ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что туризм затрагивает все сферы деятельности современного общества, в том числе экономику, культуру, социальную область жизни государства. Огромный стимулирующий эффект оказывает туризм на основные отрасли экономики, заставляя их активно перестраиваться, внедрять новейшие технологии, вступать в мировую конкуренцию на мировом рынке товаров и услуг, способствовать притоку инвестиций во все ключевые хозяйственные сегменты.
Туризм сегодня является одной из наиболее высокодоходных и динамично развивающихся отраслей экономики, оказывающих сильное мультипликативное влияние на совокупную деятельность различных секторов экономики. Индустрию туризма и гостеприимства следует считать комплексообразующей отраслью, основанной на интегрированном использовании всего экономического, культурного и природного потенциала территории.
По оценке ведущих экспертов, индустрия туризма в XXI веке явится одной из трех важнейших движущих сил в обслуживающем секторе мировой экономики наряду с телекоммуникациями и информационными технологиями.
Любая фирма в процессе своей деятельности сталкивается с неопределенностью при принятии решений, что обусловлено невозможностью предугадать какие-либо изменения внешней среды, окружающей фирму. В связи с этим возникает необходимость планирования как текущей, так и будущей деятельности фирмы. Это позволяет в некоторой степени уменьшить неопределенность и повысить целенаправленность бизнеса.
Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров народного потребления, услуг населению. В условиях молодого еще украинского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию.
Возможности планирования и бюджетирования в гостинице ограничены действием субъективных и объективных факторов. Преимущества в организации планирования в гостинице обусловлены более простой внутренней средой, меньшими масштабами основной деятельности и небольшим коллективом работников. Планирование, являясь основной функцией управления, непосредственно влияет на текущее состояние и будущее развитие фирмы.
Сбалансированный внутрифирменный план представляет гостинице вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.
Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих гостиниц является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние гостиницы (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.
Выходом из такого положения в условиях рынка является организации в гостинице эффективной системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.
Планирование и контроль результата деятельности гостиницы стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете гостиницы находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного гостиницы в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа гостиницы. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей гостиницы. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Объектом исследования дипломного проекта выступает деятельность гостиницы ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва».
Предметом исследования дипломного проекта является процесс планирования и бюджетирования на основании финансовых показателей гостиницы.
Цель исследования дипломного проекта изучение управления гостинично-ресторанным бизнесом: планирование и бюджетирование (на примере гостиницы Марриотт Ренессанс Москва).
В соответствии с объектом, предметом и целью исследования были сформулированы следующие задачи:
- рассмотреть понятие гостиничного бизнеса и особенности управления им;
- обозначить показатели, характеризующие развитие предприятий гостиничного бизнеса;
- рассмотреть методы планирования и бюджетирования в гостиничном бизнесе;
- дать общую характеристику гостиницы и ее системы управления;
- провести анализ основных показателей деятельности гостиницы в 2008 - 1 кв.2009 года;
- провести анализ действующей системы планирования и анализ текущего исполнения плана на 1 полугодие 2009 года;
- разработать новый бюджетный регламент и определить ответственных за бюджетирование;
- провести формирование планов продаж, затрат, прибыли и убытков на 2 полугодие 2009 года;
- провести формирование плана денежных потоков на 2 полугодие 2009 года.
Теоретической базой исследования в области теории и практики бюджетирования и планирования предприятий гостеприимства, а также регулирования рынка гостиничных услуг в России в современный период послужили работы таких авторов как: Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес, Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации, Янкевича. М. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: международный опыт, Бержаков М.Б., Никифоров В.И. Индустрия туризма, Елканов Д.И., Осипов Д.А. Основы индустрии гостеприимства, Волошин Н.И. Менеджмент туризма, туризм как объект управления, Шматько Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство.
Для написания также использовались монографии отечественных современных авторов, учебные пособия по основам управления в индустрии гостеприимства, планированию деятельности фирмы, менеджменту гостиничного и ресторанного обслуживания, внутрифирменному планированию и т.д.
