Введение

В работе рассмотрены вопросы анализа качества человеческого капитала.
Актуальность работы заключается в следующем. На рубеже 90-х годов ХХ века начался активный процесс формирования так называемой новой экономики, или экономики, основанной на знаниях. Ее отличительной чертой является ускоренное развитие нематериальной сферы и нематериальной среды хозяйственной деятельности. Знания, а не капитал и не средства производства, становятся основным экономическим ресурсом, определяющим, в конечном счете, конкурентоспособность любой организации.
Носителями и создателями знаний являются люди. Именно поэтому в современных условиях еще больше возрастает роль управления человеческими ресурсами организации. Анализ литературы, посвященной вопросам управления человеческими ресурсами, показал, что для их характеристики используются различные понятия. Наиболее часто употребляются понятия: “трудовой потенциал”, “кадровый потенциал”, “человеческий капитал”. Общим для всех этих понятий является то, что они рассматриваются на различных уровнях иерархии: отдельного работника, предприятия (организации) и на уровне экономики региона или национальной экономики. Различия, на наш взгляд, связаны с развитием теории в области управления человеческим ресурсами предприятия.
Эффективность управления предприятием прямо зависит от того, насколько адекватно проведен анализ сложившейся на предприятии ситуации. При этом необходимо оценивать и те элементы потенциала предприятия, которые не нашли отражения в финансовой отчетности - в первую очередь нематериальные ресурсы предприятия, т.н. человеческий капитал. При реализации управления необходимо выявлять человеческий капитал организации и формировать стратегию управления в соответствии с полученными результатами.

Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий ставит перед ними принципиально новые задачи в области разработки новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Зарубежный опыт показывает, что в рыночных условиях развития экономики человеческий фактор является определяющим в достижении поставленных целей фирм. Сотрудники компаний превращаются в конкурентное богатство, капитал предприятия, который необходимо размещать, развивать и рационально управлять им. Эффективное их использование, налаживание системы быстрой адаптации людей к конъюнктуре рынка, создание социально-комфортных условий для самореализации личности становятся первоочередными задачами в деятельности любого предприятия.
Человеческий капитал  рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.     
На сегодняшний день проблемы формирования и развития человеческого капитала выходят на первый план. На данный момент в России человеческий капитал развит недостаточно хорошо, поэтому следует искать методы его улучшения.
Вышеизложенное позволяет утверждать, что выявление, оценка и учет человеческого капитала в процессах управления имеет высокую актуальность для управления предприятиями в условиях современной российской экономики.
Отмеченные обстоятельства убедительно свидетельствуют об актуальности темы выпускной квалификационной работы.
Объектом выпускной квалификационной работы является человеческий капитал на предприятиях.
Предметом выпускной квалификационной работы являются показатели качества человеческого капитала.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ качества человеческого капитала ООО «Прокси» и разработка предложений по его повышению.
Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:
- рассмотреть понятие и сущность человеческого капитала;
- охарактеризовать методы формирования и управления человеческим капиталом на предприятиях;
- рассмотреть основные направления оценки качества человеческого капитала;
- охаратеризовать особенности оценки и управления качеством человеческого капитала за рубежом и в России;
- провести анализ качественного состава персонала (качества человеческого капитала) ООО «Прокси»;
- оценить основные методы, используемые для оценки качества человеческого капитала в исследуемой организации;
- разработать рекомендации по совершенствованию использования человеческого капитала и повышению его качества.
Теоретической и методологической базой исследования служат: достижения отечественных ученых, публикации в периодической печати.
Поставленные задачи логически предопределили структуру выпускной квалификационной работы, которая состоит из введения, трех глав, последовательно раскрывающих тему, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы управления человеческим капиталом. Во второй главе проведен анализ проблем формирования и управления человеческим капиталом на российских и зарубежных предприятиях и рассмотрено совершенствование управления человеческим капиталом на современных предприятиях.

- обладание экономически значимой информацией;
- капитал миграции (обеспечивает мобильность работников);
- мотивация экономической деятельности.
Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер.
В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс развития экономики и повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.
На протяжении последних десятилетий в цепочке производственных ресурсов "человеческие ресурсы - материальные ресурсы - финансовые ресурсы" менялось стратегическое значение каждой составляющей в зависимости от окружения, целей и задач экономического развития. В современных условиях интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы.
