ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основных целей и задач. В ответ на этот запрос возник и все более утверждается так называемый «культурологический подход» в управлении, учитывающий своеобразие конкретной компании, находящейся на определенной стадии своего развития в специфическом социальном окружении, и ставящий в центр внимания ее корпоративную культуру.
содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура.
В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента – корпоративная культура предприятия. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.
Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному.
Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации.
За последние годы интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры заметно возрос. Хотя нередко их действия в этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде. Знакомясь и беседуя с руководителями компаний, понимаешь, что, провозглашая эффектные лозунги, проводя корпоративные мероприятия и тренинги, распространяя среди сотрудников бесплатные абонементы в спортивный клуб, они еще не слишком глубоко поняли, осмыслили важность и значение данной работы.
Корпоративная культура в жизни многих зарубежных компаний - явление отнюдь не новое. Она помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на выполнение высших целей и миссии корпорации. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют веянья нового времени.
Основной целью дипломной работы является исследование корпоративной культуры как элемента управления персоналом в организации.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
рассмотреть понятие корпоративной культуры
рассмотреть формирование корпоративной культуры
рассмотреть поддержание и совершенствование корпоративной культуры
рассмотреть роль руководителя в формировании корпоративной культуры
рассмотреть краткую характеристику организации
рассмотреть анализ системы управления персоналом в организации
провести анализ корпоративной культуры организации
разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия
рассмотреть оценку эффективности мероприятий
В качестве объекта исследования в работе выступает организация ООО «Пирамида».
В качестве предмета исследования в работе выступает корпоративная культура организации.
При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка.
Теортико- методологической основой работы являются труды экономистов по вопросам управления персоналом в организациях.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться.
Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.
Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.
Сотрудничество. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственной мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.
Процесс разрешения конфликтов ООО «Пирамида»
1 этап : диагностика конфликта
Диагностика конфликта:
Видимое проявление конфликта – конфликт между сотрудниками отдела сбыта и производственным отделов в ООО «Хабаровск» по поводу различных целей. Отдел сбыта хочет увеличить ассортимент, производственный отдел – отказывается.
Уровень развития конфликта – руководство отделов
Выявление причин конфликта: различие в целях: отдел сбыта: расширение объемов продаж, производственный отдел: снижение затрат .
Сфера распространения: организационно- технологический уровень.
2 этап: выбор и применение стратегии разрешения конфликта
Методы: структурные: использование метода, связанного с использованием руководителем своего положения в организации.
3 этап: выработка альтернатив
разработка альтернативы: расчет технико – экономического обоснования внедрения нового вида продукции на предприятии.
выбор альтернатив: выбор наиболее перспективного направления развития новой продукции, позволяющей организации иметь минимум затрат и максимум прибыли.
претворение в жизнь: закупка нового оборудования для производства новой продукции, найм персонала и выпуск продукции.
Определение типов поведения людей в конфликте ООО «Пирамида»
Определение типов поведения людей в конфликте проводим с использованием методики К. Томаса
Для использования методики Томаса необходимо провести анкетирование (приложение 7).
Обработка полученных результатов
После того, как каждый испытываемый заполнит бланк для ответов, его можно расшифровать с помощью ключа. В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления.
Таблица 2.4
Бланк для ответов

В приложении 8 представлены бланки ответов сотрудников компании на анкету.
Можно сделать вывод, что в большинстве случаев при решении конфликтов в ООО «Хабаровск» сотрудники применяют тактику избежания и компромисса. Тактика соперничества используется очень редко.
Определение степени сплоченности коллектива ООО «Пирамида»
Определение степени сплоченности коллектива можно проводит на основе социометрических исследований по методике Дж. Морено.
Исходными данными для проведения расчетов служат результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается социометрическая карточка.
Таблица 2.5
Пример социометрического опроса в группе ООО «Хабаровск»

Таблица 2.6
Результаты социометрического опроса в группе ОВАО «Хабаровск»


Из таблицы видно, что члены группы: Серов, Кучеров, Дуров, Смехов, Петров проявляют умеренную потребность в общении, Ардов обнаруживает самую наименьшую потребность в общении.
Структура анализируемых отношений в группе ООО «Хабаровск» представлена на рисунке ниже.







