Введение
За последние годы роль стратегических процессов в повышении эффективности производства и завоевании, открытии новых рыночных ниш значительно выросла настолько, чтобы стало возможным говорить сегодня о стратегическом предпринимательском типе экономики, который в России стал принимать достаточно цивилизованные рамки.
Стратегия рассматривается сегодня как главный источник экономического роста и важнейшее средство возникновения российских предприятий в условиях конкурентной борьбы.
Специфика стратегической деятельности российских предприятий связана с огромнейшим предпринимательским риском, потребностью в минимальном временном лаге между принятием стратегического решения и его реализацией.
Необходимость создания и возрождения стратегической деятельности сегодня в России обусловлена рядом факторов, к которым относят: определяющую роль науки в росте эффективности разработки и внедрении новой техники, рост технического уровня производства, ярко выраженная многовариантность инвестиций, риск и возможность отрицательных результатов.
Все вышеперечисленные факторы являются необходимым стимулом для появления стратегических предприятий в условиях российской экономики. Подтверждается эта тенденция данными о количестве фирм и предприятий, работающих в стратегической сфере предпринимательства и принадлежащих к различным отраслям народного хозяйства современной России: строительству, отраслям промышленности, сельскому хозяйству и так далее.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях фирмы стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.
Целью данной работы является исследование стратегии развития предприятия.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. провести конкурентный анализ и анализ внешней среды;
2. провести анализ внутренней среды компании;
3. рассмотреть процесс формирования целей и стратегии развития компании
В качестве объекта исследования в работе выступает компания ОАО «Нефтеторг».
ОАО «Нефтеторг» является одним из крупнейших поставщиков нефтепродуктов. Сбытовая сфера деятельности Общества распространяется на значительную часть области и направлена на обеспечение качественным топливом сельхозпредприятий, промышленности, бюджетных организации. ОАО «Нефтеторг» имеет нефтебазы и развитую сеть автозаправочных станций.
АЗС Общества — это качественные виды топлива, вежливое обслуживание, а так же сопутствующие товары и услуги. С АЗС предусмотрен отпуск нефтепродуктов по заборно-лимитным ведомостям (фиксация цен на момент оплаты).
Оптовым потребителям предлагается широкий ассортимент продукции, отпускаемой с нефтебаз. Автомобильные бензины, дизельное топливо, печное топливо, масла (моторные, индусНефтеторгьные, трансмиссионные) и смазки соответствуют ГОСТам и самому взыскательному спросу потребителей. Для постоянных клиентов действует гибкая система скидок, возможна доставка нефтепродуктов транспортом нефтебаз.
Высокий авторитет ОАО «Нефтеторг» достигнут за счет хорошей организации производства, продуманной системы снабжения нефтепродуктами партнеров, жестких требований к качеству товара. Сертифицированными лабораториями постоянно контролируется качество реализуемых нефтепродуктов.
Следуя корпоративной политике, ОАО «Нефтеторг» уделяет приоритетное внимание вопросам экологического состояния окружающей среды. В своей деятельности стремится неукоснительно выполнять законодательство, регулирующее сбытовую деятельность предприятия нефтепродуктообеспечения.
В качестве предмета исследования в работе выступает стратегия компания.
Основные методы исследования: сравнение, анализ, группировка.
Теоретико- методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа стратегии развития предприятия в современных условиях.

Все вопросы сначала представляются заместителю директора.
Бухгалтерия выполняет следующие функции:
Учет нематериальных активов;
Учет финансовых вложений;
Учет производственных запасов;
Учет труда и его оплаты (расчеты с бюджетами);
Учет затрат на производство продукции и калькулирование себестоимости продукции;
Учет готовой продукции и ее реализации;
Учет денежных средств;
учет денежных средств и операций в иностранной валюте;
учет финансовых результатов и использования прибыли.
Отдел маркетинга занимается поиском заказчиков, заключением с ними контрактов, а также отслеживанием скорости выполнения заказа. Также отдел маркетинга занимается рекламой ОАО «Нефтеторг» и сравнением конкурентов. В связи с тяжелой экономической обстановкой в стране, а так же потерей нескольких серьезных заказчиков, которые перестали существовать или обратились к другим российским производителям нефтепродуктов, из-за более высокой цены на ОАО «Нефтеторг», чем у других производителей. В связи с этим руководством было принято решение усилить отдел маркетинга, а также выделить специальное подразделение, которое отслеживало бы скорость исполнения заказа.
Отдел материально-технического снабжения, состоящий из водительской группы, таможенной группы, группы контрактников и склада выполняет следующие функции:
обеспечение производства всеми необходимыми расходными материалами и комплектующими:
изучение возможных источников закупки нефтепродуктов и переговоры с возможными поставщиками;
размещение заказа, включая переговоры о поставках;
контроль за поставками (своевременность, комплексность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;
планирование поставок;
доставка, приемка и хранение нефтепродуктов;
учет и контроль доставки;
обеспечение ввоза материалов и вывоза нефтепродуктов за пределы предприятия.
Взаимодействие всех отделов осуществляется на оперативных совещаниях у директора каждую пятницу, а также с помощью служебных писем между подразделениями.
В целом, изучив, структуру управления в ОАО «Нефтеторг» можно сделать следующие выводы.
Функциональная организационная структура ОАО «Нефтеторг» реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
Система управления основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления ОАО «Нефтеторг». К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная структура управления производством в ОАО «Нефтеторг» нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам существующей организационной структуры ОАО «Нефтеторг» можно отнести:
Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам существующей организационной структуры ОАО «Нефтеторг» можно отнести:
Неоднозначное распределение ответственности
Затруднённая коммуникация
Длительная процедура принятия решений
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Основные ТЭП
Бухгалтерские балансы за 2004-2008 год, приведённые ниже отражают поступательное развитие ОАО «Нефтеторг» в целом. (приложение 4)
Как видно валюта баланса и капитальные вложения увеличились на 205,85% и 285,60% соответственно. На 39,33% уменьшилась дебиторская задолженность, в то время как кредиторская задолженность и кредиты и займы возросли на 127,73 и 116,53% соответственно, что связано с оплатой лицензии ОАО «Нефтеторг». Значительно выросли чистые активы группы предприятий ОАО «Нефтеторг» (на 648,31%). Только за 2008 в сравнении с 2007 годом чистые активы возросли на 72,9%, что обусловлено:
1) увеличением уставного капитала за счёт чистой прибыли и дополнительной эмиссии ценных бумаг;
2) получением добавочного капитала за счёт разницы между продажной и номинальной стоимостью акций дополнительной эмиссии;
3) увеличением резервного капитала;
4) прибыльной работой.
Положительная динамика прослеживается в основных финансовых показателях деятельности предприятий группы в 2004-2008 году (см. табл. 5)


