ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной дипломной работы обусловлена тем, что вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.
Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.
Меняются также и принципы, на основе которых реализуется правление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.
Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).
Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.
Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.
Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.
Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным. Как плохой полководец не сможет добиться победы над врагом даже превосходящими силами, так и пусть даже очень ответственный и добросовестный руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, будет тормозом для организации.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:
обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
Мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и спецподготовке позволяют полнее использовать собственные трудовые ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
В практике сложилось две формы обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров организации: на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.
В связи с этим целью данной дипломной работы является изучения организации обучения персонала на российских и зарубежных предприятиях с учетом традиционных и новых методов обучения.
Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:
рассмотреть отечественный и зарубежный опыт управления персоналом предприятия;
раскрыть место обучения в системе управления персоналом;
сравнить различные методы обучения их достоинства и недостатки;
провести исследование персонала конкретного предприятия, тенить его количественные изменения, качественный состав и профессиональный уровень;
разработать предложения по организации повышения квалификации кадров на ЗАО «Таргет Хоспитэлити».
Информационной базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, а также публикации специализированных изданий.


Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения

Определение форм и методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.
Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, кино-и видеофильмы, видеозаписи и программированное обучение, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 – 4 подопечными. Такие дорогостоящие методы, как компьютерное обучение, имеет смысл использовать лишь при большом числе обучающихся и длительном пользовании.
В первой главе рассмотрели теоретические основы управления персоналом в организации, определили, что основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастная роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. А также определили, что в выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении. Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения. Выявили, что выбор тех или иных методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.
2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ТАРГЕТ ХОСПИТЭЛИТИ»

Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Таргет Хоспитэлити»

ЗАО «Таргет Хоспитэлити» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.
Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества.
Общество самостоятельно формирует производственную программу, выбирает поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливает на нее цены в пределах, определенных договорами и законодательством. Общество осуществляет социальные и другие виды обязательного страхования работников.
Общество распоряжается прибылью в соответствии с законодательством РФ и решением учредителей.
Основной целью деятельности общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности общества являются:
торгово-закупочная деятельность;
оптовая и розничная торговля;
сдача имущества в аренду;
транспортные услуги, складские услуги;
производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственного назначения;
посредническая деятельность;
комиссионная торговля;
внешнеэкономическая деятельность;
консультационные услуги.
ЗАО «Таргет Хоспитэлити» образовалось в 1994 г. на базе Магазина №48, который был открыт 15 января 1971г. Затем магазин был преобразован в ТОО «Аккорд» в 1992г., а с 1994 г. действует как ЗАО «Таргет Хоспитэлити».
В настоящее время магазин «Таргет Хоспитэлити» условно разделен на два торговых зала. В первом расположены следующие отделы: обувь, кожная галантерея, бытовая техника, игрушки, канцтовары, бытовая химия, посуда. Второй зал полностью сдан в аренду частным предпринимателям. Магазин работает с 9.00 до 19.00, с обеденным перерывом с 13.00 до 14.00. выходной воскресенье.
В магазине практикуется традиционная форма торговли, через прилавок. Проходимость в магазине достаточно высокая, покупателями являются жители близ лежащих домов, которые давно привыкли к ассортименту данного магазина. Магазин не предпринимает попыток вводить новшества в области торговли, оборудования. Внутренняя обстановка магазина говорит о том, что здесь давно не было ремонта, а на его проведение требуется достаточно большое количество денег. То есть все, что касается перспектив развития выглядит достаточно непривлекательным. Без вложения дополнительных средств, без его внутренней и внешней модернизации магазин постепенно будет терять свои позиции, хотя и сейчас его положение достаточно шаткое.
Поэтому единственной перспективой ЗАО «Таргет Хоспитэлити» является инвестирование средств его развития. Поскольку жители уже привыкли к этому магазину, то и доводить его до полного закрытия не стоит, но денежные вливания просто необходимы.
Анализ основных экономических показателей деятельности ЗАО «Таргет Хоспитэлити» произведем, используя методику экспресс анализа Ковалева В.В. в таблице 2.1.

