Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегия управления персоналом признается одним из наиболее важных аспектов деятельности предприятия, существенно повышающая его эффективность.
Сущность стратегии управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.
Стратегия управления персоналом занимает одно из ведущих мест в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Менеджмент в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Для оптимизации кадрового менеджмента предприятия необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности предприятия по работе с персоналом:
создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
При переходе к рынку эти задачи выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Целью представленной работы является исследование стратегии и тактики управления персоналом предприятия.
Исходя из цели работы, в ней будут решены следующие задачи:
рассмотрены методологические аспекты разработки системы управления персоналом предприятия;
изучены возможные варианты организационной структура осуществления кадровой политики;
проведен анализ организации системы управления персоналом и кадровой работы на предприятии АОЗТ «Багира»;
разработана концепция усовершенствованной системы управления персоналом в АОЗТ «Багира».
Объектом работы послужило АОЗТ «Багира».
Гипотезой в нашей работе будет являться предположение о том, что стратегии управления персоналом обычно не только носят долгосрочный характер, но и выводятся из большого количества факторов и связаны, как правило, со стратегией фирмы в целом.
Теоретической и методологической базой дипломной работы послужили труды Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Цыпкина Ю.А., Шекшни C.B., Базарова Т.Ю. и др.
Информационную основу работы составили статьи отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам управления персонала, данные журналов «Кадровый менеджмент», «Менеджмент в России и за рубежом», а также плановая и текущая отчетность АОЗТ «Багира» за 2005 г.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Набор. Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.
Развитие новых компетенции и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Опыт применения стратегии - различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.
В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.
На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).
Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов.
При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы:
персонал --> цели
Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.
Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость.
Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5—10 лет определяют перспективу работы с персоналом:


Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3—10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным.
Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.
Аналогичные исследования российских организаций показывают, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже — 10%.

2.3. Стратегии управления персоналом на предприятии

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.
В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в приложении 1.
Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:
внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.
Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.
Термин «стратегическое управление» был введен в 60—70 годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них — И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др.
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:
стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);
стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапереализации;
стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).
Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:
правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную — заданием;
правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;
правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);
правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).
Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:
в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;
стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
стратегия — это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.
Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
На рис 2.3 представлены этапы разработки стратегии управления организации


Рис 2.3. Этапы разработки стратегии организации

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих
Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации
Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (таблица 2.1)
Таблица 2.1
Факторы анализа состояния внешней среды

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации (таблица 2.2).
В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации.
Таблица 2.2

Выводы и предложения

В заключение можно отметить, что в работе рассмотрены как теоретические аспекты рассматриваемой проблемы, так и проведен практический анализ.
Целью дипломного исследования было рассмотрение стратегии управления персоналом предприятия и поиск возможных путей совершенствования как управления персоналом, так и кадровой политики в рассматриваемой организации. В первую очередь необходимо отметить, что цель работы достигнута, а задачи выполнены.
Итак, в данной работе, на примере АОЗТ «Багира», рассмотрены стратегия и тактика кадрового менеджмента организации и реализация его потенциала, изучены такие вопросы как определение численности, подбор кадров, прием на работу, продвижение по службе и т.д.
АОЗТ "Багира" занимается проектированием и производством мягкой мебели. На основе проделанного анализа были предложены пути совершенствования кадрового менеджмента организации, рассмотрены возможные варианты снижения последствий ухудшения финансового состояния предприятия, связанного с сезонными колебаниями спроса на производимую продукцию.
Для АОЗТ «Багира» характерна линейно-функциональная структура управления, основанная на соблюдении единоначалия и линейного построения структурных подразделений, распределения функций управления между ними.
На предприятии АОЗТ "Багира" в производстве мебели занято 30 человек. АОЗТ «Багира» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу. Общая численность трудящихся в АОЗТ «Багира» увеличилась с 2002 г (15 чел) по сравнению с 2005 годом (30 чел) на 15 человек. объем реализации продукции АОЗТ «Багира» по итогам 2005 г. составил 4816 тыс. руб., что по сравнению с данными 2004 г. больше на 18%. Производительность труда одного работника АОЗТ «Багира» составила в 2005 г. 160,43 тыс. руб., что по сравнению с данными 2004 г., означает увеличение на 18,1 %. Общая себестоимость продукции организации составила в 2005 г. 3950 тыс. руб., что по сравнению с 2004 г. больше на 21,6 %. Прибыль от реализации продукции АОЗТ «Багира» в 2004 г. составила 829,1 тыс. руб., в 2005 г. прибыль составила 866 тыс. руб., по сравнению с 2004 г. прибыль увеличилась на 4%. Рентабельность деятельности фирмы АОЗТ «Багира» осталась на прежнем уровне.
Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.
На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.
Наиболее ответственной задачей управления персоналом предприятия в настоящее время является подготовка кадрового управленческого резерва предприятия.
На мой взгляд, оптимальными способами привлечения персонала на предприятие является отбор будущих сотрудников в учебных заведениях (стратегический вариант) и подбор с помощью кадровых агентств (тактический вариант).
Во-первых, оба метода подбора персонала, которые сотрудники предприятия посчитали наиболее приемлемыми, гарантируют подбор сотрудников, силами ВУЗов, если предприятие направляет заявку в ВУЗы и силами агентств по подбору персонала, если предприятие ищет сотрудников с помощью агентств по подбору персонала.
Во-вторых, в целях более эффективного использования персонала при его временной нетрудоспособности можно использовать «лизинг персонала». Лизинг персонала помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время.
В-третьих, для привлечения клиентов огромное значение имеют скидки (сезонные, предпраздничные) и всевозможные рекламные трюки.
В целях налаживания партнерских связей и поиска новых путей взаимодействия необходимо проведение выставок. Выставки выполняют несколько функций, таких как:
место для эффективной рекламной компании;
выход на абсолютно новый рынок;
предоставление новых поставщиков и покупателей;
бесценный обмен опытом.
В настоящее время АОЗТ «Багира» находится на стадии динамического роста. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры предприятия. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов АОЗТ «Багира» являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники предприятия должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Таким образом, проведенный анализ выявил как основные недостатки в работе кадровой службы предприятия, так и положительные стороны кадровой политики предприятия.
Так или иначе, стоит отметить, что вопросам управления персоналом на предприятии уделяется немного внимания, и на месте руководства организации стоило бы прислушаться к рекомендациям данной дипломной работы.

Список литературы

Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 №2490-1 (в ред. Федерального закона от 29.06.04 №176-ФЗ)
Трудовой кодекс РФ.
Агальцова М. Персонал внаем: плюсы и минусы // Служба кадров, № 5, 2005
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 2003.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2002
Веснин В. Менеджмент для всех. 2002.
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 2002
Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению.- М.: Дело и сервис, 2005.
Друккер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 2003
Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2002
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2002
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2005.
Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2002.
Кричевский Р. Л. Если вы—руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседнев. работе.— М.: Дело, 2005
Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2000
Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: «Бизнес книга», 2003
Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002
Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров, № 3, 2005
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 2003
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002
Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций – Санкт-Петербург, Политехника, 2000г.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.: Дело, 2005
Хлопковка Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, № 1, 2002
Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.
Шкатулла Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: «Бизнес книга», 2002
Якокка Л. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2000.
Менеджмент./ Под ред. О.А.Страховая, Санкт-П.,2000
Основы предпринимательской деятельности. Под.ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика. 2002.
Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. – М.: “Интел-Синтез”, 2000
Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2001
Управление персоналом организации./Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.