Введение

Актуальность темы исследования. Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, норм конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность продуктов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчества работников. Таким образом, можно отметить, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи расходов», в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений. Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Помимо этого на отношение к человеку в условиях современного производства повлияли и такие обстоятельства как:
сосредоточение в руках одного, ничем не выдающегося, «рядового» работника огромной мощи – энергетической, военной, экологической, экономической и т.п., что является неизбежным следствием научно-технического прогресса;
практически доказанная наиболее высокая в конкурентной экономике эффективность инвестиций в персонал;
решающая роль персонала в принятии и реализации решений, в генерации инновационных идей;
развитие гражданского общества, установление реальных целей повышения благосостояния и развития человека в качестве основной цели развития цивилизации, рост самосознания персонала как субъекта организации, рост качества рабочей силы, правовой подготовки персонала и возможностей защиты своих интересов;
повышение уровня общественного развития, что определило пристальное внимание общественности к вопросам этики бизнеса, к его поведению по отношению к клиентам, акционерам, сотрудникам, обществу в целом;
восприятие обществом отношения к персоналу как индикатора внутренней этики предприятия, сущности и глубины моральных принципов поведения в бизнесе, что влияет на имидж организации.
Формирование и развитие персонала – процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Прошло то время, когда привилегированные партийные функционеры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности назначались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.
Целью дипломной работы является изучение особенности управления компанией на основе совершенствования мотивации работников посредством анализа структуры средств мотивации. И разработкой путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере ЗАО «Р-Фарм».
Объектом исследования выступает Закрытое Акционерное Общество «Р-Фарм» одна из наиболее динамично развивающихся компаний-дистрибьюторов на Российском рынке жизненно-важных и необходимых лекарственных средств (ЖНВЛС).
Предмет исследования – процесс управления предприятием организации как сложного социального явления.
Согласно объекта, предмета исследования и для достижения цели, поставленной в работе необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятие «управление персоналом»;
- перечислить функции управления персоналом;
- изучить субъект, объект и методы управления персоналом;
- раскрыть содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
- выявить значения психологии потребностей при формировании мотивации персонала;
- определить методы и средства управления персоналом, которые обеспечивают эффективную работу организации;
- проанализировать систему мотивации персонала ЗАО «Р – Фарм»;
- дать рекомендации по совершенствованию управления.
- исследовать роль управления персоналом в организации;
Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а
также материалы из Интернет-источников.
В работе были даны основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса Закрытого Акционерного Общества «Р-Фарм».

Рис. 2.3. Механизм мотивации
Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демативирующим фактором.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные, мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства. Аналогичная ситуация может возникнуть, скажем, и тогда, когда кинозвезде предлагают за крупное вознаграждение фотографироваться в соответствующем виде для порножурнала «Плэйбой»: если ее нравственные установки несовместимы с такого рода «деятельностью», то стимул не вызовет у нее никакого мотива.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.
В случае предворительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на реализацию потребности.
Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.
Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.
Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.
Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника. Когда человек убедится, что хорошо выполненная работа гарантирует полную реализацию всего спектра потребностей личности, то руководителю не удастся найти такого лентяя, который согласился бы данное место покинуть.
Таким образом, теоретическое понимание процесса возникновения и усиления трудовой мотивации формируется на удивление просто. Во-первых, организовать трудовое взаимодействие так, чтобы работа наилучшим образом удовлетворяла эти потребности.
Материальные потребности
Материальные блага, обеспечивающие удовольствие и наслаждение, приобретаются получением оплаты за труд. Заметим, что понятие «заработная плата» уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о целом – о комплексе мер по повышению «качества жизни». Это целое, которое лучше определять собирательным понятием «вознаграждение», включает не только деньги. Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника.
Про заработную плату написано так много, что остается только уточнить два вопроса: что важнее мотивации, моральное или материальное вознаграждение? И второй – какова должна быть тактика выплат, чтобы привести к желаемым психологическим последствиям?
