Введение
Управлении персоналом - это особая наука, обладающая своим предметом и задачей, несколько схожими с экономикой организации – наука – относительно самостоятельная и во многом совпадающая по своему предмету и задачей с экономикой предприятия. Именно поэтому она требует к себе особого подхода и необходимости отдельного рассмотрения. Роль управления персоналам особенно велика в кризисных организациях, поскольку правильно построенная система управления позволит не просто вывести организации на должный уровень функционирования, но и обеспечить прогрессивный характер деятельности, заключающийся в развитии всего комплекса организации.
На сегодняшний день все чаще и чаще многие руководители сталкиваются с проблемами, возникающими в их организациях, зачастую связанными с персоналом, поскольку имеется четкая взаимосвязь между эффективной работой сотрудников организации и эффективностью деятельности самой организации. Причиной возникновения таких ситуаций в большинстве случае на сегодняшний день остается не уделение должного внимания к рабочему персоналу. Наука управления персоналом для того и существует, чтобы рассмотреть особенность такого управления, его проблемы, а также необходимость совершенствования существующих методик. Именно поэтому данная тема остается актуальной на сегодняшний день и подвержена обсуждениям многих руководителей организаций в самых разных сферах деятельности. Целью дипломной работы является определение общих понятий управления персоналом, а также анализ системы управления, сложившейся в компании по оптовой продаже компьютерной технике и услуг связи «Теле 2»., на основе которого мы сделаем заключение о роли, необходимости и конкретных мер, применение которых пв управлении персоналом позволит кризисному предприятий выйти на должный уровень своего экономического развития. Для достижения поставленной цели мы исследуем теоретические основы управления персоналом, ООО «Теле 2», которая по состоянию на сентябрь 2006 года находится в кризисном состоянии, принося убытки, причиной чего, по мнению руководителя, является не правильно сформированная система управления персоналом. Объект изучения в данной работе - функция управления персоналом в экономической деятельности организации по продаже компьютерной техники и услуг мобильной связи ООО «Теле 2». Предмет изучения характерные структурные составляющие системы управления персоналом организации, а также имеющиеся проблемы в ее реализации, возможные пути совершенствования и разработки новой системы управления персонала, позволяющей выйти из сложившегося кризиса. По своей структуре работа состоит из 3 глав. В первой отражаются общие теоретические основы управления персоналом предприятия в условиях кризисных ситуаций. Данная глава состоит из 4 параграфов, каждый из которых дополняют друг друга и образуют общую картину оценки качеств предприятия и управления его персоналов в условиях кризиса конкретной организации. Вторая глава состоит из трех параграфов, в каждой из которых отражена деятельность ООО «Теле 2», а также, помимо характеристики проведен анализ имеющихся процессов деятельности отдела управления персоналом. Третья глава состоит также из трех разделов, в которых отражена оценка эффективности существующего управления персоналом в названной организации, предложения по усовершенствованию ее системы и возможные средства мотивация работников для повышения результативности деятельности не только системы управления, но и работы всего предприятия в целом.

- использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
- установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений. • разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам управления конфликтом относятся:
- уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;
- противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.
В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества; приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.
В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;
- разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.
Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;
- разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.
При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.
Глава 2. Управление персоналом ООО «Теле 2» в условиях кризиса

2.1 Характеристика ООО «Теле 2»

