Введение
Стратегия как система оценки перспективной динамики функционирования хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить особенности формирования себестоимости продукции, ее цены, а значит прибыли как главной цели производства. Причем система этих показателей рассматривается в стратегической перспективе. Это позволяет оценить возможную динамику показателей эффективности хозяйственной деятельности с целью учета изменяющихся условий эффективности производства, разработать и провести комплекс мероприятий, направленных на повышение его эффективности.
Задача стратегического управления - обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Анализ среды предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы.
Отсюда раскрытие методов оценки эффективности стратегических факторов, показателей перспективной работы будущих экономических мероприятий на предприятии весьма актуально.
Целью данной работы является исследование стратегии развития компании – объекта исследования на основе стратегического анализа.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. провести конкурентный анализ компании;
2. провести анализ внутренней среды компании;
3. разработать стратегию компании
В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «Канц- бюро».
В качестве предмета исследования в работе выступает стратегия компании.
Основные методы исследования: сравнение, анализ, группировка.
Теоретико- методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа стратегического развития компании.

Рис. 1.2. Дерево целей компании ООО «Альфада»
Часть 2. SWOT-анализ организации

Проведем SWOT–анализ ООО «Альфада». Для этого
проведем анализ внешней среды организации и составим список внешних возможностей и угроз организации;
проведем анализ внутренней среды организации и составим список сильных и слабых сторон организации;
установим связи между сильными и слабыми сторонами организации внешними возможностями и угрозами;
предложим возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT–анализа.
Определим направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора», представленную на рис. 2.1-2.2.


Высокое значение факторов
Среднее значение факторов
Низкое значение факторов

Рис. 2.1. Матрица «вероятность/ воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию









Высокое значение факторов
Среднее значение факторов
Низкое значение факторов

Рис. 2.2. Матрица «вероятность/ воздействие» факторов, оказывающих негативное влияние на организацию

Для получения дифференцированной оценки значимости факторов применим метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.1.
Вес фактора (относительная важность) был определен экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии со шкалой от –10 до +10.
Таблица 1.1
Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Заключение
В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.
Анализ в работе проводился на материалах компании ООО «Канц-бюро».
ООО «Канц – бюро» занимается облуживанием офисов города Москвы канцелярскими товарами .
В настоящее время российский рынок канцелярских товаров растет быстрыми темпами. Объем рынка в 2008 году составил $2,13 – 2,66 млрд.
По утверждению экспертов ближайшие годы на рынке постоянно будет увеличиваться объем продаж канцелярских товаров, причем произойдет смещение от потребления дешевых канцелярских принадлежностей к более дорогим.
По оценке конкурентоспособности наилучший показатель у компании «КОМУС», наихудший у – «Канц-бюро».
Модель Портера характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами.
ООО «Канц-бюро» занимает лидирующую позицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения — потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.
В управленческой структуре используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве торговых предприятий.
В 2007 году произошел прирост коэффициент управляемости на 0,1, а в 2008 году – еще на 0,1. В 2007 году произошел прирост коэффициента механизации на 1 , а в 2008 году – еще на 1.
В целом по основным финансовым показателям можно сделать вывод, что предприятие финансово устойчиво , а основные показатели в 2007 и 2008гг растут.
В 2007 году произошел прирост численности торговых работников на 1человека и прочих работников на человека, а в 2008 году – торговых работников – на 5 человек, прочих – на 1 человека.
Представленный в рамках третьей главы проект внедрения инновационной стратегии является эффективным к реализации, так как показатели по проекту достаточно высоки, а финансовое состояние организации ООО «Канц-бюро» в результате реализации проекта в 2009 году по прогнозам будет достаточно устойчивым. Поэтому проект рекомендуется к применению.

Список литературы

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 206 c.
Аниськова О. Разработка стратегии деятельности предприятия торговли. //Маркетинг. – 2003. – № 3. – С. 91-96.
Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2006. – 235 с.
Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учеб. пособие. – М.: Проспект, 2004. – 292 с.
Виноградова З.И. Стратегический менеджмент: матрица модулей, "дерево" целей: Учеб. пособие для вузов. – М.: Академический Проект: Фонд "Мир", 2004. – 302 c.
Волков Д. Swot-анализ на службе финансового директора. //Финансовый директор. – 2005. – № 2. – С. 12-16.
Дубинин Е. Практический опыт проведения swot-анализа. //Финансовый директор. – 2005. – № 2. – С. 17-19.
Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации. //Консультант директора. – 2003. – № 19. – С. 2-7; № 20. – С. 10-16.
Левицки С. Как разработать стратегию: Практические рекомендации по созданию реально работающих стратегий: Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003. – 314 c.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. – М.: КноРус, 2006. – 494 с.
Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы. //Управление компанией. – 2002. – № 10. – С. 56-59.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. – М.: Дело, 2005. – 445 с.
Швец В.Е. Сильные и слабые стороны компаний, или Как двигаться к успеху. //Методы менеджмента качества. – 2003. – № 10. – С. 14-17.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб. и др.: Питер, 2006. – 240 с.
Щиборщ К. Стратегия развития промышленного предприятия: вопросы методологии. //Консультант директора. – 2002. – № 22. – С. 2-4.