Введение
С приходом рыночных отношений российские предприятия были поставлены в условия жесточайшей конкуренции, как между собой, так и с иностранными фирмами. В условиях полного хаоса и неопределённости возникла необходимость иметь хоть какие-то гарантии для будущего развития. Внимание предпринимателей обратилось к стратегическому планированию. Само по себе оно не обеспечивает успех, но его применение и исполнение резко увеличивают шансы предприятия на выживание и дальнейшее благоприятное развитие.
Стратегическое планирование предполагает внутрифирменное построение системы как ответную реакцию на разнообразные воздействия как внешней, так и внутренней среды.
Стратегическое планирование также является функцией управления, которая осуществляет процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Оно является основой для всех управленческих решений, функцией организации, мотивации и контроля, которые направлены на выработку стратегических планов.
Стратегическое планирование становится всё более востребованным в наше непростое время. Ситуация в экономике меняется очень часто, из этого вытекает необходимость планирования, для того, чтобы формально прогнозировать будущие проблемы и будущие возможности. Стратегическое планирование помогает руководству предприятия создать план на длительный срок, как основу для принятия управленческих решений. Знание целей развития предприятия помогает выявить приемлемые пути их достижения и способствует снижению риска при принятии решений. Планирование, определяя цели, создаёт единство общей цели предприятия.
На начальных стадиях формирования рыночных отношений в России руководство предприятий не было готово самостоятельно осуществлять прогнозирование и планирование деятельности на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Это объяснялось отсутствием опыта планирования, общей нестабильностью, непредсказуемостью рыночной конъюнктуры.
Первоначально заимствовался опыт иностранных фирм. Потом постепенно накапливался собственный опыт и вырабатывался подход к стратегическому планированию, особенно на крупных предприятиях. Положительную роль на этом периоде развития сыграла стабилизация экономических отношений в стране. Стимулом для обращения к практике стратегического планирования также являлась необходимость соответствовать требованиям и уровню зарубежных партнёров по бизнесу.
Стратегическое планирование является более сложным, чем оперативное. Поэтому первоначально российские предприятия стали формировать бизнес-планы, которые к настоящему времени стали обязательным и полноценно освоенным элементом управленческой деятельности на предприятии. В результате проводимой методической работы были сформированы типовые планы, отвечающие мировым стандартам. Они принимались за основу при формировании конкретных бизнес-планов на предприятиях. По мере приобретения опыта планирования стали более широко практиковаться разработки среднесрочных планов, а позже и стратегических (долгосрочных) планов. Для разработки стратегических планов необходим предварительно составленный прогноз. В настоящее время отсутствуют единые правила и порядок формирования планов и прогнозов, что оправдано большим разнообразием содержания и условий деятельности предприятий. Для успешного применения стратегического планирования на предприятии нужно чётко следовать его основным этапам. Данная тема в последнее время освещается всё чаще в научных изданиях. Стоит отметить вклад в развитие данной темы таких экономистов как: Ляско В.И., Бородушко И.В., Ансофф И. и других.
Данная работа направлена на анализ сущности стратегического планирования и его основных этапов и на особенности практики его исполнения, как в России, так и в некоторых других странах.
Планирование – это инструмент преодоления неопределённости. Там, где есть планирование, там неопределённость меньше. Но никакой, даже очень мощной фирме не по силам полностью устранить неопределённость, то есть не по силам целиком спланировать свою деятельность. Потому что устранение неопределённости повлекло бы за собой исчезновение, как самого рынка, так и всего разнообразия несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Миссия предприятия является основой для выработки целей и стратегии организации, обеспечивая их непротиворечивость. Она отражает этические мировоззренческие позиции руководства, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др. Миссия формируется в первую очередь с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учётом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии – надёжный элемент идеологической базы формирования организации.
Важное значение миссии для деятельности организации заключается в следующих моментах:
Выработанная миссия является отправной точкой для всех плановых решений организации, для последующего определения целей.
Миссия помогает сосредоточить усилия работников в выбранном направлении и объединяет их действие. Персонал будет работать с большей самоотдачей, если осознает приносимую им пользу обществу.
Миссия создаёт уверенность, что организация преследует не размытые, сравниваемые цели.
Миссия создаёт понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, банков и т.д.), тех, кто заинтересован в успехе. Им необходимо знать, можно ли иметь с тем или иным предприятием взаимовыгодные отношения на долгосрочной основе. Для этого им нужно познакомиться с основными принципами его руководства.
Формулировка миссии должна соответствовать ряду требований относительно своего содержания – в нём должны быть отражены:
Описание продуктов или услуг, предлагаемых фирмой.
Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов.
Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
Характеристика используемой технологии: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.
Философию деятельности: базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
Потребности, которые удовлетворяет предприятие.
Внутреннюю концепцию, в которой организация указывает собственное впечатление о себе, указывая основные источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.
Внешний образ компании, её имидж. Миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.
Преимущества своих товаров перед товарами конкурентов.
Расписывать вышеперечисленные пункты в миссии, подробно не нужно. Главное, вложить своё понимание предназначения фирмы, объективно отражая все необходимые моменты. Последовательность и сочетания пунктов могут быть разными в зависимости от решения конкретной организации. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время определением миссии начали заниматься вновь появляющиеся частные экономические организации, достигшие определённого роста и успеха.
Определение миссии полезно и для небольших фирм или для только появляющихся форм бизнеса.
Предпочтение отдаётся сочетанию короткого лозунга, определяющего основные направления деятельности фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим вышеперечисленные пункты. Например: миссия компаний «Форд»: «предоставление людям дешёвого транспорта». В ней отражены сфера деятельности, потребители продукции (люди) и ориентация компании (широкий круг общества).
Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия – это инструмент стратегический, определяющий целевые ориентиры, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций.
Она пересматривается по мере открывающихся новых возможностей организации.
Для устранения ненужной, второстепенной информации формулировка миссии должна быть краткой, лаконичной. Основной смысли не должен искажаться. Например, миссия фирмы «Комплект Стройбаза» (г. Москва), предоставляющей в аренду складские помещения, «Мы храним то, что Вам дорого». Обеспечивая охрану на своей территории, фирма действительно хранит имущество, товары арендаторов.
В некоторых случаях формулировка миссии схожа с рекламным лозунгом, девизом. В действительности, она одновременно является и тем и другим. Вот несколько примеров таких формулировок миссий некоторых российских и западных организаций:
«Мы видим идеи, формирующие Ваш успех» (группа компаний Брокер-Кредитсервис).
«Бьёмся за каждого клиента. Красивые финансовые решения» (Банк Союз).
«Не деньги создают банк, а взаимоотношения» (Банк «Возрождение»).
«Ваши желания переменчивы – Ваш Банк постоянен» (Внешторгбанк).
«С нами даже крупные неприятности превратятся в сущий пустяк: мы сделаем из слона муху» (Альфастрахование).
«Искусство создавать автомобили» (французский автомобильный концерн Renault).
«Мудрые решения для Вашего бизнеса» (Судостроительный банк).
«Превосходство высоких технологий» (АвтоКонцерн Audi).
«Делать людей счастливыми» (Компания Дисней).
Формулировка миссии у некоторых компаний выражена довольно широко, но точно. Это объясняется желанием руководства более объективно отразить намерение своего предприятия:
Жажда новых впечатлений и далёких маршрутов. Цены, придающие поездке особую привлекательность. Воплощение Вашей давней мечты» (Авиакомпания Lufthansa).
«Миссия Американского Красного Креста состоит в том, чтобы улучшить качество жизни людей, повысить чувство уверенности в себе и ответственность за ближнего, а также в подготовке людей к чрезвычайным ситуациям и помощи при их возникновении» (American Red Cross).
Негативно сказывается на деятельности предприятий применение «неживых» шаблонных миссий. У каждого предприятия есть своя оригинальность, только её нужно выделить и отразить в формулировке миссии. Верная формулировка миссии должна отражать внутреннюю сущность компании и указывает индивидуальный путь её развития. После выработки формулировки миссии компании, её нужно записать на чистом листе. Это будет документ «Миссия», соответствующий третьему этапу стратегического планирования.


