Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.
Целью выполнения дипломной работы является анализ системы управления персоналом и определение мероприятий по ее совершенствованию.
Предметом анализа выступает система управления персоналом.
В качестве объекта анализа выбрано торговое предприятие – Общество с ограниченной ответственностью «Дивные окна».
Основными задачами дипломной работы являются:
рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации;
проведение анализа системы управления персоналом ООО «Дивные окна»;
предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в ООО «Дивные окна».
Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом, рассмотрены: понятия системы управления персоналом, ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение. Здесь также будут рассмотрены тенденции развития систем управления персоналом, современная концепция кадровых служб.
Вторая глава представлена анализом существующей системы управления персоналом в ООО «Дивные окна».
В третьей главе рассмотрены пути улучшения системы управления персоналом данной организации:
варианты спроектированной системы управления персоналом как отдельного структурного подразделения торговой организации;
направления по совершенствованию подбора кадров;
направления улучшения системы обучения и развития персонала;
совершенствование методики оценки персонала и его мотивации.




Таблица 2.4
Кадровый состав

Таким образом, в штате ООО «Дивные окна» нет специалистов по кадрам.
Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в организации существует, т.к. как и любое другое предприятие «Дивные окна» осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию.
Функции персонал-менеджмента распределены между существующими отделами и руководителями.
Как уже отмечалось, основная работа с персоналом – это подбор кадров, материальное поощрение и организация учебы работников организации. Соответственно, основными элементами системы управления персоналом ООО «Дивные окна» являются:
1. Прием и увольнение рабочих и служащих.
2. Обучение и подготовка по профессии.
3. Оценка персонала.
4. Вознаграждение персонала.
5. Мотивация персонала.
Подбор персонала в ООО «Дивные окна» заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.
Набор традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.
Набор кадров в ООО «Дивные окна» в основном формируется из следующих источников (рис.2.3.).


Рис.2.3. Структура источников набора кадров в ООО «Дивные окна»
Таким образом, в организации набор работников осуществляется в основном через объявления в газетах и консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация пользуется услугами рекрутинговых компаний, а при подборе остальных работников организация обращается в газету. Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники.
Необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в ООО «Дивные окна» используются следующие критерии отбора:
высокая квалификация;
личные качества;
образование;
профессиональные навыки;
опыт предыдущей работы;
совместимость с окружающими (личные качества).
Аттестация в ООО «Дивные окна» проводится только для административно-управленческого персонала. Руководитель проходит аттестацию один раз в два года; менеджеры по приемке товаров, менеджеры торгового зала, менеджеры расчетного узла – один раз в год.
Бухгалтера и товароведы проходят дополнительную учебу, посещают семинары. То есть для них организована обучающая и переобучающая система подготовки.
Товароведы бывают в командировке, где посещают ярмарки, заключают договора на поставку товаров.
На следующем рисунке представлена структура персонала организации по уровню образования.


Рис.2.4. Структура состава персонала ООО «Дивные окна» по уровню образования
Таким образом, большая часть работников организации имеют средне специальное профессиональное образование (40%). Это в основном продавцы, работники торгового зала магазина. 30% работников, большая часть которых относится к младшему обслуживающему персоналу, имеют среднетехническое образование. Достаточно значительную часть (третью часть) общего штата работников организации занимают люди, имеющие высшее образование или в настоящее время получающие его.
Как уже отмечалось, предприятие предоставляет персоналу возможность дополнительного обучения по желанию и предварительному согласованию, посещения курсов персональных компьютеров.
Распределение функций управления персоналом в ООО «Дивные окна» представлено в следующей таблице.
Таблица 2.5
Распределение функций управления персоналом в ООО «Дивные окна»
Таким образом, генеральный директор ООО «Дивные окна» занимается стратегическим планированием и прогнозированием потребности в персонале, а также принимает окончательное решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность после прохождения им длительной системы оценки.
На начальнике отдела маркетинга и коммерческом директоре лежат основные функциональные обязанности по текущему управлению персоналом: они составляют оперативные планы потребности в подборе новых работников (по количеству и качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют полученные результаты.
Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.
Такая организация системы управления персоналом недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование одних функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.
Процесс планирования количественной потребности в ООО «Дивные окна» выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (начальник отдела маркетинга, коммерческий директор, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего главный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают в основном начальник отдела маркетинга и коммерческий директор. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО «Дивные окна».
Как уже отмечалось, данная система недостаточно эффективна, т.к. во-первых, она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, а так, приходится к каждому подбору персонала выстраивать процедуру, последовательность данного процесса заново; во-вторых, данная система оценки очень трудоемка, т.к. как каждый кандидат проходит по три собеседования и еще анкетирование и опросы. Она трудоемка не только для работников организации, но и сложна для претендующего на вакантное место. Собеседования больше не физически, а психологически утомляют человека, обратившегося по заявке организации. Хотя здесь главное, конечно, рационализация труда работников ООО «Дивные окна» по отбору персонала.
Стратегия ООО «Дивные окна» заключается в расширении деятельности, завоевании рынка, повышении качества услуг за счет роста производительности труда и профессионального переобучения персонала магазина «Дивные окна».
В связи с этим, ООО «Дивные окна» планирует укомплектовать персонал магазина наиболее квалифицированными кадрами, сформировать оптимальный количественный и качественный состав персонала предприятия.
Для определения численного состава кадров предприятия сотрудники отдела кадров пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – рост производительности труда, увеличение объема продаж и др. (ниже пример расчета потребности в торговых работниках).
Пример расчета потребной численности технических служащих на ООО «Дивные окна».
Таблица 2.6
Данные об организации в текущем году (2008 г.)

