Введение

Согласно официальной статистике более трети отечественных предприятий имеют в настоящее время признаки несостоятельности. Это определяет особое значение антикризисного управления в российской хозяйственной практике.
Эффективность антикризисного управления прямо зависит от того, насколько адекватно проведен анализ сложившейся на предприятии ситуации. При этом необходимо оценивать и те элементы потенциала предприятия, которые не нашли отражения в финансовой отчетности - в первую очередь нематериальные ресурсы предприятия, т.н. человеческий капитал. При реализации антикризисного управления необходимо выявлять человеческий капитал организации и формировать антикризисную стратегию в соответствии с полученными результатами.
Вышеизложенное позволяет утверждать, что выявление, оценка и учет человеческого капитала в процессах антикризисного управления имеет высокую актуальность для управления предприятиями в условиях современной российской экономики.
Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.
Отмеченные обстоятельства убедительно свидетельствуют об актуальности темы дипломной работы.
Объектом дипломной работы является ООО «Галактика», которое осуществляет оптовую и розничную торговлю продуктами питания, синтетическими моющими средствами, парфюмерией, некоторыми другими хозтоварами.
Предметом дипломной работы выступает человеческий фактор в антикризисном управлении.
Целью дипломной работы является анализ управления персоналом в условиях смены стратегии предприятия.
Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:
- рассмотреть роль человеческого фактора в антикризисном управлении;
- провести анализ зарубежного и отечественного опыта управления персоналом в условиях кризиса;
- охарактеризовать управление персоналом в условиях смены стратегии ООО «Галактика».
Теоретической и методологической базой исследования служат: достижения отечественных ученых, публикации в периодической печати, официальная статистическая отчетность предприятия.
Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, последовательно раскрывающих тему, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе рассмотрены теоретические основы управления человеческим фактором в условиях кризиса. Во второй главе проведен анализ зарубежного и отечественного опыта управления персоналом в условиях кризиса. В третьей главе охарактеризовано управление персоналом в условиях смены стратегии ООО «Галактика».

Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж. Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.
Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.
На бюджето-образующем ОАО «СМЗ» (Смоленском машиностроительном заводе) на протяжении двух лет происходило существенное падение продаж, связанное с изменением потребности рынка, изношенность производственных мощностей, переполненность складов готовой продукцией, частые срывы в исполнении заказов, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженностей, исторически сложившееся обслуживание социальных объектов. В части системы управления персоналом: разрозненные отделы кадров, труда и заработной платы, социальной политики и социальных программ; отсутствие конструктивного взаимодействия с линейными руководителями, сконцентрированность на текущей "бумажной" работе в ущерб работе с личным составом, бездеятельность в поддержке изменений, напряжённый социально-психологический климат в трудовых коллективах, конфликты, страхи перед будущим.
Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:
1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.
2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).
3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.
5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).
6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.
7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.
8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.
9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.
10. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.
Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. К сожалению, далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса "натренированные" консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.
Через 6 месяцев на ОАО «СМЗ» была реформирована служба персонала - образовано единое управление с широкими возможностями привлечения и развития человеческого ресурса предприятия, сокращена численность персонала на 15% и в перспективе 2-х лет запланировано дальнейшее сокращение ещё на 15%, подготовлены к выводу непрофильные подразделения (разделительный баланс, бизнес-план, штат), на 30% сокращены запасы ТМЦ, эффективно мотивированы на результаты труда сотрудники службы продаж, выделены ключевые специалисты и подготовлены индивидуальные контракты с индивидуальными показателями деятельности (некоторые уже заключены), сформирована модель взаимодействия подразделений с критериями результативности, влияющими на переменную часть оплаты труда, пересмотрены тарифные ставки по отдельным категориям персонала, удешевлены социальные льготы и подготовлен очередной коллективный договор. Как интегральный показатель успешности работы консультанта: увеличена выработка на одного сотрудника и уменьшена доля затрат на персонал в расходах предприятия при сохранении и постепенном увеличении совокупного дохода.
Таким образом, специфика зарубежного подхода к управлению персоналом в условиях кризиса показала, что существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы.
Российский подход в системе управления персоналом на кризисном предприятии можно представить в виде следующих друг за другом основных фаз деятельности антикризисного управляющего: фаза агитации; фаза профессионального роста; фаза интеграции.