2.4. Постановка целей

Выбор стратегии развития организации начинается с постановки целей. Само описание цели входит в состав стратегического видения, которое формирует у себя руководитель на втором этапе стратегического планирования. На четвёртом этапе цели прорабатываются более глубоко, детально, и для их достижения выбирается оптимальная стратегия.
Цель – формализованное описание того желаемого состояния, достижение которого отождествляется в сознании лица, принимающего решение с решением проблемы или задачи. Цель описывается в виде требуемого результата. Без наличия цели невозможно добиться успеха. Гораздо легче решать проблему, когда точно знаешь направление своего пути и предпринимаешь верные шаги к цели. Цель можно сравнить с маяком, на свет которого нужно плыть в бурлящем море бизнеса или с Нитью Ариадны, следуя по которой, можно двигаться по лабиринту, в котором существует огромное количество тупиков.
Цели бывают стратегические, устанавливаемые сроком более года; тактические – сроком до года и текущие (оперативные) – возникаемые и достигаемые в ходе движения к тактическим целям. Сначала перед организацией устанавливаются цели стратегические, потом к ним, подобно ступенькам, поднимающимся вверх, возводят цели тактические. Реализация целей совершается в обратном порядке. В некоторых случаях руководство организацией может пренебрегать важностью стратегических целей, откладывая или перенося их, но такие действия могут нести фатальные для бизнеса последствия. Такие действия совершаются, когда финансирование стратегических задач в первую очередь ухудшит показатели прибыли на данный момент; когда стратегические действия несут высокую долю опасности, риска; когда организация пребывает в состоянии финансового кризиса. Примеры стратегических целей российских компаний:
«Менатеп» должен стать надёжным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе» (Банк «Менатеп»).
«Стать компанией мирового класса» (Компания «Лукойл»).
Цели, в отличии от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации и являются фундаментом для планирования, организации, мотивации, контроля. Цели определяют способы повышения эффективности организации и лежат в основе принятия любого делового решения. Цели служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Цели в организации бывают экономическими и неэкономическими. Экономические цели организации, в свою очередь, делятся на количественные и качественные. Пример качественной цели: за следующий год увеличить чистую прибыль в 2 раза. Пример качественной цели: улучшить качество обслуживания клиентов.
Неэкономические цели – это, например, социальные цели: улучшение условий труда; организация корпоративных вечеринок и т.д.
После определения цели подвергаются глубокому анализу следующие моменты:
Цели должны быть рассчитаны на допустимый уровень усилий работников, учитывающий полное использование потенциала, и обеспечивающий поддержание интереса к работе и мотиваций.

