ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на сегодняшний день управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.
Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала. Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал
Однако можно подчеркнуть, что управление человеческими ресурсами больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.
В долгосрочной перспективе происходит переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.
В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям найти себя в изменяющейся среде бизнеса.
Актуальность необходимости грамотного применения принципов управления персоналом на предприятиях в России способствовало выбору темы выпускной квалификационной работы.
Тема данной работы: Совершенствование управления персоналом предприятия УМНС России по Московской области.
Цель дипломной работы на основе современных теоретических подходов проанализировать систему управления персоналом УМНС по Московской области и определить пути совершенствования политики управления персоналом.
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
изучить сущность системы управления персоналом;
раскрыть и изучить сущность и функции управления персоналом;
рассмотреть и проанализировать технологии управления персоналом;
изучить основные методы определения эффективности управления персоналом;
дать технико – экономическую характеристику УМНС по Московской области;
изучить и подвергнуть анализу управление персоналом на УМНС по Московской области;
провести оценку результатов деятельности персонала предприятия;
разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию деятельности УМНС по Московской области по управлению персоналом.
Следуя поставленной теме определены:
Объект исследования: УМНС по Московской области.
Предмет исследования: деятельность по управлению персоналом предприятия УМНС по Московской области.
При написания дипломной работы теоретической и методологической базой послужили монографии и статьи известных экономистов, менеджеров таких как: В. В. Малых, Е. Н. Голубков, Б. А. Соловьев. Ф. Котлер, Чарльз Д. Шив, Уотсон Хайэм, Ламбен Ж, М. Портер, О'Шоннеси, Арман Дайан, Роббер Оллье, Алэн Олливье, Роберт Ланкар..
Достижение цели и решение поставленных задач определили структуру работы.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».
Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.
Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.
Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.
Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.
Управление карьерой персонала государственной службы – многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь в виду.

2.3. Анализ финансового состояния

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия производится на основании данных о финансовой отчетности.
По УМНС по Московской области исходные данные взяты из бухгалтерского баланса за три года с 2005 по 2007 год включительно.
Для предприятия, в котором велика доля основных средств, имеет смысл определить показатели, характеризующие их движение, а, следовательно, интенсивность их хозяйственной деятельности.
Коэффициенты ввода и выбытия основных средств отражают интенсивность процесса обновления основных средств и очень часто могут выступать как косвенные индикаторы эффективности хозяйственной деятельности и финансового благополучия предприятия, поскольку. Как правило, замену фондов и их прирост могут позволить лишь достаточно успешные компании.
Коэффициент ввода выражается в отношении стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на конец года.
По УМНС по Московской области этот показатель составляет:
2005 год 6686 т. руб. / 63836 т. руб. = 0,1
2006 год 8168 т. руб. / 72004 т. руб. = 0,11
2007 год 12109 т. руб. / 84113 т. руб. = 0,14
Коэффициент выбытия рассчитывается как отношение стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на начало года.
Для УМНС по Московской области коэффициент выбытия не рассчитывается за отсутствием такового.
Одним из показателей платежеспособности является величина собственных оборотных средств. Эта величина вычисляется как разница между текущими активами и текущими пассивами.
Для УМНС по Московской области эти показатели следующие:
2005 год 12463 – 8497 = 3966 т. руб.
2006 год 16880 – 12078 = 4802 т. руб.
2007 год 17709 – 15472 = 2237 т. руб.
Существует ряд коэффициентов, характеризующихся платежеспособностью предприятия. Уровень платежеспособности характеризуется в первую очередь коэффициентами ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности числено выражает отношение текущих активов к текущим пассивам. Численное значение коэффициента текущей ликвидности показывает, во сколько раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину существующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств. Этот показатель отражает гипотетическую возможность фирмы, реализовав свои текущие активы, осуществить расчет по всем текущим обязательствам. Рекомендуемое значение равно 1,8-2.
Коэффициент быстрой ликвидности показывает соотношение более ликвидной части текущих активов к величине текущих пассивов. По своей практической важности данный коэффициент не уступает рассмотренному выше коэффициенту текущей ликвидности. Рекомендуемое значение коэффициента быстрой ликвидности 0,5-1,0.
Коэффициент абсолютной ликвидности дополняет два рассмотренных выше коэффициента и дает более полное представление о структуре текущих активов в сопоставлении с величиной текущих пассивов. Он показывает, каково соотношение текущих активов в наиболее ликвидной форме, то есть в денежной форме, к величине текущих пассивов. Рекомендуемое значение для него 0,05-0,2. Практическая важность этого показателя в том, что очень часто неплатежеспособными оказываются фирмы, имеющие значительные запасы других, менее ликвидных, видов текущих активов, но не имеющие достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также характеризует уровень платежеспособности и показывает долю собственных оборотных средств в общем объеме текущих активов. Рекомендуемое значение 0,5-0,6. Низкое значение этого коэффициента свидетельствует о сильной зависимости предприятия при формировании оборотных средств от коммерческого кредита и краткосрочной задолженности.
Расчетные значения вышеназванных коэффициентов приведены в таблице 2.4.
Как видно из динамики таблицы, в 2006 году величина собственных оборотных средств увеличилась на 836 т. руб., то есть на 17,41 по сравнению с 2005 годом. В 2007 году этот показатель напротив уменьшился на 2565 т. руб., то есть на 53,4. В целом, несмотря на снижение уровня собственных оборотных средств, структура баланса компании подтверждает, что УМНС по Московской области является платежеспособным предприятием и может вовремя и в полном объеме отвечать по обязательствам.
Таблица 2.4
Коэффициенты оценки ликвидности и платежеспособности УМНС по Московской области за 2005 – 2007 год