Таблица 2.1
Изменения структуры совокупного капитала в западных странах, в % к итогу

Непрерывное образование и обучение становятся нормой жизни, а способность к постоянному приобретению новых знаний и умений рассматривается в современной экономике как самое важное качество рабочей силы. В экономике, основанной на знаниях и ведомой знаниями, стремление к познанию нового, творчество и гибкость являются наиболее значимыми характеристиками человеческих ресурсов. Предприниматели всё больше ценят в кадрах способность думать и учиться, искать нестандартные решения и адаптироваться к изменениям. Более того, обостряется конкуренция за таких людей, проводится их целенаправленный поиск, на который не жалеют средств. Крупные корпорации имеют специальные программы по привлечению и удержанию таких кадров. Используются различные системы мотивации труда и его оплаты, обеспечивается возможность повышения уровня знаний и приобретение наиболее дефицитных профессий.
В последнее время на Западе практикуется подход, согласно которому повышение квалификации рассматривается как одна из форм поощрения за эффективную работу. При этом доступ к наиболее дорогостоящим формам образования получает наиболее квалифицированный и хорошо работающий персонал.
В разнообразных формах все больше проявляется движение к новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Она предусматривает расширение функций работника и переход от работника узкой специализации к работнику - универсалу, способному осуществлять верификацию, оценку, творческий синтез информации, проникать в суть проблемы, осуществлять корректировку технологического процесса, то есть быть не только субъектом производственного освоения НТР, но и ее движущей силой.
Демократизация экономической жизни ведет к тому, что от работника, формально не относящегося к категории менеджера, все больше требуется обладание способностями, ранее считавшимися исключительной прерогативой менеджеров или организаторов производства. Это ведёт к распределению ответственности, ранее сосредотачиваемой на верхнем этаже иерархии, по всей организации. Тем самым ослабляется сопротивление изменениям. Новая социально - экономическая организация, основанная на информационных технологиях, ведёт к децентрализации управления. В то же время, появляется возможность новых решений по обеспечению взаимодействия сегментированных видов труда на уровне рабочего места (коммуникации) и на межфирменном уровне (сетевые организации, аутсорсинг, реинжиниринг).
К важнейшим качествам работников в "новой экономике" относят:
- высокую способность и мотивацию к обучению;
- базовые навыки (умение работать с информацией, компьютерная грамотность);
- умение организовать коммуникацию (способность артикулировать идеи и слушать);
- адаптивность (творчество, формулирование и решение проблем);
- навыки самосовершенствования (мотивация, постановка целей, индивидуальное развитие);
- групповую эффективность (навыки межличностного общения, ведение переговоров и умение работать в команде);
- навыки оказания влияния на других (организационная эффективность и лидерство).
Япония – первая страна, где стали учитывать личностные, деловые и профессиональные качества персонала, кардинально изменив традиционные методы управления. Так появилось не только понятие «менеджмент с человеческим лицом», а качественно иное понимание, каким должен быть современный менеджмент. Чего в результате этого добилась Япония и другие страны Юго-Восточной Азии и в каких отраслях знают все. Именно люди (так называемые неосязаемые активы), а не природные богатства определили небывалый успех этих стран. Постепенно «прозревал» и американский менеджмент (США, Канада). Приходило понимание необходимости включения человеческого фактора в общую систему управления и открытия для сотрудников информации о стратегических планах компании, потребности в развитии творческих способностей работников и их самореализации, важности участия рядовых сотрудников в принятии решений и формировании политики компании. Если бы не это прозрение, неизвестно выжили бы в свое время Apple, Xerox или Chrysler.
Новая экономика требует новой психологии не только от работодателя, но и от сотрудников. Сегодня практически все работодатели при определении обязательных качеств своих сотрудников называют умение работать в команде, умение ориентироваться на бизнес-рынках, понимание необходимости продолжения образования независимо от места на карьерной лестнице, умение работать с информацией, готовность переквалифицироваться при изменении стратегии развития компании или появлении кардинально новых технологических решений, умение принимать решения и нести ответственность за сделанный выбор. Самоменеджмент, информационные и коммуникативные навыки – это ключевые компетенции востребованного сотрудника. И здесь не важно, на какую должность будет рассматриваться кандидат, и в каком сегменте рынка работает компания.
Некоторые современные аналитики пошли дальше и переименовали человеческий капитал в интеллектуальный, сравнив его с «топливом новой экономики». Людей, обладающих таким капиталом, назвали «золотыми воротничками». Если белые и синие воротнички получили свои названия на основе внешних атрибутов, то здесь имеется в виду, что знания и способности таких людей озолотят компании, в которых они работают. Единственное «но», золотых воротничков мало, а на рынке труда в качестве свободного персонала их вообще единицы. Потребность же в них постоянно растет, а вот потребность в неквалифицированном персонале с такой же скоростью падает, что провоцирует наряду с другими причинами стабильный рост безработицы.
