Введение

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы. Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.
Таким образом, тематика стратегии и планирования на предприятии очень актуальна в современных условиях.
Целью работы является изучение сущности стратегического планирования в организациях.

Рис. 2.1. Дерево целей ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

Построим организационную структуры управления головного отделения ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 2.2.).
























Рис. 2.2. Организационная структура управления ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»
Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Выработка управленческого решения в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» проходит в следующем порядке. Например, принимается решение проведении маркетингового исследования рынка. Процедура разработки управленческого решения в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» осуществляется в восемь этапов: Прогнозирование; Планирование; Организация; Стимулирование; Координация; Контроль; Информирование; Архивирование. В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключевые фигуры: заказчик решения (руководители, которые будут организовывать его выполнение), разработчик решения (отдельные специалисты), исполнитель решения (работник отдела) и потребители решения (персонал или население, для которого готовится и реализуется решение) (рис.2.3.). В нашем примере, схема технологии разработки УР в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» выглядит следующим образом:

Заключение

В данной работе рассмотрены вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.
По результатам работы можно сделать следующие выводы:
1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.
3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?
Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором.

Список литературы

1.Бюджетный кодекс РФ от 31 июля 1998 г. № 145- ФЗ,(Федеральный закон от 26 марта 1998 г. №42- Ф2004 г.)
Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА, 2006.-527 с.
Ковалев В.В. Финансы: Учебник. – М.: ПБОЮЛ, 2004г.
Ковалева А.М. Финансы: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.
Колчина Н.В. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007г.
Покропивный С.Ф. Экономика предприятия. – Киев, 2004.-249 с.
Раицкий К.А. Экономика пердприятия. – М.: ЮНИТИ, 2006.-260 с.
Романовский М.В., Финансы предприятий: Учебник. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2007.
Терехова Л.В. Управление финансами предприятия, - М.: 2006 г.
Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов. Под ред. проф. Л. Дробозиной - М., Финансы, ЮНИТИ, 2007.