Введение

Бурное развитие современной экономики требует новых управленческих подходов и решений. Одним из основных принципов управления предприятием является гуманизация менеджмента.
Разумно созданная структура системы управления персоналом предприятия в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Политика фирмы влияет на технологию управления персоналом, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.
Необходимостью исследования принципов и методов управления персоналом предприятия объясняется актуальность выбранной темы исследования. Ее новизна связана с недостаточной систематизированностью научных знаний в области технологий управления.
Цель работы – рассмотреть принципы и методы управления персоналом (на примере ТЦ «Перекресток».
Задачи работы:
рассмотреть организационную структуру аппарата управления персоналом предприятия;
изучить корпоративная культура и мотивацию сотрудников как средство управления персоналом;
исследовать основные формы и методы управления персоналом в компании «Перекресток».

- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию;
- стремление к благосостоянию;
- стремление к увеличению оборота (доли рынка);
- стремление к снижению расходов;
- завоевание имиджа.

1.2. Корпоративная культура как средство управления персоналом

Корпоративная культура отражает ценности компании, нормы поведения сотрудников в организации, а также правила взаимодействия с внешними целевыми группами – клиентами, партнерами и т.д. Она оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников. Корпоративная культура и кризисы в компании тесно взаимосвязаны. Слабая корпоративная культура может стать источником глубокого кризиса в компании или даже цепи кризисов. И наоборот, кризис, вызванный другими причинами, может вскрыть проблемы корпоративной культуры и декларативный характер ценностей компании.Одной из основных причин возникновения кризиса в компании является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям. Корпоративная культура каждой организации уникальна и индивидуальна. В ней отражаются специфика бизнеса компании, особенности мышления и поведения сотрудников. Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда. Например, при постоянном развитии корпоративной культуры первые результаты начинают проявляться примерно через 2 года, а для полного преобразования культуры крупной компании требуется не менее 3-10 лет. Таким образом, корпоративная культура является важным фактором риска для компании.
Корпоративная культура формируется на протяжении длительного времени и отражает тот опыт, который персонал усвоил в процессе своей жизнедеятельности в организации. Для сотрудников это гарант устойчивости и стабильности. Чем старше компания и чем больше в ней преданных работников, тем сильнее корпоративная культура и тем более мощное сопротивление могут вызвать внедряемые изменения. Это означает, что корпоративную культуру нельзя навязать сотрудникам и насильно заставить их принять ценности;
в случае если в компании происходят фундаментальные перемены, соответствующие изменения должны вноситься и в корпоративную культуру, причем как в течение внедрения указанных нововведений, так в последующий период времени,
самый веский аргумент в пользу изменений в корпоративной культуре – это предъявление положительных результатов, которые будут достигнуты в ходе преобразований. В корпоративной культуре поэтапно происходят следующие изменения:
оценка существующей корпоративной культуры, выявление ценностей компании, этических дилемм;
формирование представлений о желаемой корпоративной культуре;
определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой, выявление потенциальных источников кризиса или иных проблем ботников, тем сильнее корпоративная культура и тем более мощное сопротивление могут вызвать внедряемые изменения. Это означает, что:;
постепенное устранение противоречий в корпоративной культуре;
оценка успешности изменений в корпоративной культуре, отзывы о корпоративной культуре и ее стабильное развитие. К сожалению, руководители многих компаний уделяют мало внимания развитию корпоративной культуры и построению организационной структуры, объясняя это тем, что существуют более важные и не терпящие отлагательства вопросы. Однако опыт показывает, что сильная корпоративная культура – это своего рода фундамент компании, залог ее коммерческого успеха и процветания, а слабая – одна из причин возникновения глубоких внутренних кризисов, негативно влияющих на эффективность работы сотрудников и результативность деятельности всей компании. Кроме того, корпоративная культура может служить конкурентным преимуществом компании в условиях острой конкуренции на современном рынке. Постоянное и целенаправленное развитие культуры компании позволит избежать многих кризисных ситуаций, а если они все же возникнут (от этого никто не застрахован), корпоративная культура поможет сохранить стабильность внутри организации и в некоторых случаях даже преобразовать риски в конкурентные преимущества.
В основе корпоративной культуры может лежать принцип индивидуализма, понимаемый как учет персональных особенностей сотрудников. Современный бизнес вступил в период расцвета индивидуализма, и понимание психологии человека стало насущным требованием для Генерального Директора. Только личности создают настоящий коллектив, поэтому сотрудников нужно ценить и уважать. От нерадивых и недостойных уважения нужно по возможности избавляться: современный бизнес, к сожалению, не оставляет времени для перевоспитания. Сотрудников надо мотивировать. Иногда полагают, что работа в компании с известным брендом уже сама по себе делает сотрудника ее патриотом. Это не так. Единый корпоративный дух возникает и крепнет, когда коллектив ощущает на себе влияние достигнутых высоких результатов.