Таблица 2.1
Оценка имущественного положения ЗАО «Таргет Хоспитэлити»

По данным таблицы 2.1 следует, что на протяжении всего периода 2004-2006 гг. на анализируемом предприятии снижалась сумма хозяйственных средств. Так в 2004 г. стоимость имущества предприятия составляла 425 тыс. руб., в 2005 г. - 380 тыс. руб., в 2006 г. - 367,5 тыс. руб. низкая доля основных фондов 13-14% является характерной для торгового предприятия. Стоимость основных средств за анализируемый период снизилась с 57 тыс. руб. до 49 тыс. руб. Положительным моментом является то, что все основные фонды являются активными. Доля основных средств в имуществе предприятия составила в 2004-2006 гг. составила 100%. Качественное состояние основных фондов предприятия определяется коэффициентом износа. В 2004 г. изношенность основных фондов составила 65 %, в 2005 г. - 67,8 %, в 2006 г.- 69%. Высокое значение коэффициента износа объясняется тем, что предприятие было давно образовано и не наращивает свои производственные мощности.
Платежеспособность анализируемого предприятия характеризуется показателями ликвидности, их значения приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Оценка ликвидности ЗАО «Таргет Хоспитэлити»
В соответствии с данными таблицы 2.2 величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2004 г. значительно снизилась и составила в 2006 г. 319 тыс. руб. Отрицательная величина показателя собственные оборотные средства свидетельствует о том, что предприятие финансирует оборотные активы полностью за счет заемных средств в частности кредиторской задолженности. Данное обстоятельство негативно отражается на финансовой устойчивости ЗАО «Таргет Хоспитэлити». Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятие неплатежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов меньше величины заемных средств. Однако учитывая то, что заемные средства представлены кредиторской задолженностью ситуация с платежеспособностью стоит не настолько остро.
Финансовая устойчивость предприятия характеризуется рядом финансовых коэффициентов, их расчет приведен в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Оценка финансовой устойчивости ЗАО «Таргет Хоспитэлити»
Средняя величина собственного капитала составила в 2004 г. 53 тыс. руб., в 2005-2006 гг.- величина собственного капитала имеет отрицательное значение, обусловленное значительной суммой убытка прошлых лет. В результате значение коэффициента независимости у предприятия также отрицательно, а коэффициент концентрации заемного капитала составляет в 2006 г. 116,9 %. В результате можно сделать вывод, что ЗАО «Таргет Хоспитэлити» практически полностью зависит от своих кредиторов.
Немаловажное значение для успешности деятельности предприятия составляет уровень его деловой активности в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Оценка деловой активности ЗАО «Таргет Хоспитэлити»
Анализируя показатели таблицы 2.4, следует отметить, что в 2004 – 2006 гг. на ЗАО «Таргет Хоспитэлити» наблюдается увеличение деловой активности, выражающееся в увеличении эффективности использования основных и оборотных средств.
Фондоотдача основных средств в 2004 г. была равна 4,53 руб. прибыли на рубль вложенных в данный вид активов средств, в 2005 г. – 6.02 руб. Следует отметить рост оборачиваемости оборотных активов с 0,69 до 0,93 оборотов. Это обусловлено ростом оборачиваемости денежных средств при одновременном сокращении оборачиваемости запасов. У данного предприятия нет дебиторской задолженности, поэтому показатели ее оборачиваемости равны нулю.
Особое внимание следует уделить изменению длительности оборота кредиторской задолженности как основного источника финансирования деятельности предприятия. Произошедшее замедление длительности оборота кредиторской задолженности с 177 до 200 дней оценивается положительно для ЗАО «Таргет Хоспитэлити» при условии отсутствия штрафных санкций за просроченную задолженность. Эффективность осуществления деятельности предприятия оценивается с помощью показателей рентабельности (таблица 2.5)
Таблица 2.5
Оценка рентабельности ЗАО «Таргет Хоспитэлити»