Что касается первого вопроса, то сильнее то вознаграждение, которое точнее соответствует индивидуальным особенностям потребностей работника. Для людей, оказавшихся на грани нищеты, зарплата однозначно является самым сильным инструментом воздействия на мотивацию. Но если, например, в Японии практически нет бедных, если к «среднему классу» причисляет себя едва ли не 90 % работающего населения, то ясно, что вслед за Ф. Герцбергом, зарплату нужно отнести к факторам гигиены, т.е. признать, что ее роль для усиления мотивации очень невелика.
Но при очень скромной зарплате, как понять подвижническую работу учителя, библиотекаря, врача? Следовательно, зарплата влияет на мотивацию не только в зависимости от уровня жизни – чем он ниже, тем сильнее влияние денег, но и в зависимости от индивидуального спектра потребностей: чем более примитивны потребности работника, тем более значима роль денег.
Оценивая свою зарплату, человек ориентируется не на абсолютные цифры, а скорее на нормативы своей социальной группы. Если заметно больше получает кто-то из сотрудников, выполняющий сходную работу, то это никого равнодушным не оставит, вызывает ощущение несправедливости и даже какие-то формы протеста, с соответствующим снижением мотивации. Удовлетворенность размерами оплаты может возникнуть даже тогда, когда она является вполне скромной, но при этом не отличается в худшую сторону от некоей средней.
Если говорить про второй вопрос, то следует сказать, что просто повышать зарплату нельзя, это угрожает уравниловкой. Принято считать, что зарплата должна состоять как бы из трех частей. Первая треть – за должность, и все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, отсюда только и может начинаться несправедливость. Эта часть зарплаты самая постоянная, а если и изменяется, то нарастает автоматически, одинаково для всех, в случае, например, колебания (роста) цен в целях компенсации. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличаться очень незначительно. Третья часть – и здесь главный принцип – как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества. Более эффективным представляются разовые премии, выплачиваемые при достижении конкретного рабочего результата, выходящего за рамки, предъявляемых к работнику требований и заслуживающего немедленного поощрения. Таковыми может быть рационализаторское предложение, обеспечение сверхприбыльного контракта и так далее. Причем, каждая благодарность – награда, денежная премия и тому подобное действуют тем не эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения. Это сделает сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы. Также следует помнить, что необходимым условием для эффективного материального стимулирования является справедливость и полная гласность. Многие руководители пытаются сохранить суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, если сохранять в тайне размеры заработков, то фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с эффективным трудом и продвижением по службе.
Потребность в общении
Данная потребность является достаточно важной, так как в процессе работы люди находятся в постоянном взаимодействии. Для удовлетворения потребности в общении надо давать человеку такую работу и так формулировать требования, чтобы он получал удовлетворение от совместной деятельности, ощущал атмосферу команды, общей целеустремленности, социальной активности. Надо не разрушать, а строить их. Этому может способствовать организация совместных праздников, выездов на природу, организация работы в группах и т.д.
Потребность в самоуважении
Центральное место данной потребности в поведении личности несомненно, и редко кто из классиков психологии не посвятил этой потреюности хотя бы несколько строк.
Социальный статус, как положение человека в сфере межличностных отношений, его авторитет и влиятельность в группе, во многом зависит от производственных достижений работника и, соответственно, от системы оценки и признания этих достижений, существующей на данном предприятии. Если стремление к успеху, как к средству удовлетворения потребности в самоутверждении, присуще каждому без исключения, то в тот самый момент, когда надежда на успех становится вполне реальной, тогда и происходит усиление мотива. Нужно создавать ощущение реальности достижимости успеха. Затем успех, даже самый маленький, не должен остаться незамеченным. Дух чемпионства, прославление победителей является постоянной заботой всех руководителей, снизу доверху, в образцовых компаниях.
Символы, работающие на повышение статуса и тем самым, на усиление мотивации, удивительно разнообразны: множество больших и маленьких нагрудных значков и почетных знаков, право парковать машину на более удобную стоянку, флажок на рабочем месте, фирменные майки, хвалебные очерки и заметки, списки награжденных в заводской газете и т.д. до бесконечности.
