Введение

Целью прохождения преддипломной практики является получение комплексного представления о работе гостиничного предприятия как о целостной единой системе, анализ и более углубленное изучение, и закрепление практических навыков работы в одном из выбранных подразделений, сбор и анализ практического материала для написания дипломной работы.
Основными задачами преддипломной практики являются:
- осуществление обзора теорий трудовой мотивации;
- изучение программ и методов стимулирования эффективной деятельности сотрудников на гостиничном предприятии;
- приобретение более целостного представления о работе гостиницы и системах мотивации сотрудников посредством изучения функционального взаимодействия методов стимулирования и их внедрения в политику гостиницы «Озерковская»;
- получение и закрепление навыков самостоятельного решения задач, стоящих перед конкретными штатными работниками организации, деятельность которых изучалась;
- подготовка (сбор и анализ) практического и нормативно-справочного материала для выполнения дипломной работы.
В качестве объекта исследования выступает гостиница «Озерковская».
Предметом исследования дипломной работы являются предложения по усовершенствованию мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников гостиницы «Озерковская».
Методологической и теоретической основой отчета послужили труды российских и зарубежных авторов по маркетингу, туризму, мотивации и гостиничному бизнесу, таких, как Веснин В.Р., Генкин Б.М., Кокорев В.П. Резник С.Д. и др.
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативно-правовые акты и решения РФ, данные Госкомстата России, статистические, информационно-аналитические материалы, рекламные проспекты, экспертные оценки, опубликованные в открытых источниках информации, результаты исследований маркетинговых агентств, данные Комитета по туризму, отчетные документы гостиницы, материалы сайтов участников рынка гостиничных услуг.
Исследование тенденций и закономерностей трудовой деятельности сотрудников, создание высокоэффективного механизма стимулирования, квалификационного роста и направленности труда на получение высоких результатов для удовлетворения и достижения миссии и целей гостиничных предприятий является одним из главных факторов, обеспечивающих их развитие. Кроме того, научно обоснованная политика в области оплаты и стимулирования труда на гостиничных предприятиях в современных условиях способствует преодолению экономического кризиса и оживлению продаж и предоставления услуг, вовлечению в реальную экономику активных работников, включая молодых специалистов.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников гостиничные предприятия сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Рассматриваемая проблема особенно актуальна в настоящее время для гостиничных предприятий, которые в условиях низкого платежеспособного спроса в последнее десятилетие и в условиях экономического кризиса 2009 года утратили значительную часть своего кадрового потенциала.
Важнейшим элементом стимулирования труда в условиях развития рыночных отношений в России является заработная плата, которая служит одним из средств удовлетворения разнообразных потребностей членов общества. Именно поэтому совершенствование организации оплаты труда, разработка новых подходов к оплате труда и мотивации сотрудников, является необходимой в условиях жёсткой конкуренции и постоянного развития и улучшения внутренней политики в гостиничной индустрии. Всё выше сказанное приобретает сегодня особо актуальное значение. Этим обусловлен выбор темы дипломной работы.
Конечной целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников на примере гостиницы «Озерковская».

1.2. Программы и методы стимулирования эффективной деятельности сотрудников гостиничного предприятия

