Введение

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы. Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.
Таким образом, тематика стратегии и планирования на предприятии очень актуальна в современных условиях.
Целью работы является изучение сущности стратегического планирования в организациях.

Если сравнить темпы ввода жилья в первом полугодии 2006 и 2007 гг., ситуация получится примерно следующая:1 полугодие 2006 года – введено 15,7 млн. кв. м. жилья, из них 8,24 млн. введено стройкомплек-сом и 7,46 млн. населением за счет собственных и заемных средств.1 полугодие 2007 года – введено 21,2 млн. кв. м. жилья, из них 10,8 млн. введено стройкомплексом и 10,4 млн. населением за счет собственных и заемных средств.То есть, достижения стройкомплекса за первое полугодие 2006 года составили 8,24 млн. кв. м., а за первое полугодие 2007 года – 10,8 млн. кв. м. (прирост на 31%), а доля индивидуального строи-тельства выросла за соответствующий период с 7,46 млн. кв. м. до 10,4 млн. кв. м. (прирост 39,4%).
PEST-анализ факторов макросреды, оказывающих влияние на компанию
Политика:
нестабильность политической ситуации в стране ;
государственные программы поддержки продажи недвижимости;
введение Госдумой нового законодательства в части условий ввода в эксплуатацию зданий.
Экономика
нестабильная экономическая ситуация;
мировой кризис, падение фондового рынка;
возрастающий уровень безработицы;
падение рубля по отношению к мировой валюте;
повышение уровня инфляции на уровне 12-14%;
уменьшение доходов населения и спад его покупательской способности, сокращение рынка кредитования потребительских услуг;
неблагоприятный инвестиционный климат, в том числе для иностранных инвесторов;
Социальная сфера

увеличения населения с низкой платежеспособностью;
возрастающая прослойка среднего класса может привести к увеличению объема продаж в данном ценовом сегменте
Технология
высокие затраты на создание передового технологического оборудования
значимые тенденции в области НИОКР
высокая степень внедрения инноваций в промышленное и сельскохозяйственное производство.
Таблица 3
Матрица возможностей макроокружения

Таким образом, у ЗАО «Зодчий» достаточном много угроз, исходящих из внешнего окружения.

III этап. Выявление проблем в деятельности предприятия
Все имеющиеся проблемы в организации можно разделить на основные 5 групп:
1. Финансовые проблемы.
- проблема просрочки платежей – так как большой объем выручки поступает после сдачи в эксплуатацию объектов недвижимости, необходим большой объем собственных и привлеченных средств для финансирования строительства;
- проблемы низкой ликвидности – связана с первой проблемой – недостаток средств вызывает потребность в кредитовании текущей деятельности предприятия;
- низкие показатели оборачиваемости продукции предприятия, связанные с отраслевыми особенностями деятельности предприятия;
- низкие показатели производительности труда;
- большая затратоемкость при внедрении новых техники и технологии.
2. Маркетинговые проблемы.
сложность объекта изучения, нелинейностью маркетинговых процессов, наличием пороговых эффектов, например минимального уровня стимулирования продаж, временными лагами (в частности, например реакция потребителей на рекламу часто не осуществляется немедленно);

Заключение

В данной работе рассмотрены вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.
По результатам работы можно сделать следующие выводы:
1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.
3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?
Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором.

Список использованной литературы

Байдюшев А. Откуда берутся хаос, разброд и бедствие // Бизнес путеводитель, 2007, № 6. – с. 32-50.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер с англ. – М.: Тройка-Диалог, 2006. – 148 с
Бригхэм Ю.Ф., Эрхардт М.С. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 960 с.
Дэвид Хасси. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. – СПб.: Питер, 2006. – 384 с.
Кузнецов А. И. Технологии бизнес-планирования // Финансовый директор, 2005, № 3. – с. 46-52.
Лаврушин О.И. Коротко о бюджетном управлении // Финансы, 2006, № 2. – с. 20-31.
Лапенков В.И. Введение в бухгалтерское планирование // Финансовый директор, 2006, № 8. – с. 29-36.
Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий// Управление персоналом, 2006, № 4. - с. 48-53.
Первушин В.А. Проблема управления проектами // Финансовый директор, 2006, № 9. – с. 45-51.
Соломанидина Т.О. Миссия организации// Управление персоналом, 2002, № 3. - С. 20-26.
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии»: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: «Банки и биржи, Юнити», 2006. – 618 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.-М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 560 с.