Введение

Актуальность работы очевидна. В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия
В работе с кадрами стал преобладать стратегический подход. Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени. Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.
«Совершенствование (формирование) системы стратегического управления персоналом» (на примере культурно –комплекса ООО «Ареал») – будет рассмотрена в данном отчете.
Цель отчета работы - разработать систему стратегического управления предприятием.
Задачи, решаемые в ходе исследования:
1) дать общую характеристику культурно –комплекса «Ареал», определить основные тенденции развития;
2) проанализировать основные показатели работы организации и финансовые результаты за 2004 – 2006 годы,
3) провести анализ действующей системы управления персоналом в ООО «Ареал»;
4) провести анализ функций управления персонала на современном этапе;
5) разработать организационный проект стратегического управления персоналом.

Первый вопрос - Часто ли возникают в Вашем отделе конфликтные ситуации?


Рисунок 3.7 – Распределение ответов на 1 вопрос
Видино, что 39% опрошенных сотрудников казино «Ареал» отмечают, что существует достаточно напряженная обстановка в коллективе, однако возникающие конфликтные ситуации не мешают работе компании. 31% подтвердили, тот факт, что в компании конфликты возникают постоянно.
Следующий вопрос - за время работы в компании Вы принимали участие в конфликтах?


Рисунок 3.8 – Распределение ответов на 2 вопрос

Целых 44% опрошенных сотрудников казино «Ареал» являются постоянными участниками конфликтов, что свидетельствует об серьезных упущениях руководства в области управления персоналом, профилактики и разрешении конфликтных ситуаций.
Еще один вопрос - Оцените в целом отношения в трудовом коллективе.


Рисунок 3.9 – Распределение ответов на 3 вопрос

Опять налицо негативный процесс – 28% респондентов отмечают наличие в коллективе интриг, ссор и конфликтов, 54% - склонились к ответу, что отношения в коллективе ровные, и только 18% - считают себя членами сплоченного коллектива, настоящей команды.
Следующий вопрос - каково поведение руководителей компании при возникновении конфликтов серди сотрудников?


Рисунок 3.10 – Распределение ответов на 4 вопрос

Таким образом, мы видим, что подтверждается наше предположение, о том, что руководители не уделяют достаточного внимания конфликтным ситуациям, их профилактики и управлению ими. 57% опрошенных указали на то, что безразличны к конфликтам среди сотрудников, лишь 13% указали на то, что руководители пытаются разрешить конфликт и делают это на высокопрофессиональном уровне.
Последний вопрос анкеты - В чем Вы видите причины конфликтов, возникающие в Вашей организации?
Таблица 3.2


Представим результаты в виде рисунка:


Рисунок 3.11 – Распределение ответов на 5 вопрос

То есть главная причина конфликтов в казино «Ареал» - нечетко разделенные функции и полномочия сотрудников и руководителей, это приводит к путанице и конфликтам (54%). Вторая по распространенности причина - постоянно сталкивающиеся интересы различных отделов, каждый из которых не учитывает проблем своих коллег, и стараются решать свои конкретные текущие проблемы, не обращая внимания на цели всей компании (48%). И еще одна наиболее распространенная причина конфликтов – в коллективе много конфликтных личностей, в том числе и руководители, это их особенность, их личностные особенности и приводят к конфликтам (41%).
Вывод. Общая численность персонала составляет 582 чел. Большую часть персонала составляют работники игровых залов, их менеджеры, обслуживающий персонал. Анализ таких показателей как: текучесть кадров, стабильность кадров, коэффициент по прибытию, коэффициент по выбытию кадров показал следующее:
Коэффициент текучести кадров постоянно увеличивался в течение последних 5 лет, что свидетельствует о явных проблемах в области управления персоналом казино;
За период 2003-2007 год постоянно снижалась стабильность кадров с 95% (2003) до 87% (2007).
Увеличение коэффициентов по выбытию и прибытию кадров свидетельствует о постоянном движении кадров, сотрудники увольняются и приходят, не задерживаясь долго в организации.
Анализ количественных характеристик труда персонала казино показал наличие достаточно напряженной обстановки в коллективе. Налицо негативный процесс – 28% респондентов отмечают наличие в коллективе интриг, ссор и конфликтов, 54% - склонились к ответу, что отношения в коллективе ровные, и только 18% - считают себя членами сплоченного коллектива, настоящей команды. Руководители не уделяют достаточного внимания конфликтным ситуациям, их профилактики и управлению ими. Главная причина конфликтов в казино «Националь» - нечетко разделенные функции и полномочия сотрудников и руководителей, это приводит к путанице и конфликтам.

