Введение

Актуальность темы достаточно высока. В финансово-кредитной системе накопились острейшие проблемы, характерные для экономики переходного периода: отставание законодательного процесса от реалий хозяйственных отношений, широкое внедрение в ее деятельность организованных преступных сообществ. В значительной степени на ситуацию в этой сфере влияет несовершенство существующих банковских технологий и структур обеспечения собственной безопасности в сравнении с общепринятыми в мире.
В настоящее время, особенно с учетом современного кризиса, произошла глубокая деформация кредитно-финансовой системы, приведшая к формальному исчезновению внутренних источников накопления. Серьезные изменения претерпела роль денежных сбережений населения как важного источника кредитных ресурсов. Установление контроля над денежной сферой, которое началось относительно недавно, позволяет "внедряться" и в другие звенья экономической системы. По данным Интерпола, доходы организованной преступности в финансово-кредитной сфере превышают доходы от всех преступлений в экономике, уступая лишь наркобизнесу и торговле оружием. В российской финансово-кредитной сфере доходы криминальных структур оценены западными экспертами приблизительно в 4 млрд. долларов США.
Экономическая преступность в кредитно-финансовых отношениях проявляется в различных формах: в криминализации банковского дела; в системе денежных расчетов, прежде всего в сфере несанкционированного обналичивания безналичных денег (только за три последних года сотни миллионов долларов США); в расширении процессов фальшивомонетничества, включающего в оборот не только фальшивые деньги, особенно валюту, но и подложные ценные бумаги, банковские документы. Таким образом, деформированные кредитно-финансовые отношения являются реальной угрозой перехода контроля над денежным обращением к организованным криминальным структурам, что в свою очередь сводит на нет все усилия государства по стабилизации и реформированию экономики России.
Целью данной работы является изучение актуальных вопросов и проблем связанных с преступлениями в кредитно-денежной сфере и путей их предотвращения.
Указанная цель достигается путем решения следующих задач:
- рассмотреть уголовно-правовую характеристику преступлений в кредитно- денежной сфере;
- дать анализ судебной практики по делам о преступления в кредитно-денежной сфере;
- проанализировать некоторые проблемы квалификации преступлений в кредитно-денежной сфере;
- в заключении сделать выводы.
Для выполнения работы использованы нормативные акты Российской Федерации, комментарии к ним, учебные пособия, монографии и периодические издания по вопросам уголовно-правовой ответственности за преступления в кредитно-денежной сфере, материалы судебной практики и уголовных дел по данным вопросам.

Кпк =37чел. на нач. периода – 4 увол.=33 чел.; 44-33=11чел.
Кпк =11/44*100=25 %
Коэффициент приема кадров за 2005 год составил 25 %.
На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

§ 3. Анализ системы управления персоналом ООО «Техносервис»

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «Техносервис», обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы:
1. Планирование трудовых ресурсов.
2. Набор и отбор персонала.
4. Определение заработной платы и льгот.
5. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и в подразделения, профессиональное развитие работников.
6. Обучение персонала.
7. Оценка трудовой деятельности персонала.
8. Административное движение персонала: повышение, понижение, перевод, увольнение.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
Формирование трудовых ресурсов.
Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей компании руководство ООО «Техносервис» определяет необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Считается, что процесс планирования включает три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Этапы планирования. Планирование трудовых ресурсов на «Техносервис» начинается с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство оценивает и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.
О наборе и отборе кадров речь шла в предыдущей главе исследуемой работы.
Испытания. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. К примеру, демонстрация умения работать на станке. При этом, чтобы такие испытания были полезны для отбора кандидатов, соблюдается значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы, т.к. нужно определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками. Бланки заявлений, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления, о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д., тоже используются для отбора кандидатов.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью ОТиЗа. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные, социальные льготы, такие как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием обучающие программы, ссуды с пониженной процентной ставкой на потребительские нужды и многое другое.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. На заводе выполняется оценка труда персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и рабочим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство повышает только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на прошлой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам компании, трудовой договор с ним расторгается во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только то, достаточно ли хорошо он или она работают, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое, положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, положительно мотивирует человека к хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности. На «Техносервис» применяется несколько систем оценки. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью, точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того чтобы сказать: "Последние два месяца ты работал хуже некуда", можно сказать: "Ваня! Норма брака составляет 2% от общей выработки. В последний месяц у тебя брак составил 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?" Такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй метод основывается на заключении в том, что способ выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работ неэффективен. Ежегодно планируется проведение одного или двух официальных собраний по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку выдается всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, для этого требует ситуация.
