Введение

Актуальность темы. В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.
Целью работы является исследование управление персоналом на примере Сахалинской библиотеки.
Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.
Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.
В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели и задачи:
Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.
Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как фактор эффективности организации.
Задачи дипломной работы:
Показать управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.
Предложить наиболее эффективные технологии управления персоналом в городской библиотеке
Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.
В качестве объекта исследования возьмем Сахалинскую городскую библиотеку.

работники, уже работающие в организации;
самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами» или хедхантинг.
Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров - особенно на ключевые руководящие должности, - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности.
Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.
Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.
Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:
организация бесплатного питания или оплата питания;
предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;
оплата мобильного телефона;
медицинское страхование за счет компании;
распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.
Технология отбора
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
сбор информации о кандидате (от других людей);
личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
групповые методы отбора;
экспертные оценки;
решение проблем;
собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков. Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка.
Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.
Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.
Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:
она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.
Примером того, как могут оцениваться результаты, полученные в результате интервью, является приведенная ниже оценочная шкала.После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. 
Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала.
На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы. Для организации эффективного отбора руководителей могут использовать самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. При поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.
В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1 - 2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может быть подчинен своим целям. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.
После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:
А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;
Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);
С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.
Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.
Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация). Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:
формирование кадрового резерва;
определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.
На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».
Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий.
Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.
Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, призванного оценивать потенциал специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых такими центрами, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.
Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:
1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.
3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы.
Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3 - 4 до 10 - 12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4.
Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1 - 3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего тестами и упражнениями), а в случае необходимости - проведение учебы для приглашаемых в качестве экспертов руководителей организации.Если предприятие принимает решение создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ на следующие вопросы:
Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?
На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре?
Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников?
Какое оборудование необходимо для организации работы центра?
Как будут использоваться результаты работы центра?
Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?
Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?
Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?
Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?
Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3 - 6 - часов для оценки линейных руководителей; один-два дня - для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня.
Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.
За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.
Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

Заключение

В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления в целом.
Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.
Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.
Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.
В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.
В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2005.
Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2007.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2004.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2003.
В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2005.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2007.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007.
Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 2006.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2006.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ, 2006.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.
Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ, 2007.
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 2005.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2006.
Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2006.
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2006.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006.
Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2006.
Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2004.
Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2005.
Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 2006.
Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005.
Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2005.
Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2004.
Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2007.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2006.
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2005.