Глава 3. Управление персоналом в условиях смены стратегии ООО «Галактика»
3.1. Формирование рациональной кадровой политики в условиях системного кризиса

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.
Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.
Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.
Одним из важнейших этапов реализации кадровой политики является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.
ООО «Галактика» использует следующую систему управления развитием профессионального роста рабочих кадров (приложение 4).
Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и кадровой службы организации. Рабочий несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует рабочего.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере менеджера среднего звена (начальника торгового зала) ООО «Галактика». Система предусматривает пять основных этапов подготовки менеджера торгового зала (таб. 3.1).
Таблица 3.1
Карьерограмма менеджера в ООО «Галактика»

Первый этап - работа со студентами старших курсов или направленных на практику из ВУЗов. Специалисты подразделений управления персоналом ОО «Галактика», где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в ООО «Галактика», при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (полгода), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение трех месяцев в должности мерчендайзера.
На основе анализа работы молодых специалистов за три месяца, участия их в проводимых мероприятиях, характеристиках, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на должность старшего продавца-консультанта. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных в отделе кадров ООО «Галактика».
Третий этап - работа с сотрудниками низшего звена. На этом этапе к отобранным продавцам-консультантам присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего периода (5 месяцев) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих сотрудников, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного сотрудника проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор сотрудники предлагаются для выдвижения на вакантные должности кассиров, предварительно пройдя стажировку на этой должности, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на должности продавцов-консультантов.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе кассиров присоединяются действующие перспективные офис-менеджеры. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя низшего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам деловых взаимоотношений, передовым методам управленческого труда. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей низшего звена управления в организации с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Ежегодно производится тестирование руководителей низшего звена (менеджеров торгового зала), которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятым этапом - работа с линейными руководителями среднего звена управления (начальником торгового зала). Назначение руководителей на высокие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель среднего звена управления обязан хорошо знать отрасль медицинского оборудования. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях.
Как показывает практика, средняя продолжительность работы менеджера на одном месте должна приближаться к трем годам. Такой вывод можно сделать на основании многочисленных публикаций и из общения с рекрутерами ведущих компаний и рекрутинговых агентств. Однако, если в резюме менеджера будет перечислено несколько компаний, в которых он работал менее трех лет, трагедии из этого не будут делать ни он сам, ни рекрутеры, ни его будущий начальник.
Для компании-работодателя есть несколько "за" и "против" длительной (более трех лет) работы менеджера (см. табл. 3.2).
Таблица 3.2
Плюсы и минусы длительной работы менеджера на одном месте для компании-работодателя

Для менеджера также есть несколько "за" и "против" длительной работы на одном месте (см. табл. 3.3).
Таблица 3.3
Плюсы и минусы длительной работы на одном месте для самого менеджера

Несмотря на все "за" стрелки весов современного менеджмента постепенно смещаются в сторону "против". "Лояльность в наши дни - это, прежде всего, верность самому себе и своему будущему, затем своей команде или проекту и лишь в последнюю очередь организации". Понятно, что при таком подходе ни о каком героически длительном периоде работы на одном месте и речи быть не может.
Нет ничего удивительного в том, что сотрудники задумываются о смене специализации. Причин для возникновения таких мыслей – море: могут поменяться интересы, могут оказаться востребованными определенные навыки и знания, которые нельзя получить в рамках своей специализации, но они нужны для карьерного роста. Наиболее распространенная причина – желание попробовать себя в новом качестве, расширить профессиональный опыт, получить возможность более полной самореализации. Решение сменить профессию может быть также связано с неудовлетворенностью уровнем дохода, на который человек может рассчитывать, оставаясь в рамках своей текущей специализации.
Анализ профессиональной карьеры сотрудников ООО «Галактика» показал, что формирование карьеры в организации заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, организуется планомерное вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Выбирая между человеком, приходящим извне, и сотрудником компании, ООО «Галактика», отдает предпочтение внутреннему кандидату, даже если он уступает внешнему соискателю.
Сравним затраты предприятия в случае отбора персонала из внешних и внутренних источников (табл.3.4).
Таблица 3.4
Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Расчет затрат представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Как показывают данные таблицы 3.5, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить в среднем 7500 руб. или 33 % средств с одного кандидата.
На рисунке 3.1 представлено соотношение затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников.