Методологической основой исследования послужило использование общенаучных методов системного подхода, следующих эмпирических методов: наблюдение, сравнение, а также метода экспертных оценок.
Практическая ценность дипломного проекта заключается в полном анализе процесса планирования и бюджетирования гостиницы. Использование на практике направлений совершенствования финансового планирования даст гостинице значительный прирост результатов его финансово-хозяйственной деятельности.
Информационными источниками исследования были внутренние данные гостиницы ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва», а также информация, полученная в ходе самостоятельно проведённых автором исследований в данной гостинице.

В вестибюле первого этажа расположены:
Отделение «Райффайзен банк Австрия»
Пункт обмена иностранной валюты
Табачный магазин для взыскательных гостей
Магазин «Подарки» по продаже сувенирных и других товаров
«Лобби кафе» с очень большим ассортиментом тортов и всевозможной выпечки.
Кондитерская – с изысканными тортами и пирожными.
«Бизнес Центр» находится на -1 этаже и предоставляет полный набор современных услуг, необходимый для бизнесменов: телефон, телефакс, спутниковая связь, беспроводной интернет, копировальные, машинописные работы, перевод и реферантура.
Гостевые этажи с 6 по 12 этаж (6, 8, 9, 11 этажи для некурящих гостей).
Всего для гостей предлагается 481 уютный и комфортабельный номер, а также 11 элегантных номеров люкс.
В каждом из них имеются удобные и мягкие кровати, спутниковые телефоны, радио, мини-бар, система кондиционирования, возможность подключения к беспроводному интернету, спутниковое телевидение с 19 иностранными, 10 российскими и 4–мя дополнительными платными каналами; обеспечивается повышенная звукоизоляция.
В гостинице оборудован специальный 12-ый этаж с повышенным уровнем обслуживания и высоким уровнем безопасности, отдельной службой приема и размещения высоко - рангированных гостей; баром, где гостям бесплатно предлагаются напитки, со своим бизнес центром и библиотекой. По-другому этот этаж называется «Ренессанс Клуб».
«Клуб здоровья» – спортклуб с современными тренажерами, работающими 24 часа, сауной, солярием, бассейном, отделом по продаже спортивных принадлежностей и сувениров, все эти услуги предоставляются как проживающим гостям, так и гостям из города.
Салон красоты с высококвалифицированными мужскими и женскими мастерами, использующими в работе современное оборудование и лучшую косметику фирмы «Wella», массаж, SPA.
В гостинице 5 великолепных ресторанов, в которых в общем 800 посадочных мест.
«Венское кафе» – где звучит живая музыка и предлагается большой ассортимент блюд на шведском столе, с 7.00 до 11.00 открыт для завтрака, а также каждое воскресенье проводятся бренчи.
«Бирштубе» – пивной ресторан с немецко-австрийской кухней
«Ла Стасьоне», славящаяся своим «итальянскими» блюдами
«ТрансСибирский» – новый исключительный по дизайну ресторан с изысканной русской и европейской кухней.
Кафе «Stairs» - кафе в стиле «High tech», где предлагается кофе, чай, охлажденные напитки и свежевыжатые соки.
«Метро бар» с чарующей вечерней атмосферой
Служба услуг подает завтраки, обеды или ужины непосредственно в номер круглосуточно.
Гостиница «Ренессанс Москва» предоставляет широкий спектр услуг для проведения банкетов, презентаций, конференций и других мероприятий
Для организации этих мероприятий в гостинице есть:
Киноконцертный зал на 300-мест, оборудованный для синхронного перевода с иностранных языков.
Непосредственно банкетные залы, названные в честь крупнейших российских рек:
«Волга», «Кама», «Онега» на 1 этаже, «Енисей» на 2м этаже.
«Москва», «Нева», «Дон», «Ангара», «Лена», «Яна», «Алдан», «Амур» на 4 этаже.
