Введение

Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации работников является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретной организации с учетом перспектив ее развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.
Причиной многих наших сегодняшних экономических проблем является отсутствие у специалистов и управленцев знаний и навыков, необходимых для того, чтобы наладить эффективную работу предприятий в принципиально новых социально-экономических условиях.
Сложившаяся в современных организациях система повышения квалификации в большинстве компаний не в полной мере отвечает требованиям сегодняшнего дня.
Задача состоит в том, чтобы организация процесса повышения квалификации обеспечивала возможность постоянного квалификационного роста работников всех уровней, рангов и положений. Внутренней потребностью, повседневным делом каждого человека должно стать самообучение. С этой целью необходимо предоставить каждому работнику возможность постоянного пополнения своих знаний, а поэтому организация процесса повышения квалификации должна быть очень подвижной.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему управленческого труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности управленческого труда;
- изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития организации и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям организации.
Как показывает практика, вложение средств в собственный персонал дает организации ряд существенных преимуществ по сравнению с конкурирующими фирмами. Обучая и развивая свой персонал, организация становится саморазвивающейся системой, находящей внутри себя ресурсы для развития и для реагирования на сложные ситуации на рынке. Другим преимуществом является то, что руководство всегда имеет "под рукой" подготовленный кадровый резерв для ротации персонала и выдвижения кандидатов на руководящие должности. Более того, выдвиженцы на руководящие должности из числа собственных работников обладают необходимым профессиональным уровнем, а также разделяют ценностные установки организации, знакомы с основными закономерностями и принципами внутрифирменного взаимодействия.
Учитывая актуальность процессов повышения квалификации работников, темой дипломный работы была выбрана подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме (на примере "Инфопланета").
Объект исследования: фирма "Инфопланета".
Предмет исследования: процесс подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров.
Цель работы: описать процесс подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме.
Данная цель решается с помощью решения следующих основных задач:
– раскрыть понятие подготовки и повышения квалификации;
– описать понятие карьеры и продвижения персонала;
– выявить взаимосвязь подготовки, повышения квалификации и продвижения персонала;
– представить общую характеристику фирмы и системы ее управления;
– проанализировать уровень подготовки и квалификации управленческих кадров фирмы;
– проанализировать движение управленческих кадров. Выявление основных проблем;
– разработать новую программу обучения и повышения квалификации;
– разработать систему кадрового резерва на предприятии.
Структурно дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В системе управления персоналом предусмотрено, что руководители подразделений должны ежегодно проходить обучение в соответствии с утвержденным планом повышения квалификации руководителей в ООО «Инфопланета».
Далее необходимо рассмотреть сметы затрат на обучение руководителей ООО «Инфопланета» за 2006-2008 гг., данные представим в табл. 2.12.
По данным табл. 2.12 видно, что в ООО «Инфопланета» запланированы среднегодовые затраты на одного руководителя в среднем от 32 тыс.руб. до 36 тыс.руб.
Более наглядно затраты на обучение руководителей ООО «Инфопланета» за 2006-2008 гг. представлены на рис. 2.8.
Таблица 2.12
Анализ затрат на обучение руководителей ООО «Инфопланета» за 2006-2008 гг.



Рис. 2.8 Затраты на обучение руководителей ООО «Инфопланета» за 2006-2008 гг.