Таблица 2.2
Каким специалистам сегодня легче всего найти работу

Новая экономика – экономика знаний. Не зря в свое время Черчилль говорил, что империи будущего – это империи интеллекта. Здесь речь идет о совокупном интеллекте и совокупных знаниях сотрудников: квалификация и изобретательность, свобода творчества и бизнеса, отклик на последние мировые тенденции и современные технологии, постоянное образование и совершенствование, самореализация. На вопрос о том, что является основным богатством его фирмы, Ван Норт, президент успешной строительной компании Zachry, назвал прикладной опыт, опыт обучения, преданность работе, лидерство, сторонние интересы, know-how, профессиональные навыки, человеческие отношения, брэнднейм, торговые марки, технологии, матобеспечение, базы данных, имидж. Согласитесь, предлагать в качестве товаров и услуг опыт и знания сотрудников и получать прибыль – это вершина управленческого мастерства.
Таким образом, для западного менеджмент в оценке человеческого капитала важен и профессионализм сотрудников, и их психологическая адаптивность, и, зачастую, верность целям компании. В ряде стран поощряется работа длительный срок в одной компании (низкая текучесть). Важным принципом является и обучаемость, способность к обучению сотрудников.
2.2. Основные направления оценки качества человеческого капитала на российских предприятиях
В нашей стране значение человеческого капитала и человеческого фактора оценивается разными компаниями по-разному. Большинство еще живет по принципам традиционной экономики, где первые позиции занимают плановая прибыль и окупаемость финансовых вложений. Как и раньше продолжают разрабатывать железобетонные должностные инструкции, писать указы и служебные записки, принимать решения за закрытыми дверями, усиливать кастовость, подавлять все эмоции (кроме страха), ни при каких условиях не принимать на работу сильных подчиненных, тотально контролировать сотрудников (когда пришел, когда ушел, куда отлучался в течение рабочего дня). Повесили на всех бейджи и одели в униформу. Решили, что так сотрудники начнут идентифицировать себя с предприятием и будут переполнены гордости за него, и что получилось? Для любого профессионала, специалиста в своей области такие компании несут самую настоящую угрозу. Если даже голубые фишки российского рынка еще не прошли тот уровень корпоративной культуры, который на Западе является базовым, то что говорить про остальных.
Новая экономика России – конкурентная экономика. Ограниченные человеческие ресурсы представляют серьезное препятствие для успешной работы компаний в современных условиях жесткой конкуренции. При этом недостаток человеческих ресурсов – непросто нехватка людей как таковых (их на планете, как известно, более шести миллиардов), а нехватка нужных людей – профессиональных, квалифицированных, с опытом проектной работы, со знанием иностранных языков, с развитыми деловыми контактами. Ужесточились критерии оценки специалистов: постепенно все компании, работающие на российском рынке, выходят на тот уровень требований к знаниям специалиста, который принят на Западе. До кризиса конца 2008 года, которые нарастает и в настоящее врямя, в связи с бурным ростом российской экономики 2000-2008 гг. ситуацию на рынке труда можно было назвать «рекрутинговым бумом». В тот период профессионалу высшей категории могло поступить несколько предложений о работе в относительно короткий период. Хотя, для этого он должен быть иметь действительно высшую категорию, публично подтвержденная успешным опытом работы. Таких специалистов есть и было мало, потому в те годы развивалась система «охоты за головами» («хеадхантинг»), когда специализированные рекрутинговые агентства искали и подбирали необходимых специалистов. В целом же было вакансий много, а людей, им полностью соответствующих, мало. В период кризиса количество вакансий существенно сократилось, но и сейчас в некоторых компаниях вакансии для узких и опытных специалистов имеются, хотя с учетом общего спада на рынке труда подобрать таких специалистов стало проще.
В российской практике управления человеческим капиталом на предприятии используются зарубежные исторически сложившиеся научные концепции: человеческих отношений, организационного и социального развития. Среди разных научных управленческих школ в работе с персоналом на российских предприятиях остаются ведущими, такие как американская и японская. Эти научные управленческие школы отличаются в работе с персоналом методами, формами, механизмом принятия управленческого решения, методологией исследования общественных процессов, но объединены высокой эффективностью экономической деятельности реализующих их предприятий.
