Введение


Корпоративная (организационная) культура - интегральная достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика компании, которая включает такие аспекты, как:
принятые и разделенные всеми работниками нормы;
принципы, способы распределения власти;
принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании;
характерные способы организации протекания взаимодействие (т. е. процессов координации, коммуникации, деятельности по решению конфликтов и принятию решений, налаживанию вб них связей);
организация ролевого распределения;
• система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельности.

Таблица 2.8
Результаты опроса сотрудников ООО «Эскиз» на определение склонности к типу организационной культуры

Для построения графических профилей воспользуемся данными таблицы 2.8, в которой каждому типу организационной культуры соответствуют четыре наиболее характерных вопроса.
Результаты ответов на каждый из приведенных в таблице шестнадцати вопросов просуммируем следующим образом: сложим данные графы «Да» с данными графы «Скорее да». Причем данные графы «Скорее да» возьмем с коэффициентом 0,5, так как они не отражают полную уверенность респондента в своем положительном ответе.
На рисунке 2.3 в круге Н (Настоящее) каждый из четырех секторов соответствует определенному типу организационной культуры. Шестнадцать радиусов представляют собой измерительные шкалы (с градацией от 0 до 100), на которых отмечаются результаты суммирования по каждому из шестнадцати вопросов. Например, точка на шкале 12 получена следующим образом: 49+0,5•38=68. Полученные точки соединяются ломаной линией, образующей графический профиль Н (рис.2.3).


Рис.2.3. Графический профиль Н (Настоящего)
По тому же принципу построим и графический профиль Б (Будущее) (рис. 2.4).


Рис.2.4. Графический профиль Б (Будущее)
При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней организационной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня (рис.2.5).


Рис.2.5. Графический «профиль несоответствия»
«Профиль несоответствия» говорит о явном стремлении коллектива ООО «Эскиз» к «командному» типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»).
По мнению коллектива, администрация ООО «Эскиз»» недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения специалистов, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» организационной культуры, сотрудники считают, что Директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.
Подробное изучение «профиля несоответствия» позволяет сделать вывод о тяготении коллектива ООО «Эскиз» сразу к нескольким типам организационных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности.
Директор, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более, если организацие более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный «профиль несоответствия» - это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт.
Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не «идет на поводу» у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.
Помимо проведенного выше анализа организационной структуры, используем еще один метод анализа - анкетный опрос. На основе анализа попытаемся исследовать социально – психологический климат коллектива. Анкетирование проводилось по стандартизированной анкете, в которой присутствовали как закрытые, так и открытые вопросы.
Цель проведения анкетирования - исследование социально – психологического климата состава ООО «Эскиз».
Всего в опросе приняли участие 33 сотрудника, что составляет 82% от всего коллектива.
Обработка анкеты:
Вопрос 1. Какова основная цель работы в ООО «Эскиз»:
А) реализация профессиональных знаний – 75%
Б) обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния – 1%
В) профессиональный рост / самореализация – 15%
Г) Удобный график работы / место работы рядом с домом,– 5%
Д) престижная организация – 4%


Рис.2.6. Результат ответов на 1 вопрос
Такая формулировка вопроса выявила, что состав организация преследует более четкую цель – реализация профессиональных знаний.
Вопрос 2. Вы удовлетворены условиями на Вашем рабочем месте:
А) Да, имеется необходимое оборудование - 67%
Б) Не совсем удовлетворен - 6%
В) Условия для работы устраивают и обстановка комфортная - 27%



Рис. 2.7. Результат ответов на 2 вопрос
По результату ответов на 2 вопрос можно сделать вывод, что коллектив устраивают условия труда.
Вопрос 3. Как бы Вы охарактеризовали систему управления в Вашей организации:
А) Сплоченная команда единомышленников 35%
Б) Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты 29%
В) Ряд небольших групп с разными целями 36%


Рис.2.8. Результат ответов на 3 вопрос
Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства.
Вопрос 4. Часто ли возникают конфликтные ситуации в вашем коллективе:

Заключение

ООО «Эскиз» - это оптовая и розничная продажа оборудования систем "Теплый пол" испанской фирмы "Ceilhit", систем "Крыши без сосулек", терморегулирующей аппаратурой "EBERLE" и "Elliwel", декоративных пробковых покрытий "WICANDERS", инфракрасные обогреватели и конвекторы "FENIX".
Организационная характеристика организация персоналом показала, что в целом организационную структуру следует отнести к типу линейно-функциональных структур. Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
Анализ корпоративного климата в коллективе показал, что персонал организация преследует четкую цель – реализация профессиональных знаний. Вцелом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения.
Для совершенствования корпоративной культуры в ООО «Эскиз» были разработаны и внедрены своеобразные своды законов внутрикорпоративного пользования: кодекс независимого директора; должностная инструкция специалиста по организационной культуре.

Список литературы

Агеев А., Грачев М. Корпоративная культура современной корпорации//Мировая экономика и международные отношения, 2006, №6 – С. 11-19.
Агеева Н. Как разработать модель технических компетенций // Кадровое дело, 2006, № 11 - С. 16-22.
Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе – М: КноРус., 2006 – 400 с.
Бахматова Т.Г Развитие подходов к исследованию трудовой мобильности: исторический аспект//Известия ИГЭА, 2007, №1 (34) – С.12-33.
Васютина Е.М. Корпоративная культура делового общения. Главные правила общения и поведения в современном обществе. – М.: АСТ, Харвест, 2006 – 400 с..
Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М.: Омега-Л, 2006 – 200 с.
Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. – М.: Добрая книга, 2006 – 249 с.
Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения/ Под ред. Дэвид Майстер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 300 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом»: - М.: ПРИОР, 2007 – 340 с.
Камерон К, Куинн Р Диагностика и измерение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - М.: Питер, 2007 – 130 с.
Кевин М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007 – 210 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 2006 – 200 с.