Согласно таблице 2.5 чистый доход предприятия в 2004 г. составил 4 тыс. руб., в 2005-2006 гг. - 9 тыс. руб.
Рентабельность продукции (товаров) в 2004 г. составила 26,2 %, в 2006 г. - 27,62%.
Основная деятельность ЗАО «Таргет Хоспитэлити» убыточна, о чем свидетельствуют отрицательные значения коэффициентов рентабельности. В 2005 г. наблюдается рост убыточности с 70,7 до 89% по сравнению с 2004 г., в 2006 г. убыточность основной деятельности несколько снизилась до 69,5%.
Если обратиться к данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» то можно увидеть, что причиной убыточности реализации товаров ЗАО«Таргет Хоспитэлити» являются значительные управленческие расходы. А источником покрытия убытка и получения чистой прибыли являются внереализационные доходы, связанные с получением арендной платы за использование торговых площадей предприятия.
Оценивая эффективность использования средств, вложенных в предприятие, следует отметить, что рентабельность совокупного капитала в 2006 г. повысилась с 0,94 до 2,45.
Существенным недостатком деятельности фирмы является высокий уровень себестоимости, он составляет в 2006 г. 72 % выручки от реализации.

Оценка состава трудовых ресурсов на предприятии

Списочная численность персонала ЗАО «Таргет Хоспитэлити» составляет на конец 2006 г. 9 человек.
Состав и структуру управления персоналом предприятия можно изобразить в виде следующей схемы, представленной на рисунке 2.1.
Организационная структура построена по линейно-функциональному типу. В основе формирования линейно-функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.