На основании данных табл. 2.12 и рис. 2.8 видно, что в 2007 г. произошло увеличение затрат на обучение руководителей в связи с ростом численности количества руководителей, которые должны пройти обучение.
Многолетняя работа над улучшением системы повышения квалификации управленческих кадров позволила сформировать содержание, технологическая оснащенность которого соответствует современным достижениям науки и практики в сфере образования и формирует ключевые компетенции современного руководителя.
Все курсы имеют полное методическое обеспечение: учебные планы, программы, литературу и учебные видеофильмы для анализа. Курсовая подготовка осуществляется на основе плана-заказа, обобщения заявок и анализа уровня профессиональной культуры.
В процессе повышения квалификации руководителей в ООО «Инфопланета» большое внимание уделяется практическим занятиям в нетрадиционной форме: разработке программ и концепций развития; моделированию управленческих, методических, контрольно-диагностических систем, отработке навыков текстового управления; проведению деловых игр, дискуссий, проблемных «круглых столов», защите творческих работ и проектов по направлениям:
– формирование оптимальной модели управления с четким распределением и согласованием компетенций;
– разработка плана воспитательной работы как важнейшего средства совершенствования управления;
– интеграция основного и дополнительного образования с учетом принципа культурологичности образования, формирование воспитывающей среды;
– управление качеством образования в условиях социальных перемен;
– технология разработки проектов управленческой деятельности, её содержания, способов принятия и реализации решения;
– научно-методическое обеспечение программно-целевого управления развитием организации;
– организация рефлексивной деятельности в процессе эксперимента;
– использование новых технологий в целях изменения результативности управленческого процесса.
Решению актуальных проблем управленческой культуры способствует консультационная работа по вопросам информационно-аналитической деятельности, организационному контролю, формированию системы диагностики, изучению результативности управленческого процесса, организации опытно-экспериментальной работы.
Одним из направлений повышения квалификации стало изучение управленческой деятельности и оказание методической помощи непосредственно на местах, что помогает управленческим кадрам обрести собственный стиль работы. Это проявляется в корректировке планирования, осуществления мониторинга, повышения научно-методического уровня организационной документации, организации моделей методической службы.
Контрольно-диагностические функции реализуются во время аттестации профессиональной культуры руководителей ООО «Инфопланета»: изучаются информационные материалы по системному анализу работы, оценивается уровень продуктивности управленческой деятельности, владение управленческими умениями, а также личный вклад руководителя в результаты работы ООО «Инфопланета».
В ООО «Инфопланета» было проведено анкетирование. Респонденты – сотрудники организации, оценивали обучение на разных этапах карьеры, использование программ обучения, отвечали на вопрос: «С чьим участием привлекалось обучение» и т.д.
Данные этих вопросов заполнены в табл. 2.13-2.17 и на рис. 2.9-2.12.
Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке руководителей к решению управленческих и организационных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.
На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ООО «Инфопланета» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46% респондентов.

Таблица 2.13
Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % % от числа использующих)
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.


Рис. 2.9 «Используемые программы обучения»

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам.
Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37% и 44% соответственно).
Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19%), по сравнению с остальными (от 2% до 5%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.
Таблица 2.14
«Оценка респондентами используемых программ обучения» (в %% от числа использующих)
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в управленческом процессе.
Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.
Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами.

Рис. 2.10 «Обучение проводится с участием…»

Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.
Таблица 2.15
«Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения» (в %% от числа использующих)
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях).

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины).
Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Рис. 2.11 «Время и место обучения»

Таблица 2.16
«Оценка респондентами используемых времени и места обучения» (в %% от числа использующих)
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.


Рис. 2.12 «Используемые активные и пассивные формы обучения»
Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.
Таблица 2.17
«Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Заключение