Большинство российских предприятий сталкиваются с трудностями эффективного использования знаний работников, социально-личностного и творческого потенциала своих сотрудников, в то время как зарубежные фирмы главный акцент в технологиях управления персоналом делают на развитие элементов творческого труда, рост кадрового потенциала и инновационные подходы управления персоналом. Общей чертой российских и зарубежных предприятий в работе с персоналом остается активность воздействия управляющей системы и ее ведущее начало в работе с персоналом.
Главным вопросом в работе с персоналом по его оценке (оценке качества человеческого капитала компании) является проблема «устаревания». Российские предприятия многих отраслей имеют средний возраст рабочей силы выше 45 лет, что негативно сказывается на эффективности экономической деятельности предприятия и его восприимчивости к инновациям. На таких предприятиях происходит профессиональное «устаревание» работников, которое связано с отставанием знаний специалиста в данной области от общего уровня науки. На российских предприятиях при неэффективных программах повышения квалификации рабочей силы возникает «устаревание» работника по должности, которое вызвано снижением знаний из-за сдерживания развития старыми должностными инструкциями. Российские предприятия страдают, прежде всего, от консервативных работников, которые формально участвуют в инновационных изменениях структуры трудового коллектива и некачественных управленческих решений вследствие низкой профессиональной компетенции.
В работе с персоналом на ведущих российских предприятиях для повышения производительности труда используются принципиально новые подходы, включающие в себя системность и комплексность воздействия на работника коллективной и индивидуальных форм работы в рамках теоретически обоснованной концепции «человеческих ресурсов». Данная концепция основана на признании экономической целесообразности капитальных вложений в подбор персонала, поддержание его в трудовой форме, непрерывное обучение, выявление качеств, которые способствуют профессиональной деятельности.
Отличительными особенностями концепции «человеческих ресурсов» являются экономические критерии для оценки роли человеческого фактора в производстве, такие как необходимость обеспечения соответствия уровня квалификации сотрудников требованиям предприятия, бюджетирование и контроль распределения издержек на рабочую силу через создание эффективной системы мотивации сотрудников, усиление чувства принадлежности сотрудников к организации, определение приоритетных направлений в работе с персоналом на предприятии. Российские предприятия, использующие американскую систему управления в работе с персоналом, ориентированы на внешний рынок рабочей силы, состояние и динамику развития национальной экономики, спрос на конкретный товар. Работник подбирается в соответствии с требованиями рабочего места, его функциональными задачами и условиями труда. Социальная модель жесткого подчинения работника руководителю дополняется неустойчивым статусом работника, жизненной философией с доминированием принципа собственной независимости. Российские предприятия, реализующие элементы американской системы управления персоналом, сталкиваются с высокой текучестью кадров, несбалансированностью социального климата в коллективе и частичной демотивацией работников.
Человеческий капитал следует рассматривать с точки зрения континуума его стоимостной и информационной составляющей. Основу последней составляет профессиональный тезаурус работников. В этом случае человеческий капитал может быть разделен на три группы: общий, специфический и интерспецифический.
Общий человеческий капитал – это ресурсы, ценность которых не зависит от нахождения в производственной системе: и внутри, и вне ее они оцениваются одинаково. Специфический человеческий капитал -это ресурсы, ценность которых внутри предприятия выше, чем вне ее. Интерспецифический человеческий капитал – взаимодополняемые ресурсы, максимальная ценность которых достигается только в компании. Для каждого из интерспецифических ресурсов нельзя найти адекватной замены на рынке или в рамках других компаний.
Для выяснения ситуации с использованием организационно – экономических методов управления человеческим капиталом в российских компаниях нами был проведен анализ состояния управления человеческим капиталом на ряде предприятий, в результате которого впоследствии был сделан вывод о целесообразном характере методологии и инструментария управления их человеческим капиталом.
В основу этого анализа были положены результаты анкетирования (экспертные оценки) руководителей и специалистов ряда предприятий Московской области. Всего в анкетировании участвовали 368 руководителей и специалистов.
Опрос проводился консалтинговой группой «Бизнес и кадры» для целей анализа современного рынка труда (в 2008 году). Анкета, которая была предложена руководителям кадровых служб предприятий, представлена в приложении 1.