Рисунок 2.1 – Состав и структура управления персоналом
ЗАО «Таргет Хоспитэлити»
Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Структура должностных обязанностей высшего менеджмента ЗАО «Таргет Хоспитэлити», в приложении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.
Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников.
Мероприятия по повышению квалификации кадров позволяют полнее использовать собственные трудовые ресурсы предприятия без поиска новых квалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
В данной дипломной работе были исследованы трудовые ресурсы ЗАО «Таргет Хоспитэлити» и их квалификация и профессиональный уровень.
ЗАО «Таргет Хоспитэлити» занимается розничной торговлей непродовольственными товарами.
В магазине практикуется традиционная форма торговли, через прилавок. Проходимость в магазине достаточно высокая, покупателями являются жители близ лежащих домов, которые давно привыкли к ассортименту данного магазина.
В данное время магазин имеет некоторые финансовые трудности, связанные с недостаточной рентабельностью его деятельности, в связи с чем уже давно не обновлялась материально техническая база предприятия, не расширялся ассортимент реализуемых товаров, ежегодно сокращается численность сотрудников.
Списочная численность персонала ЗАО «Таргет Хоспитэлити» составляет на конец 2006 г. 9 человек. За 2004-2006 гг. она сократилась на 3 человека.
По сравнению с запланированным составом работников в 2006 г. наблюдается недостаток торгово-операционного персонала. В итоге общий процент обеспеченности предприятия необходимым количеством сотрудников составил 90%.
Анализируя изменение структуры персонала предприятия, следует отметить рост удельного веса персонала управления и специалистов с 27 до 33 %. При этом доля торгово-операционного персонала в 2004 г. составила 55%, в 2005 г. - 50 %, в 2006 г.- 56%.
Снижение доли вспомогательного персонала предприятия с 18 до 11 % может негативно отразиться на качестве обслуживания покупателей и организации торгового процесса.
Персонал предприятия достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет. Большая часть персонала ЗАО «Таргет Хоспитэлити» это женщины, от 30 до 50 лет.
Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия определяется показателями производительности труда.
Данные, полученные в ходе анализа, свидетельствуют о росте производительности труда персонала предприятия. Так, в 2004г. размер товарооборота, приходящегося на 1 работающего, составил 88,8 тыс. руб. К 2006г. он вырос до 118,7 тыс. руб. или на 33,61 %.
Производительность торгово-операционного персонала значительно выше в 2004г. она составила 162,83 тыс. руб. Однако ее рост был не столь значительным за 2004-2006 гг. он составил 31%.
Следует отметить также снижение производительности труда торгово-операционного персонала произошедшее в 2006г. по сравнению с 2005г. с 217,6 до 213,6 тыс. руб.
Поскольку основным фактором, влияющим на производительность труда персонала, является размер заработной платы, была проанализирована динамика средней заработной латы работников предприятия.
Расчеты показали, что 2005-2006 гг. наблюдался рост заработной платы для всех категорий сотрудников. Рост средней заработной платы в целом по предприятию составил 24,9%. При этом наибольшими темпами росла заработная плата продавцов. За исследуемый период рост их заработной платы составил 30,43%. Рост заработной платы руководящего персонала был значительно ниже (от 7,7 до 17,7%).
Уровень заработной платы работников ЗАО «Таргет Хоспитэлити» значительно ниже среднего по Домодедово. Особенно велико расхождение заработных плат у высшего руководящего персонала и специалистов.
Качественный состав персонала ЗАО «Таргет Хоспитэлити» характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.
Образовательный уровень работников магазина достаточно высок – 33,3% имеют высшее образование, а 33,3% – средне-техническое (колледж, техникум). Причем у 33% сотрудников – финансово-экономическое образование, 19,6% – техническое, 17,6% – гуманитарное, и 7,8%) – иной профиль образования.
Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2% сотрудников, 19,8% – в промышленных предприятиях, 6% – в других учреждениях.
Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих показал, что сотрудники ЗАО «Таргет Хоспитэлити» по квалификационному уровню соответствуют занимаемым должностям, имеют высокий образовательный уровень и опыт работы. И, при этом, они достаточно молоды, чтобы развиваться дальше и активно работать.
На ЗАО «Таргет Хоспитэлити» в настоящий момент отсутствует специализированное подразделение, которое могло бы проводить профессиональную и систематическую работу с персоналом на современном уровне кадровых технологий. Функции персонального менеджмента размыты между руководителями и директором компании. Отсутствуют механизмы развития и построения карьеры сотрудников, отсутствуют механизмы, технологии и процедуры оценки профессиональных компетенций сотрудников.
Один из ключевых элементов управления компанией - управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития руководство признает обучение.
В компании используются следующие формы обучения:
внутреннее обучение (наставничество);
внешнее обучение (долгосрочное заочное обучение в учебных заведениях);
внутренне обучение проводится за счет предприятия, а внешнее за счет работников, при этом за ними сохраняется средний заработок на период сессий и сдачи экзаменов).
На ЗАО «Таргет Хоспитэлити» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации при принятии нового сотрудника на работу, при повышении профессиональной квалификации.
Внутреннее обучение в компании осуществляется за счет прикрепления сотрудника к более опытному наставнику.
Разработка предложений по обучению персонала предприятия опирается на данные оценки квалификации кадров. Поскольку на ЗАО «Таргет Хоспитэлити» оценка персонала не производится, то предлагается внедрить следующую систему оценки квалификации кадров с учетом современных требований к профессиональному уровню персонала торгового предприятия.
На текущий период времени для работников ЗАО «Таргет Хоспитэлити» выделено 7 факторов, влияющих на эффективность работы продавца розничной торговли. Они подразделяются на 2 группы: «знания и навыки» и «личные показатели».
В ходе аттестационного интервью каждый из 7 факторов оценивается по 5-балльной шкале.
Члены комиссии (они же эксперты) задают вопросы и проставляют в «Аттестационном листе» оценки по факторам из группы факторов «знания и навыки».
Результаты оценки в обязательном порядке доводятся до сведения оцениваемых сотрудников. Эта работа возлагается на их непосредственных руководителей (в случае с продавцами - на коммерческого директора). Коммерческий директор получает в письменном виде информацию о том, по каким критериям сотрудник получил высокую оценку, а по каким ему требуется дополнительная подготовка.