В данной дипломной работе описать процесс подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме на примере фирмы "Инфопланета".
В настоящее время проблема подготовки и повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности предприятия и степень достижения его целей.
Сегодня предприятия рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.
Карьера менеджера как объект исследования представляет собой сложное, комплексное, многоаспектное явление, и для наиболее полного, адекватного ее изучения необходимо опираться на перечисленные принципы, правила и требования к осуществлению исследования карьеры вообще, учитывая при этом особенности карьеры менеджера в частности.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальное; горизонтальное; центростремительное.
По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).
Одним из основных условий эффективного функционирования СПКПР является ее организационное обеспечение, которое предусматривает: определение подразделений и отдельных исполнителей, организующих и обеспечивающих функционирование системы на всех уровнях управления (от бригады до предприятия в целом): установление их взаимоотношений при управлении процессами внутризаводского; движения рабочих; разработку необходимой документации.
Функциональное управление продвижением осуществляют службы труда путем выделения в каждом функциональном звене специальных работников, которые передают команду по профессиональному продвижению соответствующим звеньям линейного управления. В управлении персоналом такие работники образуют бюро профессионального продвижения, которое производит работу по планированию перемещения работников в связи с профессиональным продвижением.
Объект исследование ООО «Инфопланета», это современная типография, ориентированная на современного Заказчика.
В настоящее время в компании работает 90 человек. Из них 1 руководитель, 16 – начальников отделов и подразделений, 32 – специалиста, 46 – рабочие. Таким образом, на четыре работников приходится один руководитель, что является оптимальным количеством для успешного управления.
Среднесписочная численность в 2008 г. увеличилась по сравнению с 2007 г. на 24 чел., а по сравнению с 2006 г. – на 38 чел.
Доля руководителей в составе персонала ООО «Инфопланета» составляла на 2006 г. – 17,3%, специалистов – 48,1%, служащих – 34,6%. Доля руководителей в составе персонала ООО «Инфопланета» составляла на 2007 г. – 13,2%, специалистов – 39,5%, служащих – 47,4%. Доля руководителей в составе персонала ООО «Инфопланета» составляла на 2008 г. – 18,9%, специалистов – 35,6%, служащих – 45,6%. Колебания из года в год происходят по всем категориям персонала.
Динамика коэффициента текучести кадров среди специалистов ООО «Инфопланета» за 2006–2008 гг. показывает, что коэффициент текучести кадров среди специалистов меняется с 11% в 2006 г., до 6% в 2007 г., до 11% в 2008 г. Значение коэффициента текучести кадров среди служащих за 2006 г. и 2008 г. превышает нормативное значение, а в 2007 г. соответствует, дачу чуть ниже нормативного значения текучести кадров.
В общей стратегии развития компании в ООО «Инфопланета» особое внимание отводится стратегии управления персоналом, одной из основных характеристик которых является подготовка управленческих кадров фирмы.
Вопросы подготовки руководителей в ООО «Инфопланета», несмотря на ряд отличительных особенностей и объективные недостатки, имеют перспективные тенденции, и основной задачей ближайшего будущего становится формирование целостной системы непрерывного образования управленческих кадров.
В 2006 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 7 руководителей подразделений ООО «Инфопланета», в 2007 г. – 11 руководителей, в 2008 г. – 13 руководителей.
В системе управления персоналом предусмотрено, что руководители подразделений должны ежегодно проходить обучение в соответствии с утвержденным планом повышения квалификации руководителей в ООО «Инфопланета».
В ООО «Инфопланета» запланированы среднегодовые затраты на одного руководителя в среднем от 32 тыс.руб. до 36 тыс.руб.
В 2007 г. произошло увеличение затрат на обучение руководителей в связи с ростом численности количества руководителей, которые должны пройти обучение.
В 2006 г. уволилось 2 руководителя, в 2007 г. уволилось 3 руководителя, в 2008 г. уволилось 3 руководителя.
В ООО «Инфопланета» за 2006-2008 гг. наблюдается высокий уровень текучести кадров среди руководителей. В связи со сменой руководителей эффективность программ обучения руководителей низкая, т.к. с уходом руководителя из организации уходят и знания, которые были получены им на программах обучения. Следования, это является одной из проблем в ООО «Инфопланета», т.к. руководители организации должны как можно дольше удерживать руководителей в организации. Поэтому руководству организации необходимо осуществлять планирование кадрового резерва в компании, а также необходимо планирование карьеры руководителей и планирование рациональных программ обучения руководителей.
Таким образом, в ООО «Инфопланета» необходимо осуществлять систематическое, текущее и перспективное планирование подготовки управленческих кадров, их движения как по горизонтали, так и по вертикали.
В дальнейшем в компании ООО «Инфопланета» необходимо построить новую программу обучения и повышения квалификации руководящих кадров и разработать систему кадрового резерва на предприятии.
Важнейшей целью данных программ является обучение руководителей как методам грамотного управления персоналом, так и технологиям комплексного повышения эффективности управления в организации и наилучшего использования ресурсного потенциала.
Большое внимание в новой программе обучения и повышения квалификации руководящих кадров необходимо семинарам, курсам, тренингам.
В течение 1 полугодия 2009 г. запланировано обучить 5 руководителей, а во втором полугодии запланировано обучить 16 руководителей. В целом затраты на обучение руководителей в 2009 г. запланированы в размере 509,55 тыс.руб.
Система подготовки резерва руководителей в ООО "Инфопланета" предполагает решение следующих задач:
– выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
– подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;
– обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
При работе с резервом руководителей в ООО "Инфопланета" выделяют две группы – резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) – молодые сотрудники с лидерским потенциалом.
Комплексное создание системы работы с кадровым резервом в ООО "Инфопланета" состоит из следующих этапов:
1) диагностика потребности в кадровом резерве;
2) разработка технологии работы с кадровым резервом;
3) обучение специалистов методам работы с кадровым резервом.
Алгоритм работы с кадровым резервом ООО "Инфопланета" состоит из следующих этапов работы:
1) определение ключевых должностей и разработка плана их замещения;
2) определение требований к руководителям;
3) отбор кандидатов в кадровый резерв;
4) подготовка индивидуальных планов развития (сопоставление результатов оценки с профилем компетенций руководителя соответствующего уровня);
5) реализация планов развития;
6) оценка прогресса (оценка результатов развития и готовности занять должность).