Рис. 2.11. Социограмма отношений в группе
Обозначения на рисунке 2.11:
Положительное отношение
Отрицательное отношение
Взаимно- положительное отношение

Взаимно отрицательное отношение
Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выбросов.
Используя исходные данные, можно получить соотношения, представленные в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Сплоченность группы

По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности (57 % составляют нейтральные выборы, и только 33 % - положительные выборы).
Интегральную характеристику сплоченности группы можно получить с помощью индекса сплоченности группы:
И гр = ((ВП – ВО): (Н*(Н-1))* 100 (2.1)
Где ВП – количество взаимно- положительных выборов в группе
ВО - количество взаимно- отрицательных выборов в группе
Н – количество членов группы, участвующих в опросе
И гр = ((6-2)::*(6-1)) * 100 = 13 (%)
Подученное значение подтверждает вывод о невысоком уровне сплоченности группы.
Анализ психологического климата
Социально- психологический конфликт в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации.
В целом данные анализа состояния социально- психологического климата в организации можно получить при проведении анкетного опроса среди сотрудников по форме анкеты, представленной в приложении 9.
По опроснику, представленному в приложении 9, были опрошены 10 сотрудников компании и результаты, полученные при этом, были обработаны следующим образом:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная (организационная) культура - интегральная достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика компании, которая включает такие аспекты, как:
принятые и разделенные всеми работниками нормы;
принципы, способы распределения власти;
принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании;
характерные способы организации протекания взаимодействие (т. е. процессов координации, коммуникации, деятельности по решению конфликтов и принятию решений, налаживанию вб них связей);
организация ролевого распределения;
• система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельности.
ООО «Селхит» - это оптовая и розничная продажа оборудования систем "Теплый пол" испанской фирмы "Ceilhit", систем "Крыши без сосулек", терморегулирующей аппаратурой "EBERLE" и "Elliwel", декоративных пробковых покрытий "WICANDERS", инфракрасные обогреватели и конвекторы "FENIX".
Организационная характеристика организация персоналом показала, что в целом организационную структуру следует отнести к типу линейно-функциональных структур. Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
Высшим органом управления является Директор. Таким образом, организационная структура ООО «Селхит» отражает и полностью соответствует направлению деятельности.
Численность руководящего состава организация на протяжении в 2005-2007 гг. осталась неизменной. Численность специалистов организация увеличилась в 2007 г. по сравнению с 2005 г. на 23% (6 чел.), численность АХЧ – на 13% (1 чел.). При росте общей численности персонала организация (на 7 чел.) снижение доли руководящих кадров (на 2,7%) указывает на эффективный подбор соответствующих руководящих сотрудников.
Анализ качественного состава трудовых ресурсов организация за рассматриваемый период показал, что в анализируемом периоде происходит омоложение персонала, повышение образовательного уровня персонала, увеличивается доля наиболее опытного с большим стажем работы персонала. Все это прямо увеличивает возможности и потенциал развития организация.
На основе анализа основных элементов корпоративной культуры фирмы ООО «Селхит», можно сделать вывод о явном стремлении коллектива ООО «Селхит» к «командному» типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»).
По мнению коллектива, администрация ООО «Селхит» недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения специалистов, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» организационной культуры, сотрудники считают, что Директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.
Анализ корпоративного климата в коллективе показал, что персонал организация преследует четкую цель – реализация профессиональных знаний. Вцелом (67%) коллектив устраивают условия труда. Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто. Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения.
Для совершенствования корпоративной культуры в ООО «Селхит» были разработаны и внедрены своеобразные своды законов внутрикорпоративного пользования: кодекс независимого директора; должностная инструкция специалиста по организационной культуре.
В Кодексе независимого директора, были разработаны: основы профессиональной этики и поддержания деловой репутации и профессионализма.
Должностная инструкция специалиста по организационной культуре» включила функциональные обязанности, права и его ответственность.
Принятие данных документов деловой этики для ООО «Селхит» имело целью: повышение эффективности управления; развитие корпоративной культуры. Задачи документов деловой этики для ООО «Селхит»: укрепление позитивного имиджа организация; повышение успешности предприятия; достижение эффективности и комфортности в производственных взаимоотношениях; управление трудовым поведением работников; развитие у работников чувства сопричастности к деятельности организация, единства интересов и целей.
В начале мая 2008 года было проведено повторное анкетирование на определение корпоративного климата персонала ООО «Селхит». Были выявлены следующие улучшения: увеличивается удовлетворенность коллектива в условиях труда, снижается частота конфликтных ситуаций, растет сплоченность коллектива организации.

