Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результат своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такт понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.
Правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации сдельной функции. Общим для всех правил является то, что устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.
Цель данной работы является рассмотрение имеющейся стратегии реального предприятия и разработка новой более эффективной стратегии управления фирмой.
Цель данной работы будет достигнута в результате выполнения следующих задач:
анализ стратегического менеджмента на предприятия ЗАО «Виктория»;
разработка оптимальной стратегии.
Определение оптимальной стратегии поможет предприятию закрепить свое место на рынке, увеличить объем продаж, а, следовательно, и долю на рынке. Только после проведенной работы можно разработать конкурентную стратегию предприятия, обосновав ее тем или иным положением компании на рынке. В результате определения стратегии необходимо определить рекомендации будущих мероприятий предприятия, благодаря которым оно сможет достичь намеченных целей.

Таблица 1.8.

По результатам анализа сравнительных характеристик можно сделать следующий вывод:
Наше предприятие почти на одном уровне по конкурентоспособности с фирмами «Русьторг» и «Меридиан». Основными конкурентами, как было отмечено выше, являются «Старт» и «Линия – 7», которые имеют значительные преимущества по сравнению с изучаемой компанией.
достаточно высокий уровень цен на продукцию данной компании;
несмотря на высокие показатели у фирмы есть достаточно большой потенциал для развития, который не используется, так как компания уже является лидером и не желает расширять свою долю рынка;

2.Основа стратегического планирования компании.
2.1. Определение стратегического потенциала фирмы.

Конкурентное преимущество фирмы
Для определения положения предприятия на рынке было проанализировано проведенное анкетирование клиентов. Показатели были переведены из 9-балльной системы в 6-балльную. Данная процедура была проведена для определения конкурентного состояния компании по следующей проведенной методике.
В результате было получено, что в 6-балльной системе доля рынка предприятия равна 4, качество продукции равно 4,5. В результате рассмотрения динамики продаж за последние три года, можно сделать вывод, что на данный момент, жизненный цикл продукта находится на стадии роста, то есть, если 0 – внедрение продукта; 6 – стадия зрелости, то на данный момент стадию цикла продукции можно оценить в 3 балла.
Цикл замены продукта определяется свойством субституции товара, то есть наличия на рынке взаимозаменяемых товаров к продаваемой продукции. Если определить 0 как отсутствие субститутов на рынке, а 6 – наличие абсолютно взаимозаменяемых товаров, когда потребителю все равно какой товар потреблять, то товарам импульсного спроса соответствует 4 балла из 6. Хотя исследуемая продукция и имеет достаточно большое количество заменителей, но все же учитывая различия в предпочтениях потребителей, нельзя данную категорию товаров отнести к абсолютным субститутам.
Исследовав статистику за годы деятельности предприятия, менеджеры выявили, что около 72% клиентов являются постоянными (отметим, что это достаточно хороший показатель для организации, что повышает нематериальные ценности предприятия, то есть за три года фирма заслужила хорошую репутацию на рынке). Вследствие данного факта, можно сказать, что приверженность потребителей к данной фирме находится на высоком уровне и равна 4 баллам. Предприятие перенимает опыт фирм-конкурентов в очень малой степени, поэтому значение данного показателя равно 2. Степень вертикальной интеграции равна 3. С одной стороны у компании развита система работы торговых представителей, а с другой стороны, как показывают результаты проведенного анкетирования, клиенты жалуются на недостаточное количество торговых точек.
По проведенным исследованиям можно построить следующую таблицу, определяющую конкурентное преимущество фирмы по Московской области. Значение показателей в данной системе варьируется от 0 до 6.

Таблица 2.1.

Средний балл (среднее арифметическое) компании равен 3,5. В среднем конкурентное преимущество «Виктория» определяется по формуле: из 6 следует вычесть среднее арифметическое - равно 6-3,5=2,5. Заметим, что это достаточно большой показатель для данного предприятия, учитывая размеры фирмы и небольшое количество торговых точек.
Параметры отрасли
Укажем факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли.
Так как по результатам анкетирования было выявлено, что на рынке имеется неудовлетворенный спрос, следовательно, в данной отрасли имеется хороший потенциал для роста предприятия. Поэтому показатель роста можно приравнять к 4.
Так как значение рентабельности отрасли находится на интервале 9-11%, можно определить потенциальную прибыльность как 4 балла из 6 возможных. Как было определено выше показатель рискованности находится на среднем уровне, то есть состояние отрасли можно охарактеризовать как стабильное.
Технологическое состояние отрасли – это способ преобразования, а так как отрасль существует довольно долго, технология функционирования тщательно отработана. Поэтому данный показатель можно определить как 5.
Фирма занимается посреднической деятельностью, благодаря отработанным технологиям фирма снижает трансакционные издержки, то есть снижает себестоимость продукции, следовательно, показатель использования ресурсов можно назвать эффективным (4).
В данной отрасли используется малое количество внеоборотных активов в работе, то есть значение капиталоемкости не может быть высоким, но если определить 0, как полное отсутствие основных активов, то для этой отрасли показатель капиталоемкости будет равен 1.
Для вхождения в отрасль требуется, во-первых, заработать хорошую репутацию предприятия, что требует времени, наладить связи с поставщиками и потребителями. Но при этом, функционирование в данной сфере не требует долгосрочных финансовых вложений.
Таблица 2.2.