3. Анализ функций управления персоналом
Организации кадровой службы на ООО «Ареал».
На данный момент в организации функции управления персоналом выполняют ряд структурных подразделений (см. рис. 4.1).

Рисунок 4.1. Организация функции управления персоналом в ООО «Ареал»


Штатным расписанием в отделе кадров предусмотрены две должности: начальник отдела кадров и ведущий специалист. Отдел кадров осуществляет прием и увольнение, анализ движения кадров, отвечает за поддержание трудовой дисциплины.
Отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляет нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определению режимов труда и отдыха.
Отдел охраны труда, осуществляет меры по предотвращению травматизма, а также отвечает за обучение персонала нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение.
Анализ функций управления персонала показал невыполнение таких важных функций как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение.
Отсутствие системы управления персоналом на предприятии является причиной ряда проблем:
1. Низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);
2. Большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);
3. Низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).
Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров. Это обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.
Перспективная структура кадровой службы в организации представлена на рисунке 4.2.


Рисунок 4.2. Перспективная структура кадровой службы в организации
Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:
А) Определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования СУП;
Б) Определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).
Руководство предприятия должно оценить сложность решения проблемы совершенствования кадровой службы с учетом существующих материальных и организационных возможностей. Выполнение данной задачи осуществляется в следующих направлениях:
1. Разработка рекомендаций по подбору и оценке менеджеров для работы в кадровой службе;
2. Разработка проектов организационно-распорядительных документов по вводу в действие системы управления персоналом;
3. Анализ функциональной структуры системы управления персоналом (СУП) и внесение в нее изменений и дополнений.
Вывод. Выделение и сведение воедино частных подходов и методик по вопросам управления персоналом и определения его численности является одним из приоритетов в сфере управления кадрами. Изложенный подход к построению эффективной системы управления персоналом позволяет сформировать концепцию кадровой службы как организационно-функциональной единицы, отвечающей всем основным требованиям, предъявляемым к ней.
4. Задание на разработку организационного проекта

Заключение



Организация системы управления персонала и разработка стратегического плана, стратегии в целом требует внимания к себе со стороны высшего руководства, а также всех линейных руководителей. Данный процесс очень длительный, должен производится высококвалифицированными специалистами, так как от этого зависит успех всей кампании.
В представленном исследовании были предложены отдельные меры, которые могут послужить составной частью всей стратегии управления персоналом.
Мною была предложены меры по организации формирования кадрового резерва на выдвижение, меры по организации отбора наиболее квалифицированных опытных кадров, была предложена должностная инструкция начальника отдела аттестации и кадрам, а также основа для создания личностной спецификации.

Список используемой литературы

Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю., Управление персоналом: Модели управления.- М.: Юнити 2005
Батаршева А, Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом.- М.: Экзамен 2005
Басаков Михаил, Управление персоналом. Конспект лекций. Изд. 2-е, испр. и доп., -М: Феникс 2006
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.
Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2000. - №4.
Верещагина Л, Карелина И, Психология потребностей и мотивация персонала.-М.: Генезис 2005
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,1999.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Егоршин А.П., Управление персоналом. Учебник для вузов. 5-е изд,- М.: Нимб 2005
Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1997.
Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2000,
Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Антикризисное управление. - 3-е изд, М.: Омега Л 2006
Иванова С, Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час, М.: Альпина Бизнес Букс 2006
Карданская Н. П. Принятие управленческих решений: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1999.
Кибанов А,Я. Управление персоналом организации: Учебник.- 3-е изд., доп. и перераб.,-М: Инфра-М 2006
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, - М: Инфра-М 2006
Кузьбожев Э. Н. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие. Курск, 1999,
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000. - №11.
Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. – 1998.
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник. М., 1998.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова).
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1994
Милкович, Джери М. Н, Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, М: Вершина 2005
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2000. - №8.
Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. – 2000. - №8.
Одегов Ю, Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов.-М.: Экзамен 2004
Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2005
Попов С. Г. Управление персоналом. Учебное пособие.. - издательство "Ось-89", 2002.
Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Самоукина Н, Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах, М.: Вершина 2006
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.
Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия, Минск, 2007.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2006
Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2005
Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999.
Фатхундинов Р. А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтези», 1998.
Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2006. - №12
Щиборщ К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии.// Управление персоналом. – 2006. – №1.