Введение

Организационное поведение – это комплексная прикладная наука об управлении поведением человека в организации на основе теории и систематического научного анализа действий отдельных людей, групп и организации в целом в сложной динамичной среде.
Теории организационного поведения предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей в виде гипотез, истинность которых может быть проверена путем исследований. При этом данные могут быть получены различными методами: путем изучения фиксированной информации (документов и т.д.), опросов (интервью, анкетирование, тестирование), наблюдений и экспериментов. Результаты исследований менеджеры применяют как базисные принципы поведения людей в разных жизненных ситуациях.
Предметом организационного поведения являются основные закономерности и движущие силы, которые определяют поведение людей в условиях совместного труда и межличностного общения.
Главная задача изучения организационного поведения состоит в получении практических навыков управления поведением людей (групп, организаций) в процессе труда, это позволит менеджеру:
понимать природу человеческой психики, роль воли, эмоций, потребностей и мотивов;
бессознательных механизмов в поведении человека;
уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей;
владеть приемами воздействия на поведение работника, а также осуществлять социально-психологическое регулирование в трудовых коллективах.
Если исходить из непосредственных целей исследований в области организационного поведения как сферы человеческой деятельности, то цели организационного поведения можно сформулировать следующим образом:
систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих в процессе труда и общения;
анализ причин и поступков (индивидуальных и групповых) людей в определенных условиях;
прогнозирование и корректировка поведения человека в организации;
создание организации, работающей на принципах сотрудничества и сочетания общеорганизационных, групповых и индивидуальных интересов.

Рис. 2. Сегменты организационного поведения человека работающего

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях, прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает, прежде всего, в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей, и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении (договоре) работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. Из документа вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. Кроме того, в организации, где хорошо поставлена защита коммерческой тайны, разрабатываются инструкции и памятки для работников подразделений, особенно для тех, кто имеет доступ к секретной информации и кто ее готовит. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах могут быть особенно строги.
Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, в-третьих, проверку сотрудников «на надежность», в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в семью и др.) Особенно это касается разработчиков «ноу-хау», которым запрещается отвечать на вопросы клиентов, а также сбытовиков, т.е. менеджеров по продажам, которые могут непроизвольно сообщать клиентам «закрытую» информацию о новом товаре или услуге. Это поведение необходимо и для работников финансовой службы, а также для штата информационно-компьютерной системы.
Совершенно другой тип ответственности воспроизводится в автономном сегменте. Для него характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Чем ниже значения по сферической шкале, тем менее выражены переживания ответственности. Как правило, в этом сегменте ответственность является моральной потому, что работник отвечает за свое поведение перед сотрудниками, с которыми он делает совместную работу. Здесь полностью действует принцип «Не навреди!»
Автономное поведение работников проявляется в трех показателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и временной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами. Такое поведение характерно, например, для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, инновационных проблемно-целевых групп, подразделений маркетинга, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи услуг, где результаты оцениваются по продажам.
В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют новые методы работы, особенно с клиентами. Они обладают, как правило, чувством повышенного личного достоинства, понимая свою значимость для организации и ожидая признания от руководства и сотрудников. То же относится и к работникам информационно-компьютерной службы, разрабатывающим новые информационные технологии, а также к разработчикам новых товаров и услуг в конструкторских бюро. Именно в автономном сегменте и возникают все новации в организации.
Теперь важно проанализировать нижнюю полусферу, где настроенность сотрудников на дело может стимулировать их высокую самоотдачу. Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она «сигнализирует» о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Предполагается, что резервуар возможностей работников таится не в узкой мотивации их труда, а в формировании высокой самооценки.
В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. В российских условиях такая система уже успешно функционирует.
Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:
По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.
По объему работы — высокая оплата труда предполагает
повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.
По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.
По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.
По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы имея свою клиентуру, либо коммерчески ценную информацию.
По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.
Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. 
Работник получает небольшую зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение в хорошей больнице, пенсионную и медицинскую страховки, обеды, предоставляет кредит для покупки квартиры, строительства дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по итогам квартала и года.
Могут быть и другие формы поощрения работников. Если фирма развивается, набирает новых работников под это развитие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство может оплачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предоставляя благоприятный режим работы. Она может создать свой собственный учебный центр с привлечением высококвалифицированных преподавателей. Но сотрудники должны отработать в фирме определенный срок — не менее двух лет.
Бывают случаи, когда глава фирмы вкладывает деньги в ее развитие и укрепление, формирование ее имиджа, в ее оборудование и оформление по современным стандартам. В этот период оплата труда может быть небольшой, но сотрудники готовы пожертвовать временными трудностями во имя будущего развития, благополучия и защиты фирмы от криминала. Кто с этим не согласен, тот уходит: лучше получать небольшой оклад в защищенной, комфортной и престижной фирме, чем иметь большой оклад в криминальной.
Оплата труда в фирме новому сотруднику может повышаться постепенно, если он доказывает делом свою квалификацию, ориентирован на профессиональный рост. Постоянное повышение зарплаты оказывается в этом случае хорошим (справедливым!) способом отмечать заслуги работника, предъявляя к нему новые требования и стимулируя его профессиональное развитие.
Бывает и так, когда величина оплаты труда в фирме небольшая, но зато большие проценты от сделок — от 7 до 20%. Эта форма оплаты предлагается, как правило, торговым агентам, дилерам, менеджерам по продажам. Инициативные, предприимчивые работники считают ее справедливой, а малоинициативные — обманной, так как не уверены в себе.
Но встречается и такая форма оплаты труда, при которой повышение зарплаты сопровождается штрафными вычетами за многочисленные ошибки. Официально система штрафных вычетов запрещена, но этот запрет обходят, назначая низкий оклад и высокие премии, которые можно снижать вместо штрафов вроде бы законным путем. И когда работнику при приеме на работу говорят, что зарплата небольшая, но большие премии, его сознанием могут просто манипулировать.
Эмпирический обзор способов и форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»), правильными с точки зрения их воспринятая работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность, увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсационные затраты на работников, тем более совершенен мобилизационный сегмент организации.
Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами. В нем работа оценивается тоже в биполярных представлениях, а именно: «творческая — исполнительская», «сложная — простая», «разнородная — однородная», «новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», «однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — не престижная», «трудоемкая — нетрудоемкая», «суетливая — размеренная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также организующие и дезорганизующие факторы, т.е. помогающие или мешающие работать. Как правило, для работников очень важны отношения в коллективе, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким соотношениям, как «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличностные», «официальные — неофициальные», «интриганские — открытые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем, которые оцениваются с многих точек зрения: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботиться ли о подчиненных, проявляет ли человечность, способен ли на новое, пользуется ли уважением вышестоящего руководства, умеет ли достойно представлять и защищать свое подразделение, является ли компетентным сам, что уважает в сотрудниках, насколько разумны его требования и в какой мере справедливы его оценки, может ли он быть лидером, т.е. привлекать к себе людей, пойдет ли он вместе с ними в разрешении кризисных ситуаций.
Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в прессинговым сегменте можно работать, поскольку такие управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «роботизации». Это видно на примере японских предприятий, где самый длинный рабочий день, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.
«Японские симптомы» техностресса таковы: непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казаться, это он вот-вот потеряет способность им управлять; сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами; погруженность в такой виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками; тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном; страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с компьютерной роботизированной техникой, которые порождаются психологическими срывами.