В ходе анкетирования проводилась экспертная оценка степени использования (по 100-балльной шкале) в управленческой деятельности тех или иных инструментов, относящихся к управлению человеческим капиталом. Результаты анкетирования приведены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Оценка состояния управления человеческим капиталом на предприятиях Московской области
Источник: Нестеров А.С. Методы управления человеческим капиталом в России // Человек и труд, 2008, №4 – С.29

Анкетирование показало, что наиболее применимы в анализируемых предприятиях традиционные системы и методы управления человеческими ресурсами. Существенно меньше известны и применяемы системы привлечения и размещения человеческих ресурсов, новые методики профессионального обучения. Практически не известны системы реинжиниринга человеческого капитала.
Так как использование человеческого капитала (независимо от источников его формирования) зависит от самого индивида, то мотивация экономических субъектов становится одним из главных рычагов в управлении человеческим потенциалом как экономики в целом, так и предприятия в частности. Поэтому и государство, и фирмы должны создавать такие условия, в которых накопление человеческого капитала будет и выгодным, и престижным.
2.3. Структура персонала (качественные и количественные характеристики)на примере ООО «Прокси»
Для того, чтобы на практике отразить технологию анализа качества человеческого капитала, исследуем человеческий капитал на примере следующей организации.
Целями создания ООО «Прокси» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с управлением жилым и нежилым фондом и его техническое обслуживание. Жилищно-коммунальное обслуживание представляет собой отрасль сферы услуг и важнейшую часть территориальной инфраструктуры, определяющую условия жизнедеятельности человека, прежде всего комфортности его жилища, инженерное благоустройство, качество и надежность бытовых и других услуг, от которых зависит состояние здоровья, качество жизни и социальный климат в населенных пунктах района. Для достижения указанных целей ООО «Прокси» осуществляет следующие виды деятельности и работы:
Обслуживание жилых домов собственников жилья и прочих зданий согласно заключенным договорам
Оказание услуг по вывозу мусора населению и юридическим лицам, согласно заключенным договорам.
Содержание и техническое обслуживание жилых домов и объектов жилищно-коммунального хозяйства.
Строительные, ремонтные, отделочные, монтажные работы;
Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в интересах населения.
Организационная структура ООО «Прокси» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.
Предоставление качественных коммунальных услуг населению - это основная цель ООО «Прокси». Основные индикаторы услуг по направлениям деятельности предприятия представлены в Приложении 3.
Управление в ООО «Прокси» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.
Следует проанализировать, как за последние три года изменились количественные и качественные характеристики персонала исследуемой организации.
В таблице 2.4 представлена динамика движения кадров за 2006-2008гг.
Таблица 2.4
Динамика движения кадров ООО «Прокси»

Из таблицы 2.3 видно, что на предприятии в период становления 2006-2008 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2008 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
Анализ движения человеческого капитала на предприятии показал, что за рассматриваемый период было принято на работу 21 человек, уволено 14 человек.
Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Возрастная структура персонала ООО (в % к численности)

Заключение

Человеческий капитал – это сформированные в результате инвестиций и накопленные человеком определенный запас здоровья, знания, навыки, способности, мотивации, которые ведут к росту квалификации работника, целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности и качества его труда и тем самым ведут к росту заработков данного человека.
Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов: анализ влияния факторов внутренней и внешней среды; разработка стратегии управления человеческими ресурсами; составление долгосрочного бюджета; расчет показателей эффективности инвестиционного проекта; разработка кадровой политики; разработка системы управления человеческими ресурсами; составление краткосрочного бюджета; реализация системы управления человеческими ресурсами; исполнение текущего бюджета; оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами; анализ исполнения бюджета.
Наиболее перспективным, с точки зрения управления человеческим капиталом является следующий подход: крупные вложения в обучение; общее обучение; неформализованная оценка. В рамках данного метода реально возможно наращивание объемов человеческого капитала и максимизация отдачи от него, проявляющаяся в росте индивидуальной и корпоративной производительности труда. Поскольку первичный процесс формирования интеллектуального капитала происходит фактически на уровне предприятий и организаций, то в рамках корпоративной кадровой политики следует предусмотреть перераспределение ресурсов в пользу программ профессионального развития, ориентированных на интеллектуализацию производства. В связи с тем, что капиталоемкость интеллектуального производства существенно ниже индустриального, абсолютные показатели производительности труда претерпят качественные изменения, которые должны быть учтены в методиках планирования данного показателя.
Человеческий капитал как сложная экономическая категория имеет качественные и количественные характеристики. В экономической литературе используется большое разнообразие подходов и методов оценки человеческого капитала. При определении величины человеческого капитала применяются как стоимостные (денежные) так и натуральные оценки.