В 2006 году заметно уменьшение текущей ликвидности на 0,069 по сравнению с 2005 годом и уменьшение на 0,253 в 2007 году по сравнению с предыдущим. Не смотря на постоянное уменьшение коэффициента можно отметить, что это снижение незначительно, то есть компания может осуществлять расчет по всем текущим обязательствам.
Рассчитанный коэффициент быстрой ликвидности показывает резкое увеличение на 63 в 2006 году по сравнению с 2005 годом возможности предприятия рассчитываться со своими кредиторами, в 2007 году было отмечено незначительное снижение этого показателя на 0,255.
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 году уменьшился на 0,009 по сравнению с увеличением коэффициента в 2006 году на 0,072, но этот показатель все равно больше, чем в 2005 году. Из показанной динамики коэффициента абсолютной ликвидности видно, что компания имеет достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к постоянному уменьшению. В 2006 году он уменьшился по сравнению с 2005 годом на 0,034, а в 2007 году на 0,158 по сравнению с 2006 годом.
Финансовая устойчивость характеризуется рядом коэффициентов, устанавливающих определенные структурные соотношения между отдельными статьями активов и пассивов предприятия.
Коэффициент концентрации собственного капитала показывает, какая доля в общем объеме хозяйственных средств приходится на собственный капитал. При значении этого коэффициента 0,5-0,6 предприятие является финансово устойчивым, то есть на 50-60% имущество предприятия сформировано за счет собственного капитала.
Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается, как отношение всего объема хозяйственных средств к величине собственного капитала, то есть он является обратной величиной предыдущего коэффициента. Коэффициент финансовой зависимости показывает, сколько руб. стоимостной оценки всего имущества предприятия приходится на один руб. собственного капитала. Когда его значение начинает превышать 1,8-2,0, то это означает, что объем заимствования дополнительных финансовых средств достиг критической величины.
Описанные выше коэффициенты, приведены в таблице 2.5:
Таблица 2.5
Анализ относительных показателей финансовой устойчивости
УМНС по Московской области за 2005 – 2007 год