Список литературы

Конституция РФ от 12.12.1993 (с изменениями от 21.07.2007)
Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993г. – 2008. – Режим доступа: http://www.garant.ru/.
Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: офиц. текст: по состоянию на 26 января 2007 г. - Электрон.дан. – Программа информационной поддержки Российской науки и образования: ГАРАНТ: Высшая школа/справочные правовые системы. – 2008. – Режим доступа: http://www.garant.ru/.
Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: офиц. текст: по состоянию на 30 апреля 2008 г. – Электрон.дан. – Программа информационной поддержки Российской науки и образования: ГАРАНТ: Высшая школа/справочные правовые системы. – 2008. – Режим доступа: http://www.garant.ru/.
Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. № 395-I «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп. от 29 июля 2008 г.).
Постановление Правительства РФ от 23.05.2000 № 399, от 17.12.2002 № 80 «Об утверждении Методических рекомендаций по разработке государственных нормативных требований охраны труда»
Письмо Минфин Российской Федерации от 06.10.2006 № 07-05-06/244 «О расходах банка на подготовку и переподготовку кадров»
Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. Учебное пособие. – М.: «Феникс», 2007
Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. - М.: Феникс, 2006
Банки и банковские операции. Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Жукова Е. Ф. - М.: Банки и биржи, 2006.
Банковское дело: дополнительные операции для клиентов: Учебник. / Под ред. А.М.Тавасиева. – М.: Финансы и статистика, 2006.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2006
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2008
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 2006
Егоршин А.П. Управление персоналом – Новгород: НИМБ, 2007
Жуков Е.Ф. Банки и банковские операции. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
Инкин Б.М. Основы управления персоналом - М.: Высшая школа, 2005
Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала - М.: Новости, 2006
Кибинов Я. Управление персоналом в банке - М.: Экономика, 2007
Колесников В.И. Кроливецкая Л.П.. – Банковское дело: Учебник. – 4-е изд, перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2006.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2007
Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности – ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2006.- №1
Лаврушин О.И. Банковское дело. - М.: Банковский и биржевой информационный центр, 2007
Лобанова Т.И. Банки: организация и персонал. - М.: Экзамен, 2008
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов - М.: Экзамен, 2007
Маркова О.М. Коммерческие банки и их операции. - М.: ЮНИТИ, 2006
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика.- С.-П.: «Питер», 2007
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2007
Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2008
Проскурин А.М. Анализ рентабельности банка и его структурных подразделений // Банковское дело, №8, 2007
Саакян А.К., Зайцев Г.Г. Управление персоналом в банке, кадровая политика. Мотивация. Структура. – СПб.: Питер, 2006
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2008
Управление персоналом банка: учебник для вузов. / Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2008
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
Усоскин В.М. Современный коммерческий банк. - М.: Вазар-Ферро, 2007
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом банка. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2008
Шекшня С.В. Управление современной организацией: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006
www.alfabank.ru – сайт банка