Третий метод заключается в том, что не рекомендуется обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Руководящему составу ООО «Техносервис» рекомендуется оценивать трудовую деятельность, ориентируясь на результаты труда, т.к. традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности рекомендуется, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.
Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и обучения вообще, проводится анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности компания, прежде всего, определяет способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство устанавливает, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, не всегда предоставляется достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Повышение качества трудовой жизни.
Удовлетворение работника своим трудом. Качество трудовой жизни определяется как степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации. Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:
-Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
-Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
-Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
-Должны быть обеспечены гарантия работы.
-Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни, регулируются через изменение организационных параметров, влияющих на людей. Это включает методы децентрализации власти, участия в вопросах руководства, обучения, подготовки руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучения работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
Совершенствование организации труда. По мере того как менялись социально-экономические условия жизни, человеческие ценности, заводы стали испытывать затруднения, связанные с характером труда. Ведь не является секретом, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса, и достаточно малейшего точка, чтобы возросли прогулы и текучесть кадров. Соответственно прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, не наблюдался. Для решения этой проблемы применяется процесс совершенствования организации труда, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. И возросшая таким образом, в результате изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений.
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. На возможность изменения условий труда влияют особенности технологии. Заводы, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для предприятий с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации, условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.
При ведении кадровой политики ООО «Техносервис» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.
В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.
Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.
Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.
Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за их реализацией формируют стиль руководства.
Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.
В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.
Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.
Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.
Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.
Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом.
На ООО «Техносервис» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
Таким образом, система управления персоналом на ООО «Техносервис» представляет собой комплексную систему, направленную на обеспечение бесперебойной производственной деятельности и невозможна без качественной системы общего управления не только предприятием, но и всей корпорацией. В течение времени проявляются негативные тенденции. Возникновение недостатков и пути их преодоления более подробно описаны в 3 части работы, для комплексного понимания вопроса улучшения деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, исследовав вопрос о кадровом менеджменте предприятия, можно прийти к следующим выводам.
Из всей совокупности ресурсов предприятия, особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.
Научно-технический прогресс ведет к эволюции профессионально-квалификационного состава рабочей силы. Так, автоматизация производственных процессов, базирующихся на внедрении оборудования с ЧПЧ, роботизированных технологических комплексов (РТК) и гибких производственных модулей (ГПМ), оказывает существенное влияние на структуру работающих и изменяет их трудовые функции.
Основные направления происходящей эволюции состоит в переходе от преимущественно физической работы, состоящей в ручном управлении станками и агрегатами, к преимущественно нефизическому труду, выражающемуся в анализе и контроле производственного процесса. Это приводит к возникновению новых профессий рабочих и служащих. По мере перехода от универсальных станков к полуавтоматам и агрегатным станкам, профессия основного рабочего, имевшая место до этого исчезает, появляются профессии оператора, наладчика. С появлением ЧПУ, создается новый тип рабочего по обслуживанию производственного процесса, функцией которого является качественный ремонт, включая электронные системы, наладка оборудования с ЧПУ, многоцелевых станков и РТК с ЧПУ, для обработки деталей и узлов.
Ознакомившись с работой ООО «Техносервис» видим, что для установления оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда, необходимо планирование численности работающих. При планировании численности работающих, большое значение имеет баланс рабочего времени, который составляется, основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха.
Рассмотрев структуру данного предприятия, нашли, что коэффициент соответствия рабочих основного производства, в среднем соответствует 0,55, что говорить о том, необходимо повысить из профессионально-квалификационный уровень, для того, чтобы, структура промышленно-производственного персонала бала более рациональной.
Зная движение кадров данного предприятия, мы нашли, что общий коэффициент оборота кадров за 2005 год составил 40 % и коэффициент текучести кадров за тот же период времени составил 40 % . Отсюда можно сделать вывод, что число уволившихся работников превышает число вновь принятых и коэффициент текучести очень высок, а это значит, предприятию необходимо снизить текучесть кадров для эффективности работы предприятия.