Из приведенной выше таблицы видно, что коэффициент концентрации собственного капитала превышает рекомендуемые минимальные значения, то есть доля собственного капитала в общем объеме хозяйственных средств по УМНС по Московской области составляет 76 – 84%, что говорит о достаточно высокой финансовой устойчивости компании, а коэффициент финансовой зависимости, напротив, меньше рекомендуемого максимального критического значения, значит, компания не зависит от привлеченного капитала.
Рассмотренный коэффициент финансовой независимости уменьшается в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 0,077, а в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 0,052. Но, несмотря на явное снижение этого коэффициента уровень финансовой независимости УМНС по Московской области от внешних инвесторов остается высоким, так как не достигает рекомендуемого минимума.
Главной задачей любого предприятия, осуществляющего хозяйственную деятельность, является получение прибыли.
Одним из важнейших критериев экономической эффективности деятельности предприятия, то есть оценки результатов, полученных за определенный период, является рентабельность. Если прибыль выражается в абсолютной величине, и сама по себе может служить показателем успешной деятельности компании, то коэффициент рентабельности представляет собой относительный показатель эффективности производства, увязывающий величину полученной прибыли с использованием материальных ресурсов или понесенными затратами.
Показатели результативности использования ресурсов за 2005 – 2007 года, рассчитанные для УМНС по Московской области имеют следующие величины, указанные в таблице 2.6:







Таблица 2.6
Анализ рентабельности текущей деятельности УМНС по Московской области

Коэффициент рентабельности использования основного капитала показывает, что на одну тыс. руб. вложенных хозяйственных средств получено 6 тыс. прибыли.
Коэффициент рентабельности использования собственного капитала на протяжении трех лет превышает коэффициент рентабельности собственного капитала, что говорит о рациональном использовании компанией своих средств.
Период окупаемости собственного капитала в 2006 году увеличился на 0,4, а в 2007 году на 0,6, в общем можно охарактеризовать этот факт, как отрицательный.
Из расчетов коэффициентов рентабельности производства и продукции по валовой прибыли видно, что предприятие рентабельно, особенно если учесть период становления рыночной экономики. Наибольшая рентабельность была достигнута в 2005 году, получено валового дохода 28 на 1 руб. затрат. В 2006 году эти показатели резко уменьшились на 14,5 и 10,2 соответственно, но затем снова произошло их увеличение на 3,6 и 2,6. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие пока не может достигнуть уровня 2005 года.
В целом можно сказать, что УМНС по Московской области является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2007 году 72%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2007 году составил 187813,6 т. руб. В общем УМНС по Московской области достаточно стабильное предприятие с хорошим финансовым состоянием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом Органа управления Министерства РФ по налогам и сборам по Московской области и определены мероприятия по ее совершенствованию.
В результате анализа системы управления персоналом государственной налоговой службы и ее оценки был выявлен ряд недостатков:
технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы;
недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;
процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;
аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной налоговой службы.
Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.
1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.
2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.
3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.
4. Совершенствование управления карьерой персонала.
Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности УМНС в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 2005.
Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2006.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 2005.
Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 2005.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 2006.
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 2005.
Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 2006.
Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом "Довгань", 2007.
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 2004.
Введение в практическую социальную психологию/ Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2004.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2005.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 2003.
Грейсон Дж.К. мл; 0'Делл К. Экономический анализ.— М.: Экономика, 2004.
Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 2006.
Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 2004.
Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2007.
Дизель П.М., Раньян У.М-К. Поведение человека в организации. — М, 2003.
Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. — М., 2005.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами// Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 2006. — с. 33-37.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов// Реформа. №1. 2007.
Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом// Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 2007.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 2004.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.
Кабаченко Т. С. Психология управления. — М., 2006.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 2005. — С. 176.
Керне Д. Т., Недлер Д.А. Анализ эффективности управленческих решений. — С.-Пб.: Азбука, 2006.
Климов Е.Л. Психология профессионала. — М., 2006.
Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр// Управленческие нововведения и игропрактика. — М.: Институт социологии АН СССР, 2003. — с. 75—102.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2002.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 2004.
Оуэн Г. Теория игр. — М.: Мир, 2004.
Пригожин А.И. Современная экономика организаций. — М.: Интерпракс, 2005.
Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление предприятием. — М.: Наука, 2004.
Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М., 2005.
Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 2002.
Тарасов В.К. Анализ хозяйственной деятельности. — Л., 2004.
Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 2002.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.
Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы/Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А. Носова. — М., 2007.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М.: Наука, 2006.
Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом// Российский экономический журнал. №11. 2003.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 2006.
Экономика труда и социально-трудовые отношения/ Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. — М.: МГУ, 2006.
Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: МГУ, 2006.