Каждый хочет, чтобы его по достоинству оценили и менеджер должен иметь особую избирательность в удовлетворении стремления людей использовать каждую возможность для того, чтобы подчеркнуть свою ценность и значимость. При этом руководителю не стоит забывать о том, что люди все разные и различаются степенью развития базовых потребностей. Поэтому, нужно учитывать какие именно из потребностей являются доминирующими. Например, для людей с высоким показателем потребности в общении обычно характерен низкий показатель потребности в самоутверждении. В связи с этим можно предположить, что, придя на работу и попав в данный коллектив, работник перестает думать о самоутверждении, поскольку достигнув большего, чем его коллеги, «выбившись», он может потерять свое место в коллективе.
Потребность быть личностью
Прежде чем говорить о работе менеджера по созданию условий для реализации этой потребности, нужно доказать, что потребность быть личностью есть не что иное, как превращенное – возвышенное – состояние потребности в самоутверждении. Учителями здесь у нас – Эрих Фромм, а также представители того направления в науке, которое называется «гуманистическая психология» (А. Маслоу, Ш. Бюлер, К. Роджерс, М.Б. Смит и т.д.). В своей ставшей известной во всем мире книге «Иметь или быть» психоаналитик Эрих Фромм делит людей на две группы: люди имеющие и люди существующие. Первая гораздо более многочисленная группа людей, хочет что-то иметь, то есть обладать чем-то. Для этих людей даже межличностные отношения являются вопросом обладания: «моя жена» также является личной собственностью. Таким образом, ярковыраженная потребность в самоутверждении характерна именно для таких людей. Эта потребность есть стремление к успеху для повышения статуса любой ценой, причем, даже не к успеху как таковому, не к свершениям, а к их положительной оценке окружающими – неукротимое желание получать знаки признания, похвалу, аплодисменты и прочие знаки отличия, повышающие социальный статус. Совсем не то потребность быть личностью. От примитивной озабоченности обладанием, человек поднимается до осознания истинного предназначения личности. А.В. Петровский характеризует эту потребность в следующих словах: быть представленным, продолженным в сердцах других людей, произвести оригинальностью и богатством своего «Я» существенные преобразования в душах ближних, поделиться своим бытием с другими и, тем самым, сохранить себя – не физически, но в сознании и памяти людской. «Быть личностью означает осуществить такие «вклады» в других людей, которые способны влиять на их жизнь и судьбу». Единственный надежный путь быть личностью – деятельность. Запечатлев в поступках, в созданных предметах свой труд, человек выражает себя, запечатлевает свою личность. Построенное здание, выращенное дерево, поэтическая строка, ученики и просто люди, которым от твоего присутствия стало теплей и спокойней. Человек становится не песчинкой, а, без лишнего пафоса, творцом истории. Человек начинает в душе считать себя не учителем, а ответственным за судьбы подрастающего поколения, не журналистом, а служителем истины, не художником, а проповедником добра и красоты. Труд, ставший делом жизни, в стимулирующем влиянии менеджера не нуждается. Надо только не мешать естественному отныне превращению работы в творчество. Удовлетворению данной потребности способствует внутреннее состояние человека, переживание свободы и самостоятельности, предоставление которых на рабочем месте может зависеть лишь от руководителя.

2.3. Основные методы и средства мотивации

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
материальное поощрение;
организационные методы;
морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации включают в себя:
участие в делах организации (как правило, социальных);
перспектива приобрести новые знания и навыки;
обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
В настоящей дипломной работе рассматривалась теория управления персоналом.
Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения, обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения можно объединить в несколько групп: мотивационные, дескриптивные, теологические, дескриптивно-теологические дефиниции.
Для отражения целевой направленности важной сферы управления в этой главе рассматривается понятие эффективности управления. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции дают представление о специфике управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами –должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, советы ветеранов и т.п., действующие на предприятии.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Также рассматривается квалификация методов, которые образуют три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.
Особое внимание в дипломной работе уделяется оценке эффективности управления персоналом в «ЗАО Р-Фарм».
