ВВЕДЕНИЕ

До последнего времени понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Многие службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они нередко не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению необходимых условий его работы.
Если раньше задачи управления персоналом рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, в их решении заинтересована каждая организация. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что в настоящее время решающим фактором успеха предприятия (организации) становится персонал, а за его пределами – потребители продукции (услуги). Необходимость повернуть сознание работников к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности, и является основой современной системы управления персоналом.
Целью настоящей работы является изучение системы управления персоналом и разработка мер по ее совершенствованию.
Структура работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются методологические основы формирования эффективной системы управления персоналом. Вторая глава содержит анализ российского и зарубежного опыта кадрового менеджмента. В третьей главе на основе данных предприятия ООО «Айринг» проводится анализ системы управления персоналом и выявляются ее основные недостатки. Четвертая глава содержит разработанные автором предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Айринг».

После подсчета ответов на указанные вопросы, подчитывается количество ответов «да» и «нет». Если ответов «да» - более 9, то проблем с новым персоналом на предприятии нет, если от 6 до 8, то следует провести дополнительный анализ, если меньше 6, то необходимо оптимизировать процесс планирования и расчета потребности в персонале.
В 2007 г. отдел кадров ООО «Айринг» провел анализ указанной анкеты, после которого выяснилось, что положительных ответов было всего 7. При этом, отрицательные ответы соответствовали графы, предполагающие поиск работников в соответствии с их квалификацией, а также с обучением и стимулированием персонала, занятого на дополнительной работе.
Это говорит о том, что на предприятии отсутствуют внутренние кадровые резервы, которые можно использовать в случае срочной дополнительной работы. Поэтому возникает необходимость более тщательного планирования персонала с целью отбора сотрудников, которых можно направить на выполнение дополнительной работы с обеспечением ему нормальных условий труда, а также мотивации и стимулирования.
3. Анализ состояния работы по найму и отбору персонала
Особое внимание при проведении анализа ООО «Айринг» было уделено функционированию подсистемы найма и отбора персонала на предприятии в рамках службы управления персоналом, разрабатывающего основные направления кадровой работы.
Классический алгоритм отбора претендента на вакантную должность в компании состоит из восьми блоков, однако, подсистема отбора персонала в ООО «Айринг» опирается на «урезанный» алгоритм этого процесса (рисунок 1.13.).






Рис.1.13. Алгоритм отбора сотрудников в ООО «Айринг»
Рассмотренный алгоритм, прежде всего, не соответствует эффективной практике отбора кадров. Кроме того, он не находит применения в ООО «Айринг». Несмотря на разработанные анкеты для кандидатов на вакантные должности, они практически не применяются. Это связано с тем, что в составе отдела кадров ООО «Айринг» отсутствует специалист по оценке персонала.
Персонал службы управления персоналом предприятия занимается в основном текущей работой. Ведется оформление установленных законом документов в рамках компетенции деятельности службы. Целенаправленного отбора персонала не осуществляется. Кандидаты на вакантную должность подбираются на основе личных связей, рекомендаций знакомых руководителей или из числа сотрудников предприятия.
Опрос сотрудников предприятия показал, что основными источниками найма на работу руководителей среднего звена стали рекомендации знакомых высшего руководства предприятия (таблица 1.8). Найм сотрудников по объявлениям занимает самую низкую ступень, что связано с опасениями принятия на работу неквалифицированного специалиста. В связи с этим, на фирме планируется ввести в практику поиск перспективных специалистов-выпускников ВУЗов путем установления с такими учреждениями постоянных долгосрочных контактов с целью обеспечения кадрового потенциала предприятия.
Таблица 1.8.
Источники найма на работу руководителей среднего звена

