Введение
Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.
Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшние развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления.
Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.
Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Целью работы является проведение стратегического анализа на примере компании ЗАО «Голдлайн».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть общую характеристику предприятия;
2. провести анализ внутренней среды предприятия (производственная и организационная структура, производственная мощность и доходы организации);
3. провести анализ внешней среды организации (анализ рынка, разрывов, SWOT – анализ, анализ конкурентов, потребителей, поставщиков);
4. определить стратегическую позицию предприятия;
5. разработать стратегию развития предприятия.

3.6. Анализ поставщиков
Далее необходимо проанализировать основных поставщиков транспортных услуг для ЗАО «Голдлайн». За последнее время организация сменила двух стратегически важных поставщиков.
Таблица 7
Поставщики транспортных услуг организации


4. Определение стратегической позиции предприятия
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры товаров;
• интенсивность стимулирования сбыта продукции.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.

номенклатура и ассортимент продукции
6

5
4
3
2

1
1 2 3 4 5 6
интенсивность стимулирования сбыта услуг
Рис. 5. Карта стратегических групп конкурентов ЗАО «Голдлайн»
Обозначения на рисунке:
ЗАО «Голдлайн»
Конкурент 1 «Престиж»
Конкурент 2 «Лес для Вас»
Конкурент 3 «Дерево Италии»
Конкурент 4 «Шатура»
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ЗАО «Голдлайн» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ЗАО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя слабости фирмы «Голдлайн», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ЗАО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.
Интенсивность стимулирования сбыта показывает насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.
Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ЗАО «Голдлайн» более конкурентоспособным. Дела ЗАО «Голдлайн» пойдут успешнее, если занять активную позицию.
В недалёком будущем ЗАО «Голдлайн» рассчитывает продавать свою продукцию за пределами России, выйти на внешний рынок и выполнять заказы клиентов из Казахстана, Монголии, Италии. Причём организация надеется на то, что его продукция будет высоко оценена иностранными покупателями, и они станут его постоянными клиентами. От этого престиж предприятия значительно возрастёт и оно сможет потеснить крупных конкурентов. При установлении цен на продукцию ниже, чем цены на продукцию у мелких фирм-конкурентов завод может добиться устранения этих производителей.






ДОРОГО

Зарубежные крупные фирмы

Мелкие предприятия
Отечественные крупные фирмы

НИЗКОЕ ЗАО «Голдлайн» ВЫСОКОЕ
КАЧЕСТВО КАЧЕСТВО





ДЁШЕВО

Рис. 6. Оценка конкурентной позиции ЗАО «Голдлайн»
ЗАО «Голдлайн» планирует выпуск новых перспективных видов продукции в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.
Организацией намечено на 2006 год мероприятие по снижению издержек производства с экономией 10 тыс. долл. в год.
Как метод борьбы с конкурентами, завод может осуществлять продажу товаров в рассрочку.
В рамках данной главы проводим анализ стратегии фирмы с использованием матрицы стратегических элементов бизнеса General Electric.
При построении матрицы были использованы следующие исходные данные, представленные в таблице 8.
Таблица 8
Исходные данные для построения матрицы

Заключение

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В качестве иллюстрации к моей работе как нельзя лучше прозвучат слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

Список использованной литературы:


Виханский, Олег Самуилович. – Стратегическое управление, - М. : Гардарика, 1999. - 292 с.

Дурович, Александр Петрович . - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск, 1997. - 464 с.

Гончаров, Вадим Владимирович . - Руководство для высшего управленческого персонала : В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997. - 768 с.

Босс, №9 - 09.09.2000, Климов, Александр. - Внешняя среда и стратегическое управление, с. 58-61

Менар, Клод . - Экономика организаций. - М. : Инфра-М, 1996. - 159 с.