Российская экономика и, в частности, нефтегазовая отрасль оказались сегодня в совершенно уникальном положении. С одной стороны, очевидно, что от развитых стран Россия по многим параметрам отстала на десятки лет – отечественные технологии устарели, значительная часть оборудования изношена и требует замены. Но, с другой стороны, в сложившейся ситуации есть и определённые преимущества. России предоставлена удивительная возможность использовать весь опыт успешного менеджмента, накопленный в Европе, Америке, Японии и других странах годами напряжённой работы. Российским менеджерам необходимо проанализировать и переосмыслить этот опыт и найти пути его применения в российских условиях.
Одна из основных стратегий современного западного бизнеса – особое внимание к человеческим ресурсам. В английском словосочетании «human resources» – человеческие ресурсы – заключена целая философия ведения бизнеса, которая предполагает, что любой ресурс требует развития, различного рода затрат и инвестиций. Основной акцент в менеджменте зарубежных нефтегазовых компаний делается на эффективное использование и развитие любых ресурсов и, в первую очередь, - человеческих. России пока достаточно сложно привыкнуть к такому подходу, даже само слово «ресурсы» в русском языке воспринимается иначе, чем в английском. Человеческие ресурсы, как и любые другие, воспринимаются в России как нечто, чем можно бесконечно пользоваться, не задумываясь об их совершенствовании и развитии.
Главным требованием времени в стремительно изменяющемся мире становится умение компании гибко и эффективно реагировать на перемены в окружающей среде и постоянно трансформироваться в соответствии с ними. Сегодня нефтегазовым компаниям необходима новая модель поддержания конкурентоспособности и создания конкурентных преимуществ, которая сделала бы их деятельность максимально эффективной. В основе современной модели конкурентоспособности нефтегазовой компании лежит принцип эффективного использования, сохранения и развития человеческих ресурсов. Многочисленные исследования неопровержимо доказывают, что в долгосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяет хорошо обученный, квалифицированный и мотивированный персонал.
Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения и в настоящее время управление персоналом строится на признании все возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. В кадровой работе также складывается тенденция возрастания значения стратегических аспектов при сохранении классических, традиционных инструментов работы с кадрами, таких как планирование кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации и т.д. Вследствие этого одной из важнейших характеристик функциональных стратегий является их соответствие общей концепции стратегического развития предприятия.
Целью настоящей курсовой работы является разработка стратегии укрепления трудового потенциала Центральной базы производственного обслуживания нефтепромыслового оборудования и бурового оборудования ТПП «Урайнефтегаз», основанной на выявлении и максимальном использовании потенциальных возможностей работников. В условиях реализации курса на всемерное использование человеческого фактора в обеспечении высокой результативности деятельности предприятия основной задачей стратегии должна стать радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации.
Эта задача необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Кроме того, рабочим выплачивается премия за экономию материалов, которая рассчитывается посредством формул 4.1 – 4.3:

П = Эм х (1 – Н) х kmi , (4.1)
где П – размер премии;
Эм – экономия материалов, руб.;
Н – налог на прибыль, доли ед.;
Kmi – коэффициент премирования i-го рабочего за
за экономию материалов, доли ед.

Эм = ? (?km х Цm), (4.2)
где ?km – количество сэкономленного материала m-го вида,
нат. ед.;
Цm – цена материала m-го вида, руб.

?km = jm х Qm - Kфm, (4.3)
где jm - норма расхода материала m-го вида на единицу продукции;
Qm - количество произведённой продукции с использованием
материала m-го вида;
Кфm - фактический расход материала m-го вида.

Внедрение премирования за экономию материалов требует организации учёта и контроля за расходом материалов каждым рабочим. Эти функции возлагаются на мастера цеха и контролируется начальником цеха. При индивидуальной системе оплаты труда kmi начальнику и мастеру цеха устанавливается в размере 0,1 , рабочему – 0,8. Если экономия материала достигается в результате работы бригады в целом, kmi устанавливается начальником цеха в зависимости от вклада каждого рабочего, при условии, что ? kmi = 1.
Как было отмечено выше, одной из важнейших составляющих стратегии укрепления трудового потенциала должно стать воспитание «корпоративного духа» у работников предприятия. Здесь целесообразно обратить внимание на японский опыт управления персоналом. Пожалуй, ни в какой другой стране нет той приверженности своей фирме, которая есть у японцев. Для российских рабочих характерна боязнь ответственности, безынициативность, ориентация на «справедливого» начальника. Они не чувствуют себя собственниками трудового процесса. Слепое копирование японского опыта вряд ли приведёт к успеху, но некоторые элементы управления можно опробовать и на российской почве.