Рис. 3.1. Соотношение затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала показал ее эффективность из внутренних источников.
ООО «Галактика» рекомендуется заменить вертикальное формирование карьеры сотрудника, горизонтальным.
Горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение.
Застой и невозможность полностью раскрыть внутренний потенциал в рамках одной должности могут спровоцировать уход специалиста из компании или равнодушное отношение к выполняемой работе. Поэтому главная цель, которую преследуют компании, применяя горизонтальную ротацию, — это удерживание ценных кадров, развитие каждого из сотрудников и персонала в целом.
В таблице 3.6 представлен предлагаемый план карьеры менеджера ООО ««Галактика».

Заключение

Человеческий капитал является важнейшим фактором антикризисного развития, которое должно стремиться к созданию этого капитала и его рациональному использованию.
На основе анализа управления персоналом в условиях смены стратегии ООО «Галактика», осуществляющего оптовую и розничную торговлю продуктами питания, синтетическими моющими средствами, парфюмерией, некоторыми другими хозтоварами, можно сделать следующие выводы.
ООО «Галактика» было рекомендовано создать систему горизонтальной ротации. План карьеры менеджера ООО ««Галактика»: ученик, старший продавец-консультант, кассир, менеджер торгового зала (администратор), начальник торгового зала, торговый представитель, менеджер по продажам (отдел продаж), менеджер по складу, начальник отдела продаж, менеджер по закупкам, начальник отдела закупок.
Горизонтальное развитие карьеры позволит снизить уровень текучести и повысить заинтересованность и лояльность сотрудников, создать возможности для их профессионального развития.
Анализ кадрового потенциала ООО «Галактика» выявил основные проблемы: превышение темпов роста численности персонала над темпами роста выручки от реализации; темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда
Сохранив основные бизнес-процессы и порядок их проведения, было предложено изменить состав и функции участников бизнес-процессов. Для этого: ввести должность коммерческого директора, который будет управлять процессами закупок, хранения и сбыта товаров; ввести вместо начальника гаража должность начальника транспортного отдела, который подчинен непосредственно коммерческому директору, а в его подчинении – весь автотранспорт предприятия; ввести должность начальника складского хозяйства, который отвечает за состояние складов, учет, просрочку товара (по вине менеджеров склада). Он подчинен коммерческому директору; ввести должность начальника административного отдела, в подчинение которого переходит бюро автоматизации, менеджер по хозяйственным вопросам (новая должность) и менеджер по персоналу (менеджер по кадрам). Прямо данный отдел подчиняется генеральному директору; сформировать отдел маркетинга и рекламы (ОМ и Р), который будет заниматься комплексным исследованием рынка, разработкой акций, созданием рекламы фирмы. ОМ и Р подчинен генеральному директору; полномочия финансового отдела в части банковских операций и ревизий передать бухгалтерии.
Таким образом, ряд должностей был устранен и совмещен, а в целом затраты на оплату труда в год сократились на 2244 тыс. руб.
Из существующей схемы организационной структуры компании очевидно, что наиболее перегруженными в информационном плане подразделениями являются: Генеральный директор, Отдел продаж, Отдел закупок. Наиболее перегруженные каналы: Генеральный директор, Старшие менеджеры, Бухгалтерия.
В результате делегирования ответственности в ООО «Галактика» было осуществлено сокращение одной штатной единицы в отделе и объединение исполнения двух функций «Акционировать организацию» и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках».
Таким образом, основные управленческие функции ООО «Галактика» распределены боле равномерно (не более 2 функций на должность). Такое распределение позволяет сэкономить ряд средств на выполнение основных функций, в чем будет выражаться экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитанный в следующем параграфе.
Таким образом, проведенная реорганизация позволила сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.