ООО «Теле 2» является организацией, занимающей оптовой продажей компьютеров и оргтехники, а также предоставляющей посреднические услуги в обслуживании компьютеров и оргтехники, а также предоставлением мобильной связи. Данная организация имеет сеть развитых филиалов, каждый из которых имеет свою управленческую структуру и в своей работе руководствуются принципами, установленными руководителем конкретного филиала. Особый интерес для рассмотрения представляет филиал «Теле 2»-регион Липецк. Открытие данной организации произошло в середине 2005 года. Управление «Теле 2»-регион Липецк (далее «Теле 2»), расположено в середине европейской части России и имеет в своем составе порядка 200 офисов, распложенных на территории Липецкой области, порядка 30 пунктов продажи и 12 складов, а также 5 ретрансляторов для передачи каналов сотовой связи. Основное назначение управления – обеспечение связью приобретенных клиенов, привлечение новых клиентов, создание своих каналов, путем установок новых ретрансляторов, а также эксплуатация уже используемых.
«Теле 2» предоставляет следующий перечень услуг:
Оптовая продажа компьютеров и оргтехники
Корпоративное обслуживание компьютерных сетей
Предоставление качественной мобильной связи по выделенному каналу с использованием собственных ретрансляторов. По этому типу оказываемых услуг разработано несколько специальных тарифом отличающихся особо низкой стоимостью телефонных переговоров от 20 копеек за минуту разговора.
Предоставление качественной мобильной связи с использованием ретрансляторов иных компаний сотовой связи, в частности «Вымпелком» и «Мегафон». Отличается наличием договора с соответствующими собственниками ретрансляторов на право их использования. Характеризуется наличием гибких тарифом, однако стоимость несколько превышает тарифы конкурентов.
Предоставление радиосвязи для использования местными радиокомпаниями. Характерно наличие договоров на оказание соответствующего вида услуг.
Предоставление возможности по передаче Интернет данных через мобильный канал, а также по системе WI-FI. Характеризуется наличием нескольких тарифов для использования клиентами Интернет связи.
После открытия соответствующего филиала в конце 2005 года «Теле 2» начало работы по созданию цифровых магистралей, на которых строится корпоративная и сеть связи ООО «Теле 2». Были построены волоконно-оптические линии связи в направлении областей Центрально-черноземного района, выполнен монтаж АТМ оборудования в узлах нескольких населенных пунктов, использовались и продолжается использование высокочастотных цифровых каналов связи. Арендуются соответствующие склады и офисы. Охват территории действия «Теле 2» является Липецкая область, головной организации «Теле 2»- центрально-черноземный район.
Производится строительство и установка ретрансляторов связи совместно с вышками высотой 100 и 125 метров. Производится монтаж и эксплуатация 5 имеющихся вышек с ретрансляторами. Ведутся переговоры по заключению новых коммерческих договоров найма под склады и офисы.
Общий объем продаж в месяц составляет 930 единиц компьютерной техники, количество подключенных абонентов по всем видам предоставляемых услуг составляет по состоянию на август 2006 года 18 400 абонентов. Численность рабочего штата составляет 780 человек. Организация находится в стадии постоянного развития – открытие новых офисов подключения, установка новых ретрансляторов, протяжение высокоскоростных отиковолоконных сетей, установка и обслуживание передачи цифровых данных по системе WI-FI, развитие торговых пердставительств и требует конструктивного подхода к подбору персонала.
Данная организация на сегодняшний день производит новый набор сотрудников, поскольку организация деятельности 40% принятых на работу людей показала их неготовность и отсутствие компетенции в выполняемой деятельности, что привило предприятие к кризисному состоянию уже к концу сентября 2006 года. Руководством организации было принято решение о применение жестких правил по отбору персонала, считая, что 100% эффективный персонал позволит значительно повысить эффективности деятельности организации в комплексе и выйти из сложившегося кризиса, поскольку на сегодняшний день предприятие находится в убыточном состоянии.
2.2 Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
Тесты на профессиональную пригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.
Нетрадиционные методы:
11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% – применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу;
22% – пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
При наборе и отборе персонала ООО «Теле 2» использует стандартные методы, смысл которых сводится к привлечению на работу высококвалифицированных специалистов. Рассматривать методы отбора и методы набора следует в отдельности, поскольку по своей структуре они представляют различные действия. Так набор персонала представляет собой сформирование резерва кандидатов на необходимые должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.
В своей деятельности при наборе кандидатов ООО «Теле 2» использует следующие методы внешнего и внутреннего набора: Средства внешнего набора:
а) публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,
б) обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Однако при наборе ООО «Теле 2» использует и внутренний набор, который сводится к продвижению по службе своих работников, поскольку она обходится дешевле и, кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Однако данный метод не позволяет привлечь новых специалистов на места тех, кто по повышению был переведен на другую должность, что порождает образование рабочего вакуума.
Анализ используемых методов набора персонала показывает, что великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего наиболее выгодно представить свою компанию Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Такова система набора кандидатов по состоянию на сентябрь 2006 года.
На основе собранного резерва ООО «Теле 2» производит отбор имеющихся кандидатов на замещение свободных вакансий, который на сегодняшний день в связи с развитием филиала постоянно прибавляется. Одной из целью является прием кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
К каждым конкретным специальностям управляющие ООО «Теле 2» применяют конкретные методы отбора, но все их можно объединить в следующее:
методам испытания,
собеседования