При расчете численности на предстоящий период руководство организации основывается на определенных условиях:
Производительность труда торговых работников увеличится на 13,8%.
Эффективность использования рабочего времени основного персонала - технических служащих - возрастет на 3 %.
Объем товарооборота останется без изменений.
Соотношение между торговыми работниками и др. категориями работников не изменится.
На основании результатов текущего года рассчитываются основные пропорции:
Число производительных часов на 1тыс. руб. товарооборота (производительность труда) = 51844 / 12680 = 4,088
Число производительных часов в год на одного техника (эффективность использования рабочего времени) = 51844/ 78 = 664,66.
С учетом плановых параметров рассчитываются основные показатели на следующий год:
Число производительных часов на одно удостоверение = 4,088 \ 1,14 = 3,58
Требуемое число производительных часов = 3,58 * 12680 = 45394,4
Число производительных часов на одного техника = 664,66*1,03=684,59
Численность торговых работников = 45394,4\ 684,59 = 66 чел.
Таким образом, по сравнению с отчетным периодом, в следующем году с учетом повышения производительности труда за счет более эффективного использования рабочего времени, численность торговых работников должна сократится на 12 чел. Однако данный расчет был произведен для неизменного объема товарооборота, тогда как среднегодовой темп прироста товарооборота за 2006-2007 гг. составил 138%.
12680*1,38 = 17498,4 тыс. руб. (плановый товарооборот)
Тогда число производительных часов на 1тыс. руб. товарооборота (производительность труда) = 51844 / 17498,4 = 2,96

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО «Дивные окна» и определены некоторые направления совершенствования данной системы.
В процессе выполнения мы выполнили следующие задачи:
ознакомились с теоретическими и методологическими основами системы управления персоналом;
получили практические навыки анализа системы управления персоналом, а также анализа ее совершенствования.
В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Дивные окна» (в том числе используя результаты анкетного опроса сотрудников) были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Дивные окна» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Дивные окна» – увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:
Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников – специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору.
Совершенствовать процесс подбора кадров.
В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).
Расчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).
Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором – проходят собеседование с генеральным директором.
Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.
Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.
Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.
Внедрение данных мероприятий позволит достичь организации «Дивные окна» поставленной стратегической цели.



Список литературы

Конституция РФ от 12.12.1993 (с изменениями от 21.07.2007)
Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993г. – 2008. – Режим доступа: http://www.garant.ru/.
Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: офиц. текст: по состоянию на 26 января 2007 г. - Электрон.дан. – Программа информационной поддержки Российской науки и образования: ГАРАНТ: Высшая школа/справочные правовые системы. – 2008. – Режим доступа: http://www.garant.ru/.
Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: офиц. текст: по состоянию на 30 апреля 2008 г. – Электрон.дан. – Программа информационной поддержки Российской науки и образования: ГАРАНТ: Высшая школа/справочные правовые системы. – 2008. – Режим доступа: http://www.garant.ru/.
Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. № 395-I «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп. от 29 июля 2008 г.).
Постановление Правительства РФ от 23.05.2000 № 399, от 17.12.2002 № 80 «Об утверждении Методических рекомендаций по разработке государственных нормативных требований охраны труда»
Письмо Минфин Российской Федерации от 06.10.2006 № 07-05-06/244 «О расходах банка на подготовку и переподготовку кадров»
Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. Учебное пособие. – М.: «Феникс», 2007
Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. - М.: Феникс, 2006
Банки и банковские операции. Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Жукова Е. Ф. - М.: Банки и биржи, 2006.
Банковское дело: дополнительные операции для клиентов: Учебник. / Под ред. А.М.Тавасиева. – М.: Финансы и статистика, 2006.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2006
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2008
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 2006
Егоршин А.П. Управление персоналом – Новгород: НИМБ, 2007
Жуков Е.Ф. Банки и банковские операции. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
Инкин Б.М. Основы управления персоналом - М.: Высшая школа, 2005
Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала - М.: Новости, 2006
Кибинов Я. Управление персоналом в банке - М.: Экономика, 2007
Колесников В.И. Кроливецкая Л.П.. – Банковское дело: Учебник. – 4-е изд, перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2006.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2007
Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности – ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2006.- №1
Лаврушин О.И. Банковское дело. - М.: Банковский и биржевой информационный центр, 2007
Лобанова Т.И. Банки: организация и персонал. - М.: Экзамен, 2008
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов - М.: Экзамен, 2007
Маркова О.М. Коммерческие банки и их операции. - М.: ЮНИТИ, 2006
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика.- С.-П.: «Питер», 2007
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2007
Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2008
Проскурин А.М. Анализ рентабельности банка и его структурных подразделений // Банковское дело, №8, 2007
Саакян А.К., Зайцев Г.Г. Управление персоналом в банке, кадровая политика. Мотивация. Структура. – СПб.: Питер, 2006
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2008
Управление персоналом банка: учебник для вузов. / Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2008
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
Усоскин В.М. Современный коммерческий банк. - М.: Вазар-Ферро, 2007
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом банка. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2008
Шекшня С.В. Управление современной организацией: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006
www.alfabank.ru – сайт банка