Анализ квалификационного уровня продавцов ЗАО «Таргет Хоспитэлити» показал, что итоговые значения баллов продавцов колеблются в переделах 3 – 4. Аттестация выявила недостаток знаний и навыков в области продаж, знания правовых основ розничной торговли и качества обслуживания.
В связи с этим на предприятии назрела острая необходимость в повышении квалификации продавцов.
Поскольку в данный момент на ЗАО «Таргет Хоспитэлити» наблюдается острая нехватка свободных средств, то при выборе метода обучения и обучающей программы для повышения квалификации продавцов будем исходить из критерия наименее затратных.
Рассмотрим основные программы по повышению квалификации торгового персонала предлагаемые на рынке обучения г. Домодедово.
Кадровое Агентство АС расположенное по адресу пр. Ленина -88, офис 46. проводит тренинг Эффективные продажи в магазине.
Тренинг рассчитан на два дня. Стоимость участия: 5595 рублей за одного участника.
Домодедовский филиал Московского университета потребительской кооперации предлагает курсы повышения квалификации для продавцов.
Повышение квалификации в Университете производится по следующим программам (срок обучения - 72 часа):
продавец розничной торговли;
руководитель предприятия розничной торговли;
товаровед предприятия розничной торговли.
Как новое и альтернативное направление обучения персонала предприятия можно выбрать обучение с помощью видеокурсов.
Преимущества повышения квалификации сотрудников с помощью видео курсов для ЗАО «Таргет Хоспитэлити» состоят в следующем. Видео курсы идеально подходят для компаний, которые хотят:
организовать обучение персонала прямо на рабочем месте;
обучать необходимое количество сотрудников в установленные сроки, в удобном режиме;
сэкономить деньги на тренинговую компанию или тренинг-менеджера;
проводить обучение сколь угодно раз за один раз уплаченные деньги;
повысить эффективность обучения, предоставив сотрудникам возможность повторения учебного материала.
Поэтому организация повышения квалификации продавцов ЗАО «Таргет Хоспитэлити» с помощью видеокурсов является наименее затратным: не только в денежном но и временном аспекте, позволяет организовать обучение непосредственно на рабочем месте. Однако для обеспечения эффективности обучения с помощью видео необходимо контролировать процесс обучения и степень освоенности знаний.
Чтобы простимулировать желание к обучению целесообразно ввести систему премий за его итоги. Определить которые можно с помощью проведения повторной аттестации сотрудников.
Более квалифицированный продавец привлечет больше покупателей. А высокое качество обслуживания побудит покупателя зайти еще раз в магазин. В результате ЗАО «Таргет Хоспитэлити» сможет значительно увеличить объем товарооборота и более успешно конкурировать с расположенными по соседству супермаркетами.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II от 26.01.1996 (с изменениями от 21.07.2005)
Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с изменениями от 30.06.2006).
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2006. - № 1. - С. 50-52.
Анализ трудовых показателей: Учеб. Пособие для вузов / А.В. Никитин, Н.А. Кольцов, И.А. Самарина и др.; Под ред. П.Ф. Петроченко. -2-ое изд., перераб. - М.: Экономика, 2007. -288с.
Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов // Управление персоналом. - 2007. - №10.
Беляев М.К., Максимчук О.В. управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала: Учебное пособие / ВолГАСА.- Домодедово, 2006.-250с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала - СПб.: Питер, 2007.
Васютина Н. Н. Совершенствование подготовки кадров на предприятиях РФ // Коннект. Мир связи №9, 2007.
Вебер В. Основные функции и место планирования персонала в системе внутрифирменного планирования // Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2007. - 424 с.
Волкова К.А., Дежкина И.П.. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. - М.: ОАО НОРМА, 2004, -732с.
Генкин Б.М.,. Кононова Г.А, Кочетков В.И.; под ред. Б.М. Генкина. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ - М.: Высшая школа, 2005, -460с.
Глубоков Е.П. Как принять решение?- М.: Экономика, 2007, -505с.
Грачев М.В. Супер кадры: управление персоналом. - М.: Интерпресссервис, 2006, -637с.
Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприя-тием. Маркетинг. Менеджмент. Право: Учеб. пособие. - М.: ЭКМОС, 2005.
Десслер Г. Управление персоналом.-М.: Бином, 2005.-368 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2004. - 511 с.
Жданов А.С. Основы теории экономического управления предприятие. - М.: Финпресс, 2006, -489с.
Жуланова Е.Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // «Справочник по управлению персоналом».-2004-№1.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Словарь понятий и определений - М.: «Экзамен», 2005, -614с.
Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: МАЭП, ИИК "Калита", 2006, -570с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2004, -377с.
Камерон К, Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2007, -606с.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, -299с.
Ксенчук М.К., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело, 2007, -303с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Тандем, 2007, -812с.
Магура М. Обучение кадров // «Управление персоналом» №11.2004 г.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом №011-012-стр.1-79 приложение Спецвыпуск журнала «Управление пер.» от 14.06.2004.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006, -540с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 390 с.
МасловВ. О стратегическом управлении персоналом. // Проблемы теории и практики управления № 5/02 2006г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело. - 2004 г.
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М:. ИНФРА-М, 2006, -330с.
Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 2006, -507с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2007. - 270 с.
Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Союз, 2004, -99с.
Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2004. - 347 с.
Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. –М.: Кно-Рус, 2007, - № 5, -41с.
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2005, -37с.
Сарибекян Е.Н. Культура организации и организационная культура//Юрист, 2006. - №5. – 44с.
Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Изд-во ТГУ, 2004. - 379 с.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М:ГАУ, 2006.-174с.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. - 372 с.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - М.: Машиностроение, 2004, - 323с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005, -361с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006, -274с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - М.: Высшая школа 2005, -749с.
Экономика фирмы: Учебник для вузов / Под ред. Горфинкеля В.Я.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-461 с.
Приложение
Приложение 1
Структура должностных обязанностей высшего менеджмен-та ЗАО «Таргет Хоспитэлити»
Наименование должности 
Выполняемые функции 