Таблица 5
Динамика основных показателей компании в 2004-2008 гг, т.р.

Таким образом, прибыльная деятельность группы ОАО «Нефтеторг» позволила за счёт чистой прибыли, амортизационных отчислений и привлечённых средств выполнить инвестиционную программу 2004-2008 года и обеспечить основу для увеличения объёмов реализации и оказываемых услуг, выпуска новой продукции и повышения капитализации в последующие годы.
Сводная оценка внутренней среды
Сводную оценку внутренней среды компании проведем методом экспертного опроса.
Для этого предложим экспертам оценить факторы по пятибалльной шкале (табл.6).
Таблица 6

Заключение
В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.
ОАО «Нефтеторг» является одним из крупнейших поставщиков нефтепродуктов. Сбытовая сфера деятельности Общества распространяется на значительную часть области и направлена на обеспечение качественным топливом сельхозпредприятий, промышленности, бюджетных организации. ОАО «Нефтеторг» имеет нефтебазы и развитую сеть автозаправочных станций.
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы.
Развитию конкуренции на внутреннем рынке нефтепродуктов должны также способствовать меры по развитию глубокой переработки нефти, повышению экономической привлекательности инвестиций в нефтепереработку.
Главными конкурентами компании «Нефтеторг» являются такие крупные фирмы как ПИК-группа компаний, НЕФТЕСБЫТ, НЕФТТОРГСБЫТ.
В настоящее время предприятие представляет собой организацию с функциональной структурой. Такая организационная структура позволяет каждому подразделению решать свою определенную, конкретную задачу.
Прибыльная деятельность группы ОАО «Нефтеторг» позволила за счёт чистой прибыли, амортизационных отчислений и привлечённых средств выполнить инвестиционную программу 2004-2008 года и обеспечить основу для увеличения объёмов реализации и оказываемых услуг, выпуска новой продукции и повышения капитализации в последующие годы.
В ОАО «Нефтеторг» внутренняя среда оценивается как благоприятная.
На основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем ту, которая сможет обеспечить достижение целей ОАО «Нефтеторг». Предприятию ОАО “Нефтеторг” необходимо использовать стратегию дивесификации поскольку в данное время ОАО «Нефтеторг» не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с существующим в данное время товарным ассортиментом. Причем ОАО «Нефтеторг» необходимо использовать стратегия центрированной и горизонтальной диверсификации.
Основными тенденциями в системе развития предприятия являются следующие мероприятия:
Внедрение эффективной системы менеджмента.
Достижение высокого профессионального уровня сотрудников.
Дифференцированный учет потребностей различных категорий потребителей
Создание эффективного взаимодействия с внешним окружением
Продвижение бренда и поддержание высокого корпоративного имиджа.
Осуществление программы повышения качества и расширения ассортимента товара
Гибкая ценовая политика Общества.
Оптимизация и модернизация активов, входящих в структуру Общества.
Разработка инвестиционных программ строительства новых автозаправочных комплексов и привлечение действующих автозаправочных станций.
Внедрение на АЗС систем продаж сопутствующих товаров и услуг.
Создание эффективной системы внутреннего контроля, минимизация  рисков.
Бережное отношение к окружающей природной среде, достижение экологического равновесия.
В качестве направления развития эффективности производственно-хозяйственной деятельности можно предложить развивать систему корпоративного управления в компании. Высокий стандарт корпоративного управления является ключевым фактором увеличения стоимости компании. Улучшение показателей деятельности компании основывается, в первую очередь, на этике и профессионализме ее менеджмента.
Такая стратегия ведет к построению русской компании мирового класса и достижению уровня, сопоставимого с уровнем аналогичных международных компаний.
В течение следующих пяти лет необходимо внедрять стандарты корпоративного управления, которые помогут достигнуть самого высокого уровня не только на российском рынке, но и с течением времени позволят конкурировать с лидерами международного рынка.
Кроме того, в результате проведения аналитической работы возникли следующие предложения по производственному отделу:
Отделу следует направлять свою деятельность не на получение сиюминутной прибыли, а ориентироваться на долгосрочную перспективу;
Применять единую стратегию и тактику приспособления к потребностям потребителя;
Комплексно подходить к достижению поставленных целей;
Быстро реагировать на текущие изменения во внешней среде по отношению к фирме, которую составляют потребители и другие субъекты рынка;
Вместе с отделом маркетинга особое внимание уделить прогнозированию поведения международных рынков.

Список литературы

Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2008.- 160 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2008.- 300с .
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2008.- 286 с.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2008.- 245 с.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2008.- 480 с.
Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2008.- 684 с.
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2008. – 331с.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2008.- 321 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2008.- 412 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2008. – 506 с.