Список использованной литературы

Виханский, О.С. Стратегическое управление /О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2008. – 296 с.
Горфинкель, В.Я. Коммуникации и корпоративное управление / В. Я. Горфинкель, В. С. Торопцов, В. А. Швандар. – М.: Юнити-Дана, 2006. - 128 с.
Грошев, И.В. Организационная культура / И.В. Грошев. – М.: Икар, 2006. – 288 с.
Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / Г. Даулинг. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.
Деревлева, М.П. Миссия организации, для чего она нужна / М.П. Деревлева. - М.: МГУ, 2006. - 321с.
Джи, Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение / Б. Джи. – СПб: Питер, 2005. – 224 с.
Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2007. – 800 с.
Дивненко, О.В. Имидж в системе бизнес-коммуникаций / О.В. Дивненко. – М.: НИБ, 2004. – 356 с.
Дивненко, О.В. Основы делового общения / О.В. Дивненко. – М.: НИБ, 2004. – 355 с.
Калянов, Г.Н. Консалтинг: от бизнез-стратегии к корпоративной информационно – управляющей системе / Г.Н. Кальянов. - М.: Горячая линия – Телеком, 2007. – 320 с.
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ ''МарТ'', 2008. – 416 с.
Капитонов, Э.А. Организация службы связи с общественностью / Э.А. Капитонов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 77 с.
Клок, К. Конец менеджмента / К. Клок, Дж. Голдсмит. – Спб.: Питер, 2007. – 368 с.
Колесников, С.Н. Стратегия бизнеса / С.Н. Колесников. - М.: СТАТУС – КВО, 2008. – 200 с.
Крылов, А.Н. Корпоративная идентичность / А.Н. Крылов. - М.: Икар, 2007. – 226 с.
Льюис, Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию / Р.Д. Льюис. – М.: Икар, 2007. – 133 с.
Макхэм, К. Управленческий консалтинг / К. Макхэм. - М.: Слово и дело, 2007. – 288 с.
Мильнер, Б.З. Управление знаниями в корпорациях / Б.З. Миллер. – М.: Дело, 2006. – 304 с.
Ноэль-Нойман, Э. Общественное мнение. Открытие спирали молчания / Э. Ноэль-Нойман. – М.: Икар, 2006. – 289 с.
Панасюк, А.Ю. Вам нужен имиджмейкер? Или о том, как создать свой имидж / А.Ю. Панасюк. – М.: Дело, 2008. – 240 с.
Почепцов, Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-Бук, 2008. – 635 с.
Радугин, А.А. Введение в менеджмент: социология организаций управления / А.А. Радугин, К.А. Радугин. – М.: Центр, 2007. – 240 с.
Райков, А. Имидж как инструмент управления /А. Райков// Информация и бизнес. - 2007. - № 2. – С. 5.
Рожков, И.Я. Реклама: планка для «профи» / И.Я. Рожков. – М.: Юрайт, 2007. – 200 с.
Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - СПб., 2007. – 308 с.
Таранов, П.С. Золотая книга руководителя. Законы. Советы. Правила / П.С. Таранов. – СПб: Питер, 2007. – 234 с.
Тесакова, Н.В. Миссия и корпоративный кодекс / Н.В. Тесакова. – М.: РИП-холдинг, 2008. – 188 с.
Томсон, К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / К.М. Томпсон. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 272 с.
Фролов, Ю.В. Интеллектуальные системы и управленческие решения / Ю.В. Фролов. – М.: Инфра-М, 2007. – 202 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб: Питер, 2007. – 448 с.
Шепель, В.М. Имиджелогия. Как нравиться людям / В.М. Шепель.– М.: Народное образование, 2007. – 480 с.
Шепель, В.М. Человеческая компетентность менеджера. Управленческая антропология / В.М. Шепель. – М.: Дом педагогики, 2008. – 528 с.
Шихирев, П.Н. Введение в деловую российскую культуру / П.Н. Шихирев. - М.: Инфра-М, 2007. – 235 с.
Шишкина, М.А. Паблик рилейшнз в системе социального управления / М.А. Шишкина. – СПб: Питер, 2007. – 233 с.
Шустерман, Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса / Д.М. Шустерман, М.А. Иванов. – М.: Инфра- М, 2007. – 364 с.

Периодическая печать

Дьячкова, Э. Об имидже / Э. Дьячкова // Все для офиса. - Центр психологии НГУ. - 2006. - №18. – С. 9-10.
Здобнова, Т. Пятна на солнце. Как компании управляют репутацией / Т. Здобнова // Компания. – 2007. - № 7. – С. 12-13.
Крылов, Н. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры / Н. Крылов, К. Никифорук // Капитал. – 2007 - № 5. – С. 5-9.
Магура, М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? / М.И. Магура // Директор. – 2007. - №7. – С. 5-7.

Интернет

Кузнецов, И.Н. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации / И.Н. Кузнецов. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_3783/
Райтер, Г.Р. От деклараций к действию: разработка миссии организации / Г. Р. Райтер. Режим доступа: [http://www.iteam. ru/publications/ strategy /section_15/article_837/].