Любой из этих залов может быть оборудован современной видео/аудио аппаратурой. Общая площадь банкетных залов составляет около 2500 м2 (Приложение 1).
Гостиница предоставляет также следующие дополнительные услуги:
ремонт, стирка, химчистка и глаженье одежды в срок не более 10 часов,
чистка обуви,
индивидуальная информация в номерах через внутреннее телевидение и связь,
побудка в определенное время,
Транспортные услуги, театральные билеты, авиа-, железнодорожные билеты, визовая поддержка, экскурсионные программы, групповые и индивидуальные туры
Личные сейфы в каждом номере
Виртуальный консьерж
Круглосуточная охрана
Охраняемая стоянка
Круглосуточная охрана
Охраняемая стоянка
Рассмотрим прейскурант цен на номера и дополнительные услуги, предлагаемые отелем.
Таблица 3
Цены на номера в отеле «Ренессанс Москва»

Все цены указаны в рублях и включают 18% НДС.
Таблица 4
Стоимость суточной аренды конференц-залов отеля «Ренессанс Москва»
Таблица 5
Стоимость услуг питания во время конференции

Конференц-пакет включает:
Аренду конференц-зала на полный день
Приветственный кофе, 2 кофе-паузы с закусками и выпечкой
Обед (как правило, «шведский стол»)
Кофе, чай и безалкогольный напиток во время обеда
Минеральную воду в течение конференции, блокноты и ручки, леденцы
Расширенный список технического оборудования: LCD-проектор, экран, флипчарт, микрофон, система звукоусиления, Wi-fi Интернет-карта на один день.
Дополнительное оборудование представлено в таблице 6. Все цены указаны в рублях на полный день и включают 18% НДС.
Таблица 6
Цены на дополнительное оборудование

По специфике оказания услуг гостиница ЗАО "Марриотт Ренессанс Москва" является бизнес-отелем. Поэтому среднестатистическим гостем является мужчина (реже женщина) среднего возраста, приехавший(ая) в Москву один (одна) или со своими коллегами. Контингент гостиницы на 55-60% составляют иностранные гости, преимущественно, американцы, англичане, шведы, немцы, испанцы. 15% составляют гости, сотрудничающие с компанией Marriott. Цели поездки таких гостей чаще деловые (переговоры, встречи, конференции, семинары и т.п.).
В бизнес-дни (с понедельника по четверг) в гостинице проживают 80% бизнесменов и 20% туристов. Общая загрузка гостиницы в эти дни составляет 80-85% – по данным, предоставленным отелем. Численность гостей, проживающих в гостинице, составляет, в среднем, 600 человек за сутки. Чаще, гости останавливаются сроком на 1-5 дней.
С пятницы по воскресенье загрузка гостиницы – 60-70%. Диаграмма сегментации по срокам проживания в отеле представлена на рисунке 6.


Рис.6. Диаграмма сегментации занятости номеров в отеле
Процесс обслуживания гостей в гостинице ЗАО "Марриотт Ренессанс Москва" можно разбить на несколько этапов:
бронирование - предварительный заказ мест в гостинице;
прием, регистрация и размещение гостей;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиничная индустрия – отрасль, связанная с предоставлением временного жилья. Ее можно отнести к социальной сфере, поскольку задачей гостиничного дела является обеспечение человека временным местом проживанием – человек, гражданин – то есть потребитель – здесь играет ключевую роль.
Гостиничный бизнес и реализация гостиничного продукта, таким образом, требуют высокого профессионального мастерства, искусства стратегического и оперативного менеджмента, высокой духовной культуры, лучших человеческих качеств и высокой выучки персонала.
Прибыль гостиницы как разница между выручкой и затратами тесно связана с прочими показателями финансового состояния. Таким образом, при анализе показателей, характеризующих развитие предприятий гостиничного бизнеса необходимо принимать во внимание следующие моменты:
рентабельность напрямую зависит от стратегии организации, а точнее от уровня рисковости, который «требует» определенного уровня прибыли. Чем выше риск, тем больше прибыль она должна получать.