Таким образом, эффективное развитие менеджмента определяется многими факторами, одним из основных, которых, является управление персоналом. Менеджмент подразумевает управление, в первую очередь, именно трудовыми ресурсами (кто-то должен планировать, кто-то должен организовывать, кто-то должен исполнять). Соответственно, эффективное управление персоналом и будет определять эффективное развитие менеджмента, как системы управления и другими составляющими организации: производством, сбытом и т.д.
Управление персоналом, начинается на трех этапах планирования трудовых ресурсов: оценки наличия, оценки будущих потребностей и разработки программ их развития. Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо выработать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по службе.
Основные элементы системы развития, это набор, отбор, подготовка кадров, совершенствование качества трудовой жизни и организации труда на предприятии.
Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий. Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероприятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый ряд проблем. Структурированные собеседования дают более точные результаты. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно. Лучше сконцентрировать основное внимание на результатах и взаимно согласованных целях.
Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.
Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осуществить система выбора льгот по принципу "самообслуживание в кафетерии", повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.
Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.
Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства. В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией
интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, их глубокого, непрерывного обучения;
интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов и информационных служб.
Таким образом, наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий, что не может не сказать на повышение общего уровня эффективности менеджмента организации, выраженного в качественных и количественных показателях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Положение о структурном подразделении ООО «Техносервис» «ОТиЗ». Приложение 3 к приказу ген. директора ООО «Техносервис» от 15.06.05 г. №1177.
План работы ОТиЗ ООО «Техносервис» на 2006 год.
Отчет о работе ОТиЗ ООО «Техносервис» в 2005 году.
Должностная инструкция начальника ОТиЗ ООО «Техносервис».
Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Инфра-М, 2005. – 495 стр.
Зорин И.В. и др. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности. М.: Инфра-М, 2005. – 288 стр.
Камеонский С.А. Методология и методы социальной психологии. – М.: Наука, – 2006. – С. 96-108.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
Кафидов В.В.Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. – 140 стр.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006. – 430 стр.
Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 450 с.
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2005. – 461 стр.
Татарников Е.А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. – 96 стр.
Технологии кадрового менеджмента Мишурова И.В., Крюков стр.В., Жуков Д.В. и др.. М.: Инфра-М, 2004. – 362 стр.
Цветаев В.М.Кадровый менеджмент. М.: Инфра-М, 2005. – 159 стр.
Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора. – 2005. – №17. – С.2-8.
Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №3. – С.95-115.
Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №4. – С.130-144.
Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №1. – С.122-134.
Красиков С.А. Психологические аспекты принятия управления персоналом // Управление риском. -–2005. – №2. – С.17-23.
Лабскер Л.Г. Модель содержания работ и мотивации труда в современном кадровом менеджменте // Консультант директора. – 2005. – №2. – С.57-66.
Мамин Б. «Креативные команды – ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия» // Консультант директора. – 2006. – №9. – С.12-15.
Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией. – 2006. – №1. – С.65-68.
Радько С. Выделение рисков при управлении персоналом // Управление риском. – 2006. – №4. – С.32-35.
Слоненко А. Эффективность принятия решений // Консультант директора. – 2006. – №12. – С.21-24.
Хижнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника // Справочник кадровика. – 2005. – №7. – С.109-113.
Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений //Управление персоналом. – 2005. – №3. – С. 66-69.
Шекня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2005. – 456 с.
Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.- 458с.
Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.-367с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2006.-452с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2006-387с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”.– 2006. – №7. – С.10-13.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа.-2006.- №8-С.18-23
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело.2006.-№9-С.19-24
Андреев Д.М. Проектирование тарифных систем на основании статистических характеристик оплаты труда. Справочник экономиста. -2005.- №9 -С.-49-60
Белкин В. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». О системе оценки и стимулирования труда «РОСТ». Человек и труд.- 2005.- №4-С.- 12-30
Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера. Справочник по управлению персоналом. -2005.- №7-С.- 56-62
Морозов М. Зарплату - по труду, или как оценить работу специалиста. Туризм. – 2006.- №4-С.- 36-38
Никифоров И. Повременная система оплаты труда. Служба кадров и персонала.- 2005.- №7-С.- 42-44
Теплова Т.В. На высшем уровне: финансы и аналитика в основе системы оплаты труда руководителя. Справочник по управлению персоналом. -2005.- №7-С.- 24-33
Федин В. Особенности организации оплаты труда руководителей. Соц. Защита. -2006 -№2-С.- 42-47
Аттестация рабочих мест по условиям труда. Экономика и учет труда. -2006.- №11.-С.- 18-22