Заключение

Для экономики России, совершающей в настоящее время переход к рынку, государственное стратегическое планирование особенно актуально. Также актуально оно и для каждого предприятия. Если в крупных организациях стратегический менеджмент уже прижился в качестве необходимого инструмента, то во многих малых предприятиях существует потребность в его использовании, ввиду отсутствия доступа к большим массивам информации. Менталитет россиян не воспринимает стройного построения западного варианта стратегического планирования. В России повсеместное применение стратегического планирования пока дело будущего, но его необходимость уже оценена обществом.
В исполнении стратегического планирования важную роль играет последовательность выполнения его этапов. Сначала анализируется внешняя среда и оцениваются возможности предприятия, затем формируется стратегическое видение, формулируется миссия, ставятся цели и выбирается оптимальная стратегия для их достижения. Затем стратегия реализуется и подводятся её итоги. Потом на основании полученной информации начинается новый виток развития предприятия по этапам стратегического планирования.
Сложившаяся практика стратегического планирования обнаруживает существенные различия этого процесса на разных предприятиях. К примеру, на небольших предприятиях, управляемых самим владельцем, выработка стратегии осуществляется в ограниченных масштабах и не содержит в полном объёме всех процедур планирования, а её этапы являются достаточно краткими ввиду относительно простой структуры предприятия и ограниченности видов деятельности. На крупных предприятиях разрабатываются более обстоятельные стратегии, в которых детально определены система плановых результатов, сроки выполнения отдельных этапов работ. Руководители крупных предприятий должны сконцентрировать основное внимание на сравнительном анализе альтернативных стратегий и обоснованном выборе оптимальной стратегии для определённых условий данного предприятия.
В России пока сравнительно мало фактов успешного применения стратегического планирования, но мир не стоит на месте, экономика России поднимается, растёт поколение менеджеров нового, постперестроечного мышления. Дело за будущим…

Библиография

1. Аакер Дэвид «Стратегическое рыночное управление». 6-е международное издание (Пер. с англ. – СПб: Питер, 2002).
2. Ансофф И. «Стратегическое управление», пер. с англ./науч. ред. и автор предисловия Л.И. Евенко – М: Экономика, 1989.
3. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна, 6-е изд., доп. – М.: Институт новой экономики 2004.
4. Бородушко И.В., Васильева Э.К., «Стратегическое планирование и контроллинг», СПб.: Питер, 2006.
5. Владимирова Л.П. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка», Учеб. пособие, 5-ое изд., перераб. и доп. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2005.
6. Друкер П. «Практика менеджмента», / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
7. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. «Планирование на предприятии», М.: Инфра – М., 2001.
8. Кох Р. «Стратегия» - СПб.: Питер, 2003.
9. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б., «Стратегический менеджмент»: Учебник / Пер. с анлг. Н.И. Алмазовой – М.: Проспект, 2003.
10. Ляско В.И. «Стратегическое планирование развития предприятия», Издательство «Экзамен», Москва, 2005.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менедмента», / Пер. с англ. – М.: Изд – во «Дело», 1999.
12. Пивоваров К.В. «Планирование на предприятии», учебное пособие, второе издание, Москва: 2005.
13. Петров А.Н. «Методология выработки стратегии развития предприятия» - СПб.: Изд – во СПб УЭФ, 1992.
14. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка»: учебное пособие / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина – М.: Юнити – Дана, 1999.
15. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. «Современный экономический словарь», - М.: Инфра – М. 2000.
16. «Стратегический менеджмент», Учебник. / Пер.с англ. Н.И. Алмазовой – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.
17. Томпсон А.А.- мл., Стрикленд Ш.А.Дж. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации», Учебник для ВУЗов / Пер. с 9-го англ. изд. – М.: Инфра – М, 2000.
18. Шмален Г. «Основы и проблемы экономики предпрятия» / Пер. с нем. – М.: Дело, 1998.
19. «Экономика предприятия», Учебник, / Под ред. В.П. Грузинова, - М.: Юнити, 1998.
20. www.economy.ru
21. www.government.ru