оценка числителя и знаменателя в показателях рентабельности различается за счет того, что прибыль отражает реальный результат деятельности гостиницы за отчетный период, а стоимость активов, формирующаяся в течении ряда лет, отражается в учетной оценке, которая может сильно отличаться от рыночной .
Бюджетирование – процесс формирования взаимосвязанных планов, смет, бюджетов, охватывающих все направления деятельности гостиницы на определенный период. С помощью бюджетирования менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.
Методика планирования и бюджетирования в гостиничном бизнесе включает: планирование источников доходов и поступлений (прибыль от реализации услуг, прибыль от прочей реализации, доходы от выпуска ценных бумаг, финансовые ресурсы от размещения облигационного займа и т.д.); планирование расходов и отчислений (амортизационные отчисления, проценты по долгосрочным кредитам, формирование резервных фондов, расходы по смете фонда потребления, платежи в бюджет и т.д.); проверка финансового плана.
Гостиница «Ренессанс Москва» открылась в октябре 1991 как первая гостиница европейского стандарта и за прошедший период сумела завоевать репутацию одной из лучших гостиниц в Москве. Здание построено по индивидуальному проекту в 1990 году финской фирмой "Полиматка."
Главным недостатком системы бюджетирования гостиницы является его низкая мобильность и адаптивность к изменчивым условиям внутренней и внешней среды. Процесс принятия управленческих решений, основанных на полученных данных оперативной отчетности, подчас бывает очень продолжительным из-за неповоротливости и трудоемкого внедрения системы.
Рассмотрев финансовое состояние ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва» до постановки бюджетирования, можно сделать следующие выводы.
Наибольшее влияние на финансовое состояние гостиницы оказали рост незавершенного строительства (+32%) и рост дебиторской задолженности (+63%). В нашем случае рост незавершенного строительства свидетельствует о наличии на балансе незавершенных капвложений, отвлекающих материальные ресурсы гостиницы на их содержание. Рост дебиторской задолженности свидетельствует о задержке дебиторами своих платежей. Негативный момент заключается в том, что поставщики сырья осуществляют поставки по предоплате, а потребители услуг получают ее с отсрочкой платежа.
В составе источников у гостиницы за отчетный год произошли принципиальные изменения. Рост доли краткосрочных обязательств (прежде всего – краткосрочных займов и кредитов) свидетельствует о постоянной и растущей нехватке у гостиницы оборотных средств (коротких денег) на приобретение сырья для продаж услуг по предоплате. Кризисная ситуация в гостинице также привела к систематическим задержкам в выплате заработной платы работникам, что отразилось на абсолютном росте кредиторской задолженности на 100 млн.руб.
Очевидно, то в 1 кв. 2009 года в гостинице наблюдается недостаток собственных оборотных средств (СОС<0), т.е. его постоянные пассивы недостаточны для финансирования постоянных активов.
В 1 кв. 2009 года в гостинице сложилась неустойчивое финансовое состояние, наблюдаются периодически возникающие задержки по обязательным платежам и расчетам, долги перед работниками по заработной плате, хроническая нехватка «живых» денег.
У гостиницы в 1 кв. 2009 года сложилась неудовлетворительная картина по всем без исключения показателям ликвидности, что свидетельствует о значительном ухудшении финансово-экономического состояния гостиницы, что дает основание признать структуру баланса неудовлетворительной, и поставить под сомнение его платежеспособность. Поскольку значение рентабельности более 5%, можно сделать вывод, что гостиница высокорентабельна.
Организацию системы планирования осуществляет бухгалтерия ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва» во главе с главным бухгалтером.
После составления плана на год происходит поквартальная разбивка всех видов бюджетов. На основании поквартальной разбивки составляются месячные финансовые планы, корректируемые с учетом динамично меняющейся ситуации в организации и внешнем окружении.