 Мотивация или стимулирование - процесс инициирования и поддержки действий персонала, направленный на достижение какой-либо цели. Другими словами, это внушение персоналу определенной идеи что-либо сделать не потому, что заставляют, а потому, что хочется это сделать; система мотивации или стимулирования - это условия, предоставляемые гостиничным предприятием в качестве компенсаций и авансов за труд персонала. Мотивированность - это настроенность сотрудника на что-то конкретное. Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление. Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.  Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих разработанных и неизменных правилах:  1. Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.  2. Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выраженно количественный или описательно поведенческий характер, чтобы было удобно делать выводы и принимать решения.  3. Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.  4. Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.  5. При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. А это значит, что, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их понизить, а желательно, по возможности, вообще их исключить.  Демотиваторы – это внешние по отношению к человеку раздражители, которые (если они не соответствуют его потребностям мотивам) побуждают человека к определенному поведению. 1. Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с самой лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия труда и т.п.). Из-за этого происходит формирование нереалистичных ожиданий, на которые изначально рассчитывал кандидат и тогда его ожидания не находят подтверждения в реальности.  2. Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".  3. Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника.  4. Отсутствие чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников или отделов на "первосортных" и "второсортных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают считать себя его частью и воздействуют на качество работы.  5. Не видно результатов труда либо они не нужны: Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.  Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха. Предложения сотрудника складываются в папочку и дальше не используются. Так же негативно влияет на результат деятельности сотрудника полное или частичное отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег. Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная или временная.  Меры предотвращения отсутствия изменений в статусе сотрудника: 1. Следует предоставлять претенденту максимально объективную информацию о компании в процессе проведения отбора, чтобы в дальнейшем у него сформировалось реальное понимание действительности, и его ожидания не привели бы к разочарованию.  2. Чтобы вовлечь их в единый процесс, необходимо регулярно информировать о происходящем в компании, начать привлекать их к общекорпоративным мероприятиям, чтобы они чувствовали себя комфортно в коллективе и чувствовали свою причастность в достижении поставленных целей компании при их выполнении.  3. Следует периодически создавать проекты, решать краткосрочные задачи, по возможности в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты всегда следует разбивать на краткосрочные этапы. Промежуточные достижения этапов необходимо освещать и поощрять отличившихся сотрудников.  4. Необходимо постоянно хвалить и поощрять работников. В компании не должно быть ненужных работников. Не стоит скупиться на похвалу. Это мощный стимулирующий фактор, который побуждает сотрудника делать свою работу ещё лучше, потому что знает, что это оценят.
5. Необходимо предоставить сотруднику возможность применить его потенциал; дополнительные навыки и знания. Для этого удобны временные проекты и задания по развитию компании.  6. Необходимо прислушиваться к идеям и предложениям своих сотрудников. Даже если их предложения не могут быть немедленно воплощены в жизнь, к ним стоит прислушаться и почерпнуть что-то полезное. Необходимо всегда объяснять причину, почему предложенной идеей невозможно воспользоваться на данном предприятии или в данный момент, следует экстренно изменять сложившуюся ситуацию в отношении сотрудников.  Понятно, что не каждый сотрудник сможет стать менеджером. Можно разработать для каждой должности линейку разрядов, что даст возможность карьерного роста. Следует привлекать опытных сотрудников в качестве наставников для новичков, поощрять обмен опытом.
Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Нематериальная нагрузка выполняет ряд функций:
1. Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
2. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
3. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Материальные стимулы:
Денежные: заработная плата, премии;
Неденежные: путевки, лечение, транспорт.
Нематериальные стимулы:
Социальные: престижность труда, возможность роста;
Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;
Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.
Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам [13].
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Существуют различные принципы стимулирования, такие как доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Можно сделать вывод из выше сказанного, что мотивация трудовой деятельности – это основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.
Существуют различные виды и типы мотивов к труду. К духовным мотивам относятся:
Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.
Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.
Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.
Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.
Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.
Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:
Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;
Одинаковая система показателей;
Определение занятых мест всех соревнующихся;
Строго дифференцированное поощрение победителей;
При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.
Типы мотивации работников:
1. «Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения.
2. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.
3. «Патриот» характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, построение социальной гармонии.
4. «Хозяйская» мотивация основа на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограничены.
5. Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:
Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;
Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство;
Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса;



Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.
Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Основные формы стимулирования персонала компании:
Материальное вознаграждение:
заработная плата;
бонусы;
участие в прибылях;
дополнительные выплаты;
оплата транспортных расходов.
Дополнительные стимулы:
субсидии на питание;