Заключение

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах.
Кроме того, можно заключить, что для руководителей наиболее важны содержание и общественная значимость работы, ее разнообразие, творческие возможности. Они в большей степени осознают социальную значимость своего труда, для них становятся важными взаимоотношения в коллективе, условия труда, размер заработка. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с четырьмя основными критериями: показателями деятельности организации, например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов; уровнем сотрудничества на принципах сочетания индивидуальных, групповых и общеорганизационных интересов; степенью удовлетворенности работников (низкие показатели количества прогулов, опозданий или текучести кадров); уровнем личностного роста и развития организации (повышение квалификации, приобретение новых знаний, повышение имиджа организации). Хотя организационные структуры во многом сходны в разных культурах, то, как люди работают в пределах этих структур, во многом обусловлено национальной культурой и конкретными личностями работников. Социологи не пришли к единому мнению о том, варьируются ли организационные культура и поведение в разных национальных культурах или нет. Сторонники того, что культура не влияет на организацию, указывают на общие черты организационных структур во всех культурах на макроуровне, а не на поведение в рамках организационной структуры (Чайлд, 1981). Важным аспектом данных рассуждений является то, что они обращены к общей структуре организаций, а не к поведению людей в пределах этих организаций. Говоря об идее обусловленности формирования организационного поведения национальной культурой, необходимо подчеркнуть то принципиальное отличие, которое позволяет разделить эти понятия, и исключить поглощение национальной культурой организационного поведения. Речь идет о формировании организационного поведения как результата целерациональной и управляемой деятельности, в то время как национальная культура — результат длительно складывающегося социально-исторического процесса, протекающего независимо от воли отдельных людей.
Национальные и социокультурные факторы внешней среды детерминируют развитие внутриорганизационных культурных факторов, которые в свою очередь определяют отношение к работе, времени, материальной сфере, индивидуализму и изменениям. Все они оказывают влияние на индивидуальную мотивацию и профессиональные ожидания. В конце концов, культурные факторы, такие как установки и ценности могут во многом определять организационные процессы. На данный момент не существует идеального подхода к изучению организационной культуры, которая бы полноценно раскрывала сущность этого понятия и ее влияние на человека.

Список литературы

Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. М.: Дело, 2005.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2000.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2006.
Как западная система меняет человека// Компания: Деловой еженедельник, №20 – 24 мая 2004.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. – Ростов н/Д.: ОАО Ростиздат, 2005.
Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 1998 г.
Красовский Ю.Д. - Организационное поведение . Учебник. - М., «Новая школа», 2005
Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие – М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2006.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
Митин А.Н. Культура управления. – Новосибирск: Дикси, 2001.
Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000.
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Проспект, 1999.
Сергеев А.М. Организационное поведение. Академия. М: 2006 г.
Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2005.
Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. – СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2003.
Удальцова М.В. Социология управления. – М.: Дело, 2005.
Хелл Д., Зингер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2000
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002.
Эффективный менеджер. Взгляды и иллюстрации/Под ред. Дж. Биллсберри – М.: Юнити, 1997.
Юнг К.Г Аналитическая психология: прошлое и настоящее. - М,: Мартис, 2006 г.