Высокий динамизм денежных потоков, их зависимость от множества факторов краткосрочного действия определяют необходимость разработки планового финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление поступление и расходованием денежных средств ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва». Таким плановым документом выступает оперативный план денежных потоков – платежный календарь.
Контрольно-аналитическая работа в области выполнения показателей финансовых планов в ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва» сводится к следующему:
- контроль кассового плана в части поступлений денежных средств в кассу, в виде выручки от реализации. При этом кассиром ежедневно заполняется таблица по поступлению выручки и подсчитывается итоговая сумма поступлений.
- контроль платежного календаря осуществляется экономистом путем сопоставления платежного календаря с фактическими данными об оплате, формируемыми на основании выписок банка. Кроме того, осуществляется анализ выявленных отклонений с целью выявления причин нарушения графика платежей;
- контроль кредитного плана заключается в отслеживании своевременности погашения основных сумм долга по кредиту и своевременности уплаты процентных платежей за пользование кредитом.
В рамках контрольно-аналитической работы в функции бухгалтерии ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва» входит управление текущими затратами на ведение бизнеса, оказание услуг, издержками обращения.
Планирование деятельности предприятия свидетельствует о том, что ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва» неэффективно использует систему планирования, основные показатели деятельности предприятия соответствуют плановым значениям. Однако, у бухгалтерии и отдела рекламы и маркетинга индекс качества бюджетного планирования меньше нуля, следовательно, предприятию необходимо разработать более эффективную систему планирования и определения ЦФО.
Руководство гостиницы как один из выходов предложило сформировать антикризисный бюджет на 2 кв. 2009 год, четко разграничить сферы ответственности между службами гостиницы, скоординировать их работу путем оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов.
Внедрение системы бюждетирования в гостинице потребовало привлечения специалистов со стороны и создания собственной структурной единицы, занимающейся данными вопросами. Была создана новая финансовая структура гостиницы (выделение центров ответственности). Бюджет на 2 кв. 2009 год планировался с учетом маркетинговых данных, рационализации объемов и структуры продаж
Изменения бюджета ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва» в 2 кв. 2009 г. можно назвать позитивными. Снижение дебиторской задолженности и запасов в разрезе услуг позволило гостинице получить «живые» деньги, частично расплатиться с долгами и осуществить закупку необходимого сырья для продаж услуг, а также значительно пополнить расчетный счет. Ввод в эксплуатацию нового оборудования позволит реализовывать качественные услуги, избавиться от неэффективных имущественных выплат.
Краткосрочная, т.е. наиболее «опасная» для финансовой устойчивости гостиницы задолженность значительно снизилась за счет выплаты тела кредита из средств, полученных от возврата дебиторской задолженности. Более того, значительную часть «коротких» денег удалость перевести в «длинные», с более низкой процентной ставкой и льготными условиями погашения. Также хотелось бы отметить отсутствие роста кредиторской задолженности, что свидетельствует о своевременности выплаты гостиницы по своим текущим обязательствам.
Отметим существенную оптимизацию сбалансированности показателей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности ЗАО 2Марриотт Ренессанс Москва» увеличится в 2 кв. 2009 г. с 1,0 до 3,911, коэффициент быстрой ликвидности – с 0,77 до 2,75; коэффициент абсолютной ликвидности – с 0,01до 2,03. Это говорит об оздоровлении финансово-экономической ситуации.
Улучшатся и показатели финансовой устойчивости: коэффициент автономии или концентрации собственного капитала увеличится с 0,23 до 0,46; коэффициент финансовой зависимости или концентрации заемного капитала снизится с 0,77 до 0,54; коэффициент соотношения заемных и собственных средств снизится с 3,27 до 1,19. Таким образом, гостиница будет характеризоваться как абсолютно устойчивое, обладать платежеспособностью и в любой момент времени не допустит задержек расчетов и платежей.
Таким образом, антикризисный бюджет, сформированный дирекцией по финансам ЗАО «Марриотт Ренессанс Москва» при условии его надлежащего исполнения позволит не только выйти гостинице из экономической деградации, но и заложить существенную материальную базу для дальнейшего роста и развития, послужить началом становления обновленного, стабильно работающей гостиницы, которое будет исправно платить налоги.