В целях совершенствования организации заработной платы персонала в компании ООО «Галактика» была предложена система стимулирования труда основывающаяся на разделении всего персонала на две группы: первая группа – это управленцы, главными стимулами для них являются: бонус наличностью или акциями за результаты работы, премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности предприятия, опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене, пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3 — 5 лет, также в качестве стимула используются премии из фонда директора; вторая группа – это торговые агенты и продавцы, для них главными стимулами являются надбавки за выработку и выслугу лет, коллективные премии и премии из фонда директора.
Кроме того, в качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Антикризисное управление. / Баринов В.А. - ФБК-ПРЕСС, 2007 – 290 с.
Антикризисное управление. / Попов Р.А. - Высшая школа, 2006 – 320 с.
Антикризисное управление. 4-е изд., испр. и доп. / Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. - Омега-Л, 2007 – 368 с.
Антикризисное управление: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 620 с. — (Высшее образование).
Антикризисное управление: Учебное пособие в 2-х томах / Отв.ред. Г.К.Таль. – М.: ИНФРА-М, 2007 – 355 с.
Антикризисный менеджмент /под. ред. проф. Грязновой А.Г. – М.: ЭКМОС, 2006 – 315 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом на стадии спада (в условиях кризиса). – М., 2006 – 540 с.
Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного анализа - М: Дело, 2007. –С. 190.
Богомолец С.Р. Финансовое оздоровление предприятий. – М.: Маркет ДС, 2007 – 340 с.
Варламова Е. Реорганизация предприятия. Управление персоналом в период реорганизации. – М.: Альфа-Пресс, 2007 – 324 с.
Ветлужских Е. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? // Мотивация и оплата труда", 2008, №4 – С. 24-39.
Воронцова Г.В. Особенности системы управления персоналом в условиях кризиса//Экономика, 2007, №2 (10) – С.34-42.
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 2006 – С. 65.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы//Человек и труд, 2007, №8 – С.2644.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М., Экономика, 2007 - 307 с.
Евстигнеев Е.Н. Антикризисное управление//Хозяйство и право, 2005, №1 – С. 14-22.
Жарковская Е.П. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2005.
Журавлева Е.Д. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления, 2007, №4 – С. 25-31.
Зайцева Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 280 с.
Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль, 2006, № 1 – С. 27-34.
Киланд Д, Кинг В. Системный анализ и целевое управление. – М.: Советское радио, 2007. – 566с.
Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом, 2006, №2. - С.7–10.
Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. - М.: Филин, 2007. – 567 с.
Моделирование экономической динамики: риск, оптимизация, прогнозирование./Под ред. Р. М. Нижегородцева/ - М.: Проспект, 2007 – 600 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2007. – 267 с.
Попова Г. В. Руководитель в условиях экономического риска. - М.: Велби, 2007 – 208 с.
Рычихина Н.С. Реструктуризация предприятия на основе анализа индикаторов стратегической и финансовой устойчивости // Современные наукоемкие технологии. – Иваново. –2006. – №1. –С. 23-37.
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы//Деньги и кредит, 2007, №1 – С.17.
Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – М., 2007 – 400 с.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник – М., 2006 – 390 с.
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.
Теория и практика антикризисного управления. / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2007 – 280 с.
Филина Ф.Н. Управление делегированием полномочий// Российский бухгалтер, 2007, №4 – С.24-37.
Финка С. Кризис- менеджмент. ? М. Перспектива, 2007 – 390 с.
Черни В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса// Финансовый директор, 2006, №11 – С.17-28..
Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. – М., 2006 – 340 с.
Ярных В. Оперативное управление персоналом в условиях кризиса//Деловой журнал «Бизнес-Ключ», 2007, №1 – С.32-46.
Brewster, Ch., Larsen, H. Human Resource Management in Europe: Evidence from Ten Countries. - “The International Journal of HRM, 2006.