, в малой группе, членом которой является конкретный индивид. Окружающие его люди играют огромную роль в формировании ценностей любого человека, и знание социально-психологических законов жизни, группы, умение их анализировать - важнейшая часть жизнедеятельности личности. Проведенные исследования можно свести к тому, что человеческий фактор в любой организации одно из важнейших элементов всей системы. Все зависит от руководителя, умение его подать свою организацию на международном уровне, грамотно оценить рынок, провести переговоры и совершить непосредственно сделку. Только высоко квалифицированный руководитель способен достойно представить свою организацию на мировом уровне, будь то просто рядовая компания или огромная корпорация.

Список литературы

Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов./ Г.А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2006.- 259с.
Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом»/ Т. Ю. Базаров.- М.: Мастерство.- 2006.- 587с.
Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб // Управление персоналом.-2005.-№5.-С.10-18.
Бодди, Д. Основы менеджмента./ Д. Бодди.- СПб: «Питер», 2006.-816с.
Виханский, О.С. «Менеджмент» / О.С. Виханский.- М.: Экономистъ,2006.- 531с.
Герчикова, И.Н. « Менеджмент»./ И.Н. Герчикова.- М.: Юнити, 2006.- 239с.
Гофман, Клаус-Дитер «Мотивация в бизнесе», серия «Бизнес – технология» / Клаус-Дитер Гофман.- Ростов на Дону, «Феникс» 2006.- 346с.
Дафт, Ричард «Менеджмент MBA» 6-ое изд-ие./ Ричард Дафт.-СПб.: Питер.-2006.- 478с.
Десслер, Г. «Управление персоналом», перевод с английского./ Г. Десслер.-Бином, 2006.- 470с.
Друкер Питер Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке»./ Ф. Питер Друкер.- М.: Экономист., 2006.- 320с.
Дятлов, В.А. «Управление персоналом»./ В.А. Дятлов. – М.: Инфра-М, 2006.- 430с.
Егоршин, А.П. «Мотивация трудовой деятельности» учебное издание/ А.П. Егоршин. – Н.Новгрод: НИМБ, 2005.-601с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. / А.П. Егоршин. – Н.Новгрод: НИМБ, 2005.-624с.
Завальный, П.Н. Современные модели управления крупными компаниями / П.Н. Завальный // Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№4.-С.129-137.
Иванов, А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А.,2005.-440с.
Казначевская, Г.Б.- Основы менеджмента./ Г.Б. Казначевская.- Ростов-на-Дону.: Феникс, 2006.- 369с.
Козорезов, Д. Стили руководства: социологическое исследование / Д. Козорезов // Управлене персоналом, 2006.- С.41-45
Коротков, В.И. Исследование систем управления: Учебник./ В.И. Коротков.- М.:Дека, 2006.- 431с.
Кузнецов, И.Н. Деловой этикет от «А» до «Я»./ И.Н. Кузнецов. — М.: Изд-во «Аль-фа-Пресс»,2006.- 530с.
Маслов, В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособи / В. Маслов.. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.-312с.
Медведев, В.П. «Основы менеджмента» издательско-консалтинговая компания./ В.П. Медведев.- М.: ДеКа.- 2006.- 287с.
Мировая экономика и международные экономические отношения / под редакцией проф. А.С. Булатова, Н.Н. Ливенцева.- М.: Магистр, 2008.- 593с.
Моргунов, Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. / Е.С. Моргунов.- М.: Интел-Синтез, 2007.- 431с.
Овчинникова, Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом.-2006.-№7.-С.34-39.
Покровская, В.В. Внешнеэкономическая деятельность./ В.В. Покровская.-М.: Экономист., 2006.- 431с.
Поляков, Д. Управление кадрами: в поисках эффективности / Д. Поляков // Рынок ценных бумаг.-2006.-№12.-С.26-30.
Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия. 2-е изд. / Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. – СПб.: Герда, 2006.-656с.
Раздорожный, А.А. Управление Организацией (предприятием)./ А.А. раздорожный.- М.: Экзамен., 2006.- 320с.
Райсберг, Б.А.Управление экономикойю./ Б.А. Райсберг.- М.: Интел-Синтез., 2007. – 403с.
Рытченко, Т.А. Психология деловых отношений./ Т.А. Рытченко. – М.: МГУЭСИ, 2005.- 301с.
Саакян, А.К. Управление персоналом в организации./ А.К. Саакян.-Спб.: Питер., 2005.- 438с.
Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков – М.: Дашков и »,2005.-300с.
Скопылатов, И.Л. Управление персоналом./ И.Л. Скопылатов.- СПБ.: Смольного института, 2005.- 356с.
Смирнов, Г.Н. Этика деловых отношений./ Г.Н. Смирнов. — М: Проспект, 2006 г.- 293с.
Соловьев, А. Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика./ А. Соловьев.- М.: Коммерсантъ, 2007.- 432с.
Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко. - М.: Кандид, 2006.- 239с.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента./ В.В. Травин.- М.: Дело., 2007.- 473с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 423с.
Федосеев, В.Н. Методы управления персоналом. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. // Справочник по управлению персоналом. – 2005. -№4, с. 24-30.
Циплякин, Ю.А. Управление персоналом. / Ю.А. Циплякин.- М.: Юнити Дата., 2006.- 472с.
Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро.- М.: Гросс Медиа, , 2005.- 263с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшня.- М.: Интел Синтез, 2007.- 158с.
Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии./ В.Г. Шипунов.- М.: Высшая школа, 2006- 456с.