Заключение

Из данной работы можно сделать вывод, что одно из самых главных в гостинице – это интерес сотрудников к работе. А если нет должного интереса – то все действия, направленные на работу остаются пассивными, а если в таком состоянии работник находится, то, во-первых, не будут удовлетворены цели и миссия гостиницы, во-вторых, он не будет самореализовываться. Отсюда следует, что если руководитель вовремя не сориентируется и не будет стараться мотивировать сотрудников, то начнётся процесс потери кадров.
            Чтобы не допустить потерю потенциальной и реальной прибыли, директор совместно с начальником отдела кадров должны добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в общую прибыль гостиницы, которая состоит из общей стоимости за продажу номеров, от предоставленных дополнительных и сопутствующих услуг. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность, имеет возможность саморазвиваться.
В работе была сделана попытка  провести анализ теории и методов целеполагания в системе теорий трудовой мотивации в целом. Многие теории трудовой мотивации, такие как содержательные и процессуальные, многие из которых имеют в своей основе теории Маслоу.
Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность. Теория подкрепления ориентирована на производственную среду, фактически игнорируя понятие индивидуальных потребностей и установок. Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный процесс и роль сознательного поведения в мотивации.
Конечно, проблема целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования гостиницы. Она характеризует  состояние, которое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала, из целей формируется и миссия гостиницы.
Каждая из представленных  выше  теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Но несмотря на обилие теорий, исследований и их взаимодополняемость, многие менеджеры по набору персонала по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории мотивации и не применяют их на практике в гостинице.
Так же из рассмотренных в работе методов и программ стимулирования эффективной деятельности сотрудников в гостинице, можно сделать следующее заключение, что стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую сотруднику реализовать себя как личность и как работника одновременно.
Стимулирование труда – довольно сложная процедура, но необходимая на любом предприятии, в частности и в гостиницах. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Если все это будет разумно совмещено в равных частях, то стимул работать у сотрудников будет наивысшим.
Мотивация трудовой деятельности – является неотъемлемой и основной составляющей стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов. И применять их на основании выявленных целей сотрудников. Если их потребности будут удовлетворены, то эффективность их труда возрастёт, появится стимул работать ещё лучше за вознаграждение.
В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице «Озерковская».
В гостинице «Озерковская» премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в предприятиях гостеприимства, как гостиница «Озерковская», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Озерковская», сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
В структурном управлении необходимо произвести следующие изменения:
ввести должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров);
ввести должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
ввести должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда.
Необходимо систему материального стимулирования. Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения.
Необходимо также повысить удовлетворённость сотрудника от своей рабочей деятельности.
Необходимо постоянно обучать персонал.
Необходимо составить наиболее точные должностные инструкции для каждого сотрудника гостиницы «Озерковская».
Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.
Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда гостиницы «Озерковская» могут дать прирост его производительности и, как следствие, условное сокращение численности работников.
Так как гостиница «Озерковская» является сама по себе малой организацией, была построена недавно - в 2001 году и входит в состав холдинга ЗАО «ЦСТЭ», поэтому в ней более целесообразно было бы использовать органический тип управления. В основе этой модели лежит подход, который удобен для гостиницы «Озерковская», потому что в нём предусмотрена необходимость приспосабливаться к объективным требованиям реальной действительности. В гостинице «Озерковская» должно больше ценится больше импровизация, чем планирование, потому что девиз гостиницы «Почувствуй себя дома» требует от сотрудников своеобразного подхода к каждому гостю персонально, создать каждому максимально комфортные условия для пребывания, угодить всем, но тем не менее следовать своим должностным обязанностям, которые разрабатывают специально для каждого сотрудника на занимаемой им должности.
В основе этой модели лежит представление о предприятии как о структуре с высокой степенью гибкости, меньшей привязанностью к строгим правилам и нормам, возможность интерпретации и творческого подхода к работе на основании должностных инструкций и правилам внутреннего порядка в гостинице.
Рассмотрим свойства, характеризующие органический тип структуры управления:
Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, руководство гостиницы «Озерковская» должно задуматься и сделать всё необходимое, чтобы принять меры к расширению участия персонала в решении проблем гостей и для достижения целей и миссии гостиницы (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности), должны ликвидировать постепенно и функциональную обособленность, активно развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими гостиницами, заимствовать их опыт и внедрять в структуру обслуживания.
Тем самым четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) оставляют место для проявления субъективизма и индивидуального подхода.
Эта модель обеспечивает слаженную и творческую коллективную работу небольшого числа сотрудников, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. При массовых собраниях в гостинице «Озерковская» директор внимательно выслушивает каждого сотрудника, его предложения, его пожелания к работе, рассказывает какие ситуации коснулись его и что он предпринял для их решения, а потом обсуждается коллективно его действия, начисляется бонусная персональная надбавка за инициативность и творческий подход, повышается тем самым мотивация к труду.
Существует и изъян в работе этой модели в гостинице «Озерковская»: органический тип структуры способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, Но иногда сотрудники излишне хотят применить интерпритированные решения задач или начинают кардинально отходить от своих должностных инструкций и правил внутреннего распорядка гостиницы, что может привести к сбоям в работе других служб.

Библиографический список


1. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М. Издательство «Проспект», 2008 г.
2. Генкин Б.М. «Основы управления персоналом». – М.: Высшая школа, 2006 г.
3. Герчикова И.Н. «Менеджмент» Издательство «Юнити», 2005 г.
4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М. Донелли Д.Х. «Организации: поведение, структура, процессы»: Пер. с англ. - М., 2000г.
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом». М.Издательство «Дело», 2002 г.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение». Издательство «Инфра-М», 2007 г.
7. Кибанов А.Я., «Управление персоналом организации». Издательство «Инфра-М», 2004 г.
8. Кокорев В.П. , «Мотивация в управлении», Барнаул, 2001 г.
9. Лютенс Ф. «Организационное поведение». М., Издательство «Инфра-М», 1999 г.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента».
     М., Издательство «Вильямс», 2008 г.
11. Молл. Е.Г. «Менеджемент: организационное поведение». М., «Финансы и статистика», 2000 г.
12. Резник С.Д., Бондаренко В.В. «ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ», Учебник 3-е изд., Издательство «Инфра-М», 2008 г.
13. С. И. Самыгин, М. С. Зайналабидов, З. Г. Макиев, Д. В. Обухов,
«Основы управления персоналом», Серия: Высшее образование, Издательство «Феникс», 2002 г.
14. Уткин Э.А.. «Основы мотивационного менеджмента», Издательство «Тандем», 2000 г.
15. Журнал «Парад Отелей» №6, 2005 г.
16. www.ahrm.ru.
17. www.cctr.ru.