Тем не менее, использование внутренних источников имеет некоторые плюсы для компании. Во-первых, это реальный шанс в продвижении для сотрудников, повышение степени привязанности к фирме. Во-вторых, такая практика позволяет назначать на должность человека, хорошо знающего компанию. В-третьих, довольно оперативное заполнение штатной вакансии. В-четвертых, «прозрачность» кадровой политики.
Несмотря на обозначенные нами плюсы проводимой кадровой политики, потребность предприятия в персонале довольно быстро меняется. Это объясняется динамичностью внешнего окружения, развитием рынков сбыта, постепенным импортозамещением продукции, для которой выпускаются комплектующие. Это выдвигает ряд новых требований к кадровой политике компании и к ее составляющим.
Большое внимание уделяется поиску молодых, энергичных и хорошо теоретически подготовленных специалистов, сохранению уже имеющегося кадрового потенциала. Как следствие сокращения текучести является снижение потерь от простоя оборудования, повышение качества продукции.
В настоящее время очевидна тенденция к омоложению трудового коллектива. Это прямое следствие проводимой политики привлечения молодых специалистов. Однако, зачастую на фирму ООО «Айринг» по тем же рекомендациям приходят совсем неподготовленные сотрудники.
Информационное обеспечение деятельности кадровой службы на предприятии осуществляется в рамках функциональной организационной структуры.
Основная информация для принятия решений о найме претендентов исходит от руководителей функциональных направлений.
В кадровой службе предприятия разработаны специализированные формы, позволяющие руководителям подразделений постоянно давать необходимую информацию работникам кадровой службы.
Бланк заявки представляет собой таблицу с указанием основных параметров и требований к кандидату на вакантную должность (таблица 1.9).
Таблица 1.9.
Бланк заявки на подбор кандидата на вакантную должность

В данной форме отражаются основные требования к кандидатам на вакантные места в службах предприятия. Это позволяет вести более целенаправленный отбор персонала.
Внутренняя информация о движении персонала формируется непосредственно в отделе кадров. Она отражается в учетных формах Т-2, Т-4.
Специального автоматизированного банка данных по персоналу на предприятии не существует. Это значительно сдерживает оперативность работы кадровой службы.
4. Анализ ориентации, оценки и обучения персонала ООО «Айринг»
В основе программы ориентирования ООО «Айринг» лежит знакомство нового работника с целями предприятия, его стратегии и методах деятельности, которые являются своего рода способами «акклиматизации» новых работников в незнакомой для них организации.
В основе программы ориентации и адаптации сотрудников ООО «Айринг» лежат следующие положения:
- изучение истории и организационной структуры предприятия;
- кадровая политика предприятия, включая общие условия найма, дополнительные требования к работе сотрудников (например, сверхурочная работа), вопросы, касающиеся выплаты заработной платы, а также процедура увольнения;
- рабочая этика (общие нормы и правила поведения требования к форме одежды и пр.);
- социальная политика ООО «Айринг» (дополнительные выплаты, пособия, страхование, предоставление отпусков);
- обязанности сотрудников фирмы и их ответственность за выполняемую работу.
Обычно ознакомление нового сотрудника с работой фирмы, новыми коллегами, правилами поведения проводит его новый непосредственный начальник, что позволяет ему быстро освоиться с новой обстановкой. Однако, в последнее время такое ознакомление не проводится по причине отсутствия свободного времени у производственных работников, что требует выполнение данных обязанностей сотрудником отдела кадров ООО «Айринг».
Для решения вопросов о продвижении работника по службе, изменения ставки его заработной платы или увольнения используется оценка результативности труда сотрудника.
Во избежание субъективной оценки деятельности работников в ООО «Айринг» разработана комплексная система оценки, содержащая тесно связанные с работой показатели, включающие:
- профессиональные знания и навыки (использование имеющегося опыта, адаптация к новым технологиям, умение планировать деятельность);
- объем работы (объем выработки, эффективность использования рабочего времени, соблюдение графиков работы);
- качество работы (отсутствие ошибок, бездефектная работа, тщательность в выполнении работы);
- инициатива и творчество (наличие оригинальных идей и замыслов, принятие на себя ответственности за выполнение определенных заданий, обязанностей);
- коммуникативные навыки (способность точного и краткого изложения информации, общение с клиентами, с коллегами, с начальством и подчиненными);
- надежность (способность четко и вовремя выполнять возложенные обязательства, срочные задания);
- способность руководить (организация работы других для успешного выполнения определенного задания, возможность организации коллектива с целью совершенствования деятельности подчиненных).
Ранее в ООО «Айринг» эту работу выполнял менеджер по оценке персонала, который уволился в 2007 году. В связи с этим возникает необходимость принятия на работу нового менеджера по оценке персонала.
Обучение сотрудников ООО «Айринг» проводится как в учебной аудитории, так и на рабочем месте.
В процессе обучения в аудиториях специалисты предприятия проводят с работниками лекционные занятия или просто показывают, как должны выполняться те или иные операции. Кроме того, ООО «Айринг» установило тесные связи с профессиональными училищами в целях будущего обеспечения предприятия квалифицированными специалистами.
В основе организации обучения на рабочих местах работников ООО «Айринг» лежат три главных принципа: непрерывность, практическая направленность, специфические формы и методы. Необходимость непрерывности обучения обусловлена уже самими темпами развития и модернизации техники и технологии, кроме того, проблемы производства всегда существуют и постоянно возникают новые, самые разнообразные. Постоянный рост уровня знаний работников предприятия, индивидуального и группового интеллектуального потенциала является залогом успеха в рамках деятельности всего предприятия.
Таким образом, организация обучения персонала поставлена в ООО «Айринг» эффективно, что способствует сокращению расходов на повышение квалификации работников предприятия на дополнительных высокозатратных курсах, а также оплаты услуг сторонних педагогов.
5. Анализ мотивации и стимулирования персонала ООО «Айринг»
Фонды оплаты труда за 2005-2007 гг. в ООО «Айринг» проанализированы в таблице 1.10.