1.3. Мотивация персонала

Мотивация труда персонала играет важную роль в формировании корпоративной лояльности и системе управления персоналом в целом. По данным психологического исследования, направленного на изучение системы ценностных ориентаций работающих специалистов были получены следующие результаты (рейтинг первых пяти приоритетных позиций) (Выборка включает в себя 300 представителей среднего и высшего руководящего звена коммерческих, производственных и государственных предприятий):
Ключевые позиции приоритетных ценностных ориентаций (значимых ориентиров, оказывающих определяющее влияние на поведение личности в целом) говорят о важности сочетания методов материального и нематериального мотивирования сотрудников с целью повышения уровня самоудовлетворения работающего специалиста.
К факторам материальной мотивации сотрудников относятся: включение в оплату труда процентных ставок вознаграждения, премий, сверхурочных и любых других видов материального вознаграждения по результатам проделанной работы.
Специалист, приступающий к работе в компании, четко должен быть заранее проинформирован об условиях оплаты своего труда (материальных поощрениях и материальных наказаниях).
Наиболее целесообразными в мотивационном плане методами оплаты являются следующие механизмы материального поощрения. Для менеджеров по продажам лекарственных препаратов — месячный оклад + процентное вознаграждение в случае выполнения плана продаж; для маркетологов, менеджеров-аналитиков, офисных сотрудников инженерно-технических специалистов и т. д.— месячный оклад + премия в случае выполнения общего плана работы компании. Процентные вознаграждения обычно выплачиваются помесячно, а премиальные помесячно, поквартально или вконце года (в зависимости от финансовой политики компании).
Политика руководства компании может и должна предусматривать материальные наказания сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции).
К факторам нематериальной мотивации сотрудников относятся следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение “внутренних” категорий специалистам (например, продавец-консультант 1-й категории, ведущий менеджер по продажам медицинских препаратов и т. д.). Элементами нематериальной мотивации являются: заказ визиток (повышается “значимость себя” для сотрудника), наличие рекламных буклетов (повышается значимость компании для сотрудников, работающих в ней), хорошее и удобное рабочее место. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), “обратная связь” с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.
Понятие “обратной связи”, которое подразумевает общие собрания сотрудников компании (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.
Обучение персонала компании, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению “отдачи” каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании — это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары) позволяют проводить краткосрочные (2–3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании.
Управляющее воздействие на процесс должны осуществлять руководители соответствующего уровня - топ-менеджер, руководитель среднего звена, линейный менеджер, владеющие практическими приемами мотивирования.
Знание методов воздействия на мотивацию и их применение являются ключевыми составляющими компетенции менеджера, которая бывает слабо развита или вообще отсутствует. Известны следующие методы воздействия на мотивацию:
обращение к наиболее значимым для сотрудника внутренним потребностям;

Заключение

Организационная структура аппарата управления персоналом предприятия - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение.
Для работы с корпоративной культурой нужен высококвалифицированный специалист, либо HR-менеджер, либо внешний консультант в случае небольшого размера компании или понимания сложности ситуации. Компания для повышения эффективности работы должна формировать свою культуру в том виде, который наиболее соответствует ее стратегическим целям. Руководитель должен понимать, что корпоративная культура все равно существует на предприятии, если даже он не занимается ею. Отсутствие контроля может иметь последствия. Сознательное невнимание к культуре лишает его одного из мощнейших управленческих ресурсов. Она должна быть направлена на службу компании. Руководитель несет полную ответственность за внутренние процессы в организации, поэтому разработку мероприятий по изменению корпоративной культуры лучше поручить профессионалам.
Менеджеры по работе с персоналом сети «Перекресток» выделяют следующие причины возникновения внутренних кризисов персонала в компании:
отсутствие понимания и поддержки проводимых преобразований со стороны сотрудников;
приоритет личных интересов и целей и их продвижение;
сложности в общении и взаимодействии с отдельными сотрудниками, группами и подразделениями;
возникновение конфликтов и разногласий между сотрудниками;
проблемы с организацией командной работы и рабочих групп, обеспечением их эффективности,
образование и противостояние агрессивно настроенных групп сотрудников;
отсутствие условий для творческой самореализации, профессионального роста;
сопротивление переменам.

Литература

1. Зузак Р. Корпоративная культура как источник кризиса в компании //ЭКО. – 2006. - № 8
2. Самоукина  Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М., 2006
3. Синчалова И. В. Особенности динамики управленческих конфликтов. Автореф. дисс. … канд. психол. наук. Киевский университет им. Тараса Шевченко. - Киев, 2000 г.
4. Корпоративная культура и управление изменениями. - М., 2006.
5. Чалабян А. После стабильности // SmartMoney, 2006. № 1. 
6. Чемеков В. «Новое время – новая культура» // Элитный персонал. - 2002. № 5
7. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. - СПб., 2001