На основании проведенного анализа, можно предложить следующие мероприятия, повышающие устойчивость гостиничных услуг «Марриотт Ренессанс Москва»:
- привлечение новых корпоративных клиентов;
- качественное изменение предоставляемых услуг;
- тесное сотрудничество с туристическими компаниями;
-дополнительное переоснащение номерного фонда для более комфортного проживания гостей;
- -постоянно находить новые пути в улучшении управления;
- проводить различные семинары по обучению персонала;
- материально заинтересовать и стимулировать его работу;
- быть в курсе всех новых тенденций работы;
-правильно и своевременно внедрять новшества по улучшению гостиничного обслуживания.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ (с изм. и доп. от 23 июля 2008 г.)
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изменениями от 22.07.2008)
Федеральный закон от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения» (с изменениями от 18.10.2007)
Постановление Правительства РФ от 23.05.2000 № 399, от 17.12.2002 № 80 «Об утверждении Методических рекомендаций по разработке государственных нормативных требований охраны труда»
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации – М: МПСИ, 2006 – 284 с.
Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом и кадровая политика – М: Кно Рус, 2007 – 485 с.
Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Н.: Учебник, 2-е изд.,  Финансы и статистика, 2006 – 385 c.
Борисович Л.П. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия // Консультант, 2008, № 8 – 23 с.
Верещака В.В. Экономический анализ предприятия // Экономист, 2007, №12 – 19 с.
Гончарова С.Г., Горобенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования //Справочник по управлению персоналом- 2004, №2
Графова Г.Ф. Оценка эффективности производственно – хозяйственной деятельности организации – М.: Академия, 2008 – 420 с.
Демченко Т. Кадровая политика: современные подходы // Человек и труд- 2005, №8
Система муниципального управления: Учебник для вузов./ Под редакцией В.Б. Зотова./ - СПб.: Лидер, 2005. – 493 с.
Денисенко Т.А. К вопросу об исследовании оборотных средств. // Деньги и кредит, 2007, №4 20 с.
Домбровская И.Т. Как построить кадровую политику // Справочник по управлению персоналом, 2004, №8
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2006 – 516 с.
Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. Учебник для ВУЗов - М.: Финансовый менеджмент, 2005
Коргова М. Кадровый менеджмент – М: Феникс,2007 – 362 с.
Лапенков П. Технико – экономический анализ деятельности предприятия – М.: Феникс, 2007 – 345 с.
Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие – М: Гелан.: 2005 – 386 с.
Маслов В.С. Управление персоналом – М: ЮНИТИ, 2005 – 432 с.
Мокий М.С. Экономика организации (предприятия) – М.: Экзамен, 2008 – 286 с.
Пожидаева А. Экономический анализ – М.: Кнорус, 2007 – 360 с.
Пястолов С.В. Экономический анализ деятельности предприятия – М.: ПрофиКС, 2007 – 380 с.
Рачкова А.А. Управление запасами на крупном предприятии // Экономист, 2006, №1 – 10 с.
Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, 2006 – 302 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов – М.: Юнити-Дана, 2005
Финансы предприятий. /Под ред. проф. Колчиной Н.В. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 382 с.
Фомин П.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта // Финансы и кредит, 2006, №5
Хрипач В.Я., Суша Г.З. и др. Экономика предприятия - Минск: Экономпресс, 2006 – 420 с.
Хунгуреева В. Экономика предприятия – М.: Юнити, 2007 – 320 с.
Шегельман И.Р. Комплексный анализ производственно – хозяйственной деятельности предприятия – М.: ПрофиКС, 2007 – 352 с.
Щербаков В.А. Основы финансового функционально-стоимостного анализа: учеб. пособие / В.А.Щербаков, Е.А.Приходько. - Новосибирск: НГТУ, 2006 - 163с.