Первый представляет собой ряд испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись для секретарей, общительность для представителей, демонстрацию умения работать предлагая ту или иную услугу, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Для определения вышесказанного используются бланки заявлений, анкет и т.д., несмотря на то, что они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров, поэтому в первую очередь используется ООО «Теле 2». Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований занимающих несколько месяцев.
Процесс исследования кандидатов сводится к следующему: составляются аналитической таблицы, в которые записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.
При изложенных обстоятельствах можно сделать следующие выводы. ООО «Теле 2» при использовании методов набора персонала ограничивается лишь а) публикациями объявлений в газетах и профессиональных журналах, б) обращениями к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Первый метод является эффективным для набора кандидатов из неопределенного круга лиц, как правило, не обладающими конкретным уровнем профессиональных знаний к предполагаемой должности. Второй же метод предполагает набор кандидатов из числа лиц, которые уже обладаю конкретными теоретическими данными в соответствующей сфере предстоящей работы, но не обладают необходимым практическим навыком по реализации своих знаний. И первое, и второе предполагает собой составление базы кандидатов из указанных лиц, а, следовательно, из них кто-то будет принят на работу. Вследствие названных недостатков, работники не способны максимально эффективно работать на занимаемой должности, либо скорость работы их будет достаточно низка. ООО «Теле 2» не участвует на ярмарке вакансий, чем ограничивает себя в наборе кандидатов из числа людей, имеющих высокий уровень профессиональных знаний и опыт работы по соответствующему направлению деятельности. При использовании методов подбора персонала из начально сформированной базы кандидатов мы видим, то ООО «Теле 2» использует два методов отбора метод испытания и собеседования. Первый метод является фактически приемом на работу человека, поскольку при испытании ООО «Теле 2» использует непосредственно будущие рабочие места. Однако работодатель не учитывает, что большинство кандидатов при этом соблюдают ряд ошибок, что вызывает нарушения в работе общей системы и возможны появления неблагоприятных обстоятельств. Другой метод используется значительно чаще, путем расспроса кандидата по характеристике его личности. Однако кадры не учитывают имеющиеся недостатки, которые выражаются главным образом в месте жительства кандидата. Принимая человека, проживающего на достаточно большом расстоянии от места работы, тем самым подвергают соответствующее представительство на возникновение различных проблем связанных с проживание их работников, что, безусловно, сказывается на качестве и объеме исполняемой работы. Таким образом, считаю, что при использовании методов отбора и подбора персонала руководство не с достаточной серьезностью подошло к данному вопросу, предложения по усовершенствования, решения которого будут предложены в следующей главе.
2.3 Анализ системы управления персоналом

Система управления персоналом состоит из:
кадровой политики,
подбора персонала,
оценки персонала,
расстановки,
обучения