Потенциал роста в отрасли высокий, так как жизненный цикл товара достаточно короткий и вход в отрасль не сильно затруднен. Спрос очень высокий и постоянный, следовательно, состояние в отрасли относительно стабильно. Использование ресурсов достаточно эффективно, поскольку производство безотходное. Среднее значение привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое, что составило 4, что означает значительную силу изучаемой отрасли.
Факторы, определяющие стабильность среды
За последнее время технологических изменений произошло не так уж много, так как технология функционирования отрасли давно отработана и улучшения уже не носят глобальный характер. Вариация спроса характеризуется его колебаниями в течение определенного периода, например, 1 года. Спрос на товары импульсного спроса постоянен, практически не зависит от сезонности, поэтому показатель равен 4.
Так как изучаемое предприятие можно отнести к олигополии (фирмы торгуют примерно одинаковой продукцией), издержки компаний не сильно отличаются, следовательно, большой разницы в цене не наблюдается (показатель равен 4).
Барьеры для вхождения в отрасль были описаны выше, этот показатель равен 4, то есть барьеры не очень высокие.
Конкурентная борьба может характеризоваться ценовой войной, то есть давление конкурентов зависит от доли фирмы на рынке, чем она пользуется при установлении цены. Поскольку продукция однородна, выделиться компании довольно таки трудно среди конкурентов, то и их давление можно охарактеризовать как высокое (2). Причем необходимо учесть, что изучаемая фирма имеет невысокую долю на рынке по сравнению с основными конкурентами.
Построим таблицу факторов, определяющих стабильность среды. (6 – малый показатель, 0- высокое значение).
Таблица 2.3.

В последние годы ситуация более менее начала стабилизироваться, темпы инфляции значительно уменьшились, спрос окреп, спрос на продукцию изучаемого предприятия достаточно эластичен, поскольку товар не является товаром первой необходимости, а больше служит удовлетворением импульсной потребности. Среднее значение стабильности среды определяется по формуле: из 6 необходимо вычесть среднее арифметическое - 6-3=3. Воспользовавшись полученными результатами можно построить график факторов стратегического положения фирмы.











Рис. 2.1.

На графике заметно, что предприятие находится в конкурентной позиции. Данная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.
Исследуемому предприятию можно порекомендовать следующие виды стратегий:
Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала.
Укрепление службы реализации (продаж).
Расширение и / или корректировка ассортимента выпускаемой продукции.
Инвестирование в повышение производительности.

Заключение.
Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
В данной работе была рассмотрена организация, занимающаяся оптовой торговлей по Московской области. Были выявлены главные недостатки данной компании по сравнению с ведущими конкурентами в данной отрасли. У изучаемого предприятия
недостаточно широкий ассортимент продукции;
небольшая доля на рынке товаров;
есть потребность потребителей в более высоком качестве предоставляемой продукции;
многих клиентов не устраивает местоположение и количество торговых точек в изучаемом районе;
за счет того, что в компании представлен широкий выбор импортной продукции, цены на товары сохраняются на высоком уровне;
По конкурентным позициям компания «Виктория» занимает примерно среднее положение, но у организации есть потенциал и средства для развития и достижения больших результатов на рынке.
Этот вид бизнеса приносит прибыль. С другой стороны он требует дополнительных инвестиций, чтобы закрепить и увеличить позицию на рынке. Для такого бизнеса подходящей будет стратегия расширения доли рынка или увеличение массы прибыли путем наращивания объема производства.
Фирме необходимо усилить позиции на рынке, то есть делать все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Таким образом, исходя из полученного анализа можно сформулировать будущее поведение компании на рынке и определить конкретные стратегии развития приемлемые для изучаемой фирмы.
Для достижения целей компании необходимо провести следующие мероприятия:
Повышение квалификации продавцов (проведение семинаров по таким курсам, как деловое общение, искусство ведение переговоров, работа с клиентами);
Обстановке в магазинах, т.е. необходимо изменить дизайн и увеличить количество бесплатных рекламных проспектов на доске объявлений;
Фирме следует произвести переориентацию системы своей работы.
Также необходимо использовать стратегию центрированной диверсификации, т.е. расширение сферы бизнеса на основе добавления новых родственных видов продукции или выход на новые взаимосвязанные рынки.
Следует расширить рекламную политику, применяемую предприятием за счет различных видов рекламы.
Необходимо увеличить ассортимент предлагаемой продукции.
Есть потребность в развитии торговой сети предприятия, что можно осуществить за счет увеличения количества торговых точек по району, а также можно воспользоваться услугами интернета, что повысит объем продаж компании.
Необходимо пересмотреть ценовую политику предприятия, изменить структуру скидок.
Разработанная стратегия соответствует потенциалу и возможностям фирмы. Данная схема будущей деятельности поможет предприятию достичь намеченных целей, при этом риск потерь от применения новой стратегии небольшой, а эффект будет достаточно значимым для предприятия и его положения на рынке.
Разработанная стратегия может быть приемлема на сегодняшний день. Но менеджерам компании не следует стоять на месте, им стоит подстраиваться под изменяющуюся внешнюю среду, экономической состояние страны и появлению новых потребностей клиентов компании.

Список использованной литературы:


Виханский, Олег Самуилович. – Стратегическое управление, - М. : Гардарика, 1999. - 292 с.

Дурович, Александр Петрович . - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск, 1997. - 464 с.

Гончаров, Вадим Владимирович . - Руководство для высшего управленческого персонала : В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997. - 768 с.

Босс, №9 - 09.09.2000, Климов, Александр. - Внешняя среда и стратегическое управление, с. 58-61

Менар, Клод . - Экономика организаций. - М. : Инфра-М, 1996. - 159 с.