Японский опыт управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает интерес во многих странах мира. Ознакомление с системой управления персоналом в японских компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и производственными структурами. Основными функциями департамента являются: прием на работу, обучение, оценка персонала, продвижение по службе, оплата труда, социальное обеспечение. Достоинства системы управления персоналом в японских фирмах — это понятная и стабильная система работы с персоналом, которая формирует у работников уверенность в завтрашнем дне и соответствующее отношение к предприятию.
Технологии работы с персоналом предприятия японской системы управления ориентированы на получение стратегических преимуществ, формируя групповое и индивидуальное поведение сотрудников, раскрывают творческий потенциал в ходе системы «пожизненного найма». Японский стиль управления персоналом повышает мобильность предприятия, связывая внутренние ресурсы и его внешнюю среду.
Российские предприятия, ориентированные на японскую систему управления персоналом, максимально эффективно концентрируют и используют внутренние ресурсы за счет развития кадрового потенциала, повышения образовательного и личного потенциала работника.
Методы управления человеческим капиталом, основанные на информационно-стоимостном подходе могут быть положены в основу системы управления человеческим капиталом в условиях корпоративных социально-экономических систем.
В России в настоящее время наиболее применимы традиционные системы и методы управления человеческими ресурсами. Существенно меньше известны и применяемы системы привлечения и размещения человеческих ресурсов, новые методики профессионального обучения. Практически не известны системы реинжиниринга человеческого капитала.
Анализ качественного состава персонала ООО «Прокси» показал, что происходит увеличение численности персонала старше 50 лет. Это обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе жилищно-коммунального управления. Происходит рост численности персонала по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала. Доля работников, имеющих высшее образование, на предприятии ООО «Прокси» увеличилась за отчетный период на 5%; получивших среднее и среднее специальное образование  на 48%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия.
Оценка качества работы с кадрами показала, что производительность труда работников в 2007 г. по сравнению с 2006 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2008 г. по сравнению с 2006 г. рост производительности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «Прокси». Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Прокси» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.
Анализ использования трудового потенциала показал, что наибольшую долю (49%) персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию 7% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей 4% сотрудников.
Основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие: снижение роли кадровой службы; низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы; отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений; отсутствие организационного обеспечения кадровой политики; несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров; низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации; неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников; неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры.
Пути решения поставленных проблем: переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации; разработка типовых форм документов; разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы; создание Совета по кадровой политике; разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом; создание профессиональных и психологических моделей должностей; подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей; формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений; осуществление мониторинга карьеры выпускников; подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров; проведение дистанционного обучения; разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих; объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации; создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации; разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению; мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации; анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования; составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. – 2007. - №1. – С.15-18.
Варламова Е. Реорганизация предприятия. Управление персоналом в период реорганизации. – М.: Альфа-Пресс, 2007 – С.129.
Ветлужских Е. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? // Мотивация и оплата труда", 2008, №4 – С. 24-39.
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 2006 – С. 65.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы//Человек и труд, 2007, №8 – С.2644.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2004. – 43 с.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М., Экономика, 2007 – С.126.
Исаев В.В. Организация работы команды проекта: психология, стратегия, тактика: учеб. пособие. – СПб.: "Бизнес-пресса", 2007 – С.127.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005. – 292 с.
Киланд Д, Кинг В. Системный анализ и целевое управление. – М.: Советское радио, 2007. – 566с.
Коркина Т. Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки)// Управление персоналом, 2008, N6 – С.13-28.
Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. - М.: Филин, 2007. – 567 с.
Маленков Ю.А. Управление развитием человеческого капитала компании//Образованеи и бизнес, 2007, №24 (48) – С.27-36.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2006. – 517 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2007. – 267 с.
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы//Деньги и кредит, 2007, №1 – С.17.
Салиханов Б.В. Сущность и объектная структура человеческого капитала//Экономическая теория, 2006, №17 (221) – С.16-29.
Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии//Управление персоналом, 2009, №2 – С.11-27.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник – М., 2006 – 390 с.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – СПб, Питер, 2005. – 318 с.
Филина Ф.Н. Управление делегированием полномочий// Российский бухгалтер, 2007, №4 – С.24-37.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004. – 441 с.
Шинкин А.В. Социальный тонус и самореализация личности как фактор управления. М., Просвещение, 2007 – С.229.
Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2004. – 384 с.
Brewster, Ch., Larsen, H. Human Resource Management in Europe: Evidence from Ten Countries. - “The International Journal of HRM, 2006.