Заключение
Итак, на основе анализа проделанной работы следует сделать следующие выводы: Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия. Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. В своей деятельности при наборе кандидатов ООО «Теле 2» использует следующие методы внешнего и внутреннего набора: Средства внешнего набора: а) публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, б) обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Первый метод является эффективным для набора кандидатов из неопределенного круга лиц, как правило, не обладающими конкретным уровнем профессиональных знаний к предполагаемой должности. Второй же метод предполагает набор кандидатов из числа лиц, которые уже обладаю конкретными теоретическими данными в соответствующей сфере предстоящей работы, но не обладают необходимым практическим навыком по реализации своих знаний. И первое, и второе предполагает собой составление базы кандидатов из указанных лиц, а, следовательно, из них кто-то будет принят на работу. Вследствие названных недостатков, работники не способны максимально эффективно работать на занимаемой должности, либо скорость работы их будет достаточно низка.
В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов-определение, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На этой основе определяются вакантные должности. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Текучка кадров в ООО «Теле 2» за взятый отчетный период составляет 20,18 %, что может быть вызвано недостаточным уровнем квалификации принимаемых на работу сотрудников, а также уровнем заработной платы, средний показатель которой среди рабочих данной организации составляет 8200 рублей. Однако администрация организации не учитывает при назначении оклада фактор повышенной стоимости проживания на конкретной территории, а рассматривает лишь деловые качества кандидатов, обеспечивая им соответствуя фактическому прожиточному минимуму в данном регионе, сумма которого составляет 9 350 рублей. Исходя из сказанного мы видим не эффективность существующей системы управления персоналом и как следствие- нахождение предприятия в кризисе. Из перечисленных возможностей наиболее эффективным будет применение в сложившейся ситуации следующих методов: В первую очередь следует провести изменения и дополнения в технологию связанную с кадровой политикой. Для этого применять методику тестирования и постепенного повышения объемов загрузки до заранее определенного уровня для первых, а для вторых увеличивать объемы за счет добавления нагрузки в смежных видах деятельности. Особую роль руководству стоит уделить размеру заработной платы для сотрудников – значительно их увеличив особенно для работников имеющих большие теоретические и практические знания в соответствующей сфере. А также переоценка взглядов на всю систему управления персонала в целом, исходя из основ деятельности организации. Таким образом, применив данные методы управления персонала предприятию представится реальная возможность выйти из сложившейся кризисной ситуации и позволит не только руководителю ООО «Теле 2», но и других организаций задуматься о серьезности и необходимости уделения особого вниманию системе управления персоналом, не доводя свою организацию до кризисного состояние, не допустить ошибок всегда легче и требует меньших финансовых затрат, нежели их потом исправлять.

Список используемой литературы

Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю., Управление персоналом: Модели управления.- М.: Юнити 2005
Батаршева А, Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом.- М.: Экзамен 2005
Басаков Михаил, Управление персоналом. Конспект лекций. Изд. 2-е, испр. и доп., -М: Феникс 2006
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.
Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2000. - №4.
Верещагина Л, Карелина И, Психология потребностей и мотивация персонала.-М.: Генезис 2005
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,1999.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Егоршин А.П., Управление персоналом. Учебник для вузов. 5-е изд,- М.: Нимб 2005
Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1997.
Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2000,
Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Антикризисное управление. - 3-е изд, М.: Омега Л 2006
Иванова С, Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час, М.: Альпина Бизнес Букс 2006
Карданская Н. П. Принятие управленческих решений: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1999.
Кибанов А,Я. Управление персоналом организации: Учебник.- 3-е изд., доп. и перераб.,-М: Инфра-М 2006
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, - М: Инфра-М 2006
Кузьбожев Э. Н. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие. Курск, 1999,
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000. - №11.
Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. – 1998.
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник. М., 1998.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова).
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1994
Милкович, Джери М. Н, Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, М: Вершина 2005
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2000. - №8.
Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. – 2000. - №8.
Одегов Ю, Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов.-М.: Экзамен 2004
Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2005
Попов С. Г. Управление персоналом. Учебное пособие.. - издательство "Ось-89", 2002.
Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Самоукина Н, Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах, М.: Вершина 2006
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.
Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия, Минск, 1997.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001
Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000
Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999.
Фатхундинов Р. А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтези», 1998.
Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2000. - №12
Щиборщ К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии.// Управление персоналом. – 1998. – №1.