Директор 
осуществляет общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью ЗАО «Таргет Хоспитэлити»; координирует работу всех служб и подразделений; обеспечивает рациональное использование финансовых, материальных и людских ресурсы с целью обеспечения доходности ЗАО «Таргет Хоспитэлити»;
обеспечивает выполнение коллективного договора; способствует развитию и совершенствованию материально-технической базы ЗАО «Таргет Хоспитэлити»;
определяет кадровую политику, принимает на работу и увольняет работников ЗАО «Таргет Хоспитэлити»; -организовывает правовую работу и обеспечивает соблюдение действующего законодательства ЗАО «Таргет Хоспитэлити»; выполняет все обязанности предусмотренными Уставом ЗАО «Таргет Хоспитэлити»; представляет и защищает интересы работников ЗАО «Таргет Хоспитэлити» в различных инстанциях 

Коммерческий директор 
осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения и сбыта товаров, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств; организует участие подчиненных ему служб составлении перспективных и текущих планов реализации товаров, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования и сбыта товаров; принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товаров (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок); осуществляет контроль за реализацией товаров, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением реализации товаров, не имеющих сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим; руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, повышению эффективности реализации, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов. Участвует от имени предприятия в ярмарках, торгах, выставках, рекламированию и реализации товаров. организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и товаров. 

Главный бухгалтер 
осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно- финансовой деятельности ЗАО «Таргет Хоспитэлити» и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности ЗАО «Таргет Хоспитэлити»; обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в ЗАО «Таргет Хоспитэлити»; организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек, реализации продукции (выполненных работ, услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности ЗАО «Таргет Хоспитэлити».
выполнять работу по следующим участкам: учет расчетов с подрядчиками и заказчиками, учет расчетов по авансам и инвестициям, учет затрат, учет результатов финансово-хозяйственной деятельности, учет расчетов с бюджетом и дорожным фондом, учет использования прибыли; обеспечивает контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, составлением отчетных калькуляций себестоимости товаров, расчетами по заработной плате с работниками, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов во внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, погашением в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам; составляет учетную политику;
участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности с целью выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; принимать меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства; -составляет и сдает в налоговую инспекцию бухгалтерскую и налоговую отчетность