Цель кадровой политики «ЗАО Р-Фарм» - сплочение коллектива и укрепление командного духа подразделений, формирование чувства уважения к проделанной работе, уверенности в завтрашнем дне. Руководство компании верит: экономическое процветание компании зависит от эффективности работы каждого сотрудника, его профессионального уровня желаний и настроения.
Общий анализ фирмы показал, что «ЗАО Р-Фарм» является достаточно крупным предприятием, огромную роль руководство отводит персоналу организации. Но есть моменты на которые следует обратить особое внимание, для того чтобы стимулировать своих сотрудников.
В результате проведенного анализа характеристиками организации были выявлены 2 основные проблемы, которые приводят к низкой мотивации к труду и большой текучести кадров. Первой проблемой, является низкий показатель материальной составляющей. Оклады в «ЗАО Р-Фарм» небольшие и могут удовлетворить лишь людей без опыта работы, а также совмещающих работу с учебой. Премии также не удовлетворяют сотрудников в связи с их редкостью и постоянными задержками. Вторая проблема ограничение свободы и самостоятельности работников авторитарным стилем руководства генерального директора, который, является неэффективным.
Проведенное, в ходе выполнения дипломной работы, исследование потребностей работников в «ЗАО Р-Фарм», выявило, что у большинства сотрудников (39 %) ярко выражена потребность быть личностью. Но она не может быть реализована в полной мере, если генеральный директор не дает возможность участвовать в принятии решений, быть полностью ответственным за выполняемую работу. Поэтому, ему необходимо ликвидировать авторитарные методы управления в своем поведении.
Поэтому руководитель должен обращать внимание на поведение работников, проводить с ними беседы. Именно так он сможет повысить мотивацию труда персонала, а, следовательно, и эффективность работы организации.
Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. которые помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом на предприятии.

Список использованной литературы

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1.
Бляхман Л. С. Экономика фирмы: Уч. пос. для высш. уч. зав. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.-279с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003.
Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец. литература», 1995.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии.- 2002.- № 3.
Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В., Саакян А.К. Управление персоналом в организации: Учебное пособие.– СПб.: Питер, 2002, - 176 с.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов Изд. 2-е, перераб., доп. – М.: Экзамен, 2005, - 416 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело. – 2002.
Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.
Лютенс Фред. Организационное поведение: Учеб. для студ. эконом. спец. высших уч. зав./Пер. с англ.-7-е изд. -М.: ИНФРА-М,1999.-692с.- (Университетский учебник)
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1997. -432с.
Меньшикова О.Заработная плата или «пособие по труду?// Вопросы экономики. №1, 1998.
Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.
Моргунов Е.Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Финансы и статистика, 2000. -289с.
Олегов Ю.Г., Журавлев П.В.Управление персоналом. - М.: Фин- статинформ, 1997. -350с.
Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Б.Н. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.: Под ред. Генкина Б.Н. - М.: Высшая школа, 1996. -363с.
Петровский А. В. Психология о каждом из нас. – М.: 1992.
Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).
Резапов Б. Практика проведения оценки персонала // Кадровый Вестник. 2000, №2.
Роберт Таунсенд Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. - М.: БДИ, 1991 г.
Романенко И.В.Управление персоналом: Конспект лекций. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.
Сидунова Г.И.Особенности кадровой политики на различных стадиях жизненного цикла развития организации // Экономический журнал. 2002, №4.
Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Вектор-Бух, 1995. -245с.
Современный кадровый менеджмент. Вып.1. / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ИПКгосслужбы, 1997.
Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 1997.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: 1995 - 239с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.-272с.
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.
Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М/ Гардарики, 2001.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. -М.: Дело, 1999.
Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И. Самыгина. - М.: Приор, 1999. - 432с.
Управление .персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.
Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. Под. ред. Забродина Ю.М. - М.: Магистр. 1997. - 215с.
Уткин Э.А., Бутова Т.В. Мотивационный менеджмент. – М.: ТЕИС, 2004, - 240 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
Фромм Э. Иметь или быть? – М.: Прогресс, 1986.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000– 352 с.
Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2000
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.
Материалы сайта www.hrm.ru
Материалы сайта www.enbv.narod.ru
Материалы сайта www.dis.ru