Таблица 1.10.
Фонды оплаты труда в ООО «Айринг» в 2005-2007 гг.
Из таблицы 10 видно, что рост фонда оплаты труда административно-управленческого персонала в 2007 г. составил 35,6%, специалистов – 25,1, а рабочих – 25,6%. Таким образом, категория специалистов заняла последнее место в области мероприятий материального стимулирования. Кроме того, нетрудно заметить, что если в 2006 г. в среднем по предприятию рост заработной платы составил 48,1%, то в 2007 г. – только 28,5%. Это свидетельствует о снижении материального благосостояния сотрудников предприятия, что не может не отразиться на текучести кадров. Небольшой рост заработной платы является негативным показателем политики предприятия.
Представим распределение фонда оплаты труда по персоналу предприятия в таблице 1.11 и на рисунке 1.14.
Таблица 1.11.
Структура фондов оплаты труда ООО «Айринг» в 2005-2007 гг.
Рис.1.14. Структура фонда заработной платы по категориям сотрудников, %
Как видно из таблицы 11 и рисунка 1.14, более 60% фонда заработной платы приходится на основной персонал ООО «Айринг». Доля фонда оплаты труда специалистов и служащих составляет около 17%. Доля фонда заработной платы управленческого персонала составляет около 20% ФЗП работающих. При этом доля фонда оплаты труда управленческого аппарата возросла на 1,2%, в то время как уменьшение ФОТ по остальным работникам составило 0,4% по категории специалистов и 0,8% по рабочим предприятия.
Динамику показателей численности сотрудников и заработной платы в ООО «Айринг» можно проанализировать с помощью таблиц 12 и 13.
В таблице 1.12 показаны изменения, произошедшие в указанных показателях за 2005-2007 годы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
• не разработаны процедуры отбора новых работников;
• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.
Задачи управления трудовым коллективом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы управления персоналом. Причем данная система должна отвечать требованиям и задачам, которые решает организация в данный момент. Еще более значимым является стратегия развития предприятия, так как она оказывает непосредственное влияние на стратегию в области персонала. По большому счету стратегия развития кадровой службы должна предвосхищать развитие предприятия и с использованием систем работы с персоналом обеспечить потребность предприятия в кадрах.
Особое значение в этом процессе приобретает отбор персонала. Это ключевое звено в процессе вхождения человека в организацию. В настоящее время разработан инструментарий для осуществления отбора персонала в организацию. Разработаны системы тестирования и собеседования с претендентом на вакантную должность, позволяющие дать комплексную оценку претенденту, выявить факторы, осложняющие вхождение человека в организацию, свести к минимуму затраты связанные с привлечением сотрудников, не отвечающих в полной мере требованиям организации.
В качестве объекта исследования выбрано ООО «Айринг» - предприятие, занимающееся конструированием, производством и монтажом кресельного оборудования для авиационной техники. Были проанализированы производственная система, система управления, а также оценка управления наймом, отбором и оценкой персонала.
Анализ процессов управления персоналом в ООО «Айринг», проведенный на предприятии, выявил ряд недостатков и несоответствий в работе службы управления персоналом. Сотрудники службы в основном занимаются текущей работой по ведению документации по сотрудникам общества, приему и увольнению работников. Целенаправленной работы по отбору персонала, социализации сотрудников, планированию карьерного роста, подготовки и повышения квалификации не проводится.
Не осуществляется планирование потребности компании в персонале. Это приводит к незапланированным затратам на срочное замещение вакансий, оплату сверхурочных работ сотрудниками отделов в которых образуются вакансии.
Важность поддержания стабильности коллектива объясняется тем, что деятельность компании очень мобильна и ориентирована на выполнение заказов потребителей.
Решение обозначенных проблем возможно в рамках комплексной системы управления наймом, отбором и оценкой персонала. Однако, главная проблема заключается в том, что на фирме отсутствует специализированное подразделение, занимающееся управлением наймом, отбором и оценкой персонала. Поэтому основной целью настоящей работы было на основе выявленных недостатков разработать проект совершенствования системы управления наймом, отбором и оценкой персонала.
В процессе разработки проекта был выстроен взаимосвязанный комплекс проектных мероприятий, вытекающих из результата анализа деятельности ООО «Айринг». В их число были включены:
1) Реорганизация отдела кадров ООО «Айринг» в отдел управления персоналом.
2) Совершенствование процедуры найма персонала.
3) Совершенствование системы стимулирования персонала.
4) Совершение формирования кадрового резерва.
Результатом мероприятий стал разработанный пакет документов, регламентирующий его деятельность, а также мероприятия, направленные на прием в отдел двух сотрудников – менеджера по планированию и менеджера по оценке персонала.
Таким образом, внедрив разработанные мероприятия, ООО «Айринг» сможет значительно повысить эффективность системы управления персоналом предприятия и добиться высоких показателей его деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю., Управление персоналом: Модели управления.- М.: Юнити 2007
Батаршева А, Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом.- М.: Экзамен 2007
Басаков Михаил, Управление персоналом. Конспект лекций. Изд. 2-е, испр. и доп., -М: Феникс 2007
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.
Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2006. - №4.
Верещагина Л, Карелина И, Психология потребностей и мотивация персонала.-М.: Генезис 2007
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,2007.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: «Питер», 2007.
Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб: ИМАТОН-М, 2000
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007
Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М., 2007.
Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2007
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2006
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2007
Коргова М. «Портрет» кадровых служб организаций современной России.//Управление персоналом, 2007, № 8-9
Крыштафович А. Н. Управление знаниями - перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - N 1. - С. 42-51
Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджмеров. – М.: 1994.
Люди и организации// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИММАТОН-М, 2007
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2006.- №7.- С. 40-49.
Маракулин М. В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - N 1. - С. 52-58
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: ИНФРА–М, 2007
Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб., ИМАТОН-М, 2000
Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. – К.: Ника – Центр, 2002
Тейлор Ф.У. Обучение // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2007.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1999.
Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб., 2006.
Хаммер Т.Х. Индустриальная демократия // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2007.
Хертог Ф., ден Толен Ф. Группы и команды // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2006.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2001.
Шуллер Р.С. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия. СПб., 2006.
Щербина В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социс. 2007. № 7.
Эдвардс П.К. Индустриальный конфликт // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2006.




















ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

АНКЕТА
Об изучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной
должности ____________________________________________________________________
Фамилия ______________________Имя ___________________Отчество ________________
Число, месяц, год рождения_____________________________________________________
Образование (с указанием дополнительного обучения): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________
Опыт работы (должность):
1._______________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ 4.______________________________________________________________________
Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность) __________________________________
Способы проверки_____________________________________________________________
Краткое резюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания и личностные качества кандидата)
Сильные стороны _____________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Слабые стороны _______________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Вывод (решение, предложения)_________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Примечание: 1. Изучение деловых и профессиональных качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица им уполномоченного.
2. Непосредственный руководитель несет ответственность за качество изучения профессионально важных знаний и навыков кандидата.
«___»____________ 200_ г.






Лист интервью

На какую должность претендуете_____________________________________________
Ф. И.О. __________________________________________________________
3. Дата рождения______________________________________________________________
4. Домашний адрес ___________________________________________________________
5. Телефон (при отсутствии – контактный) ________________________________________
6. Текущее или предыдущее место работы, должность____________________________________________________________________
7.Уровень дохода по последней должности________________________________________
8.Ожидаемая величина заработной платы_________________________________________
9.Какой предыдущий опыт/образование/ кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10.Образование, дополнительное обучение (наименование учебного заведения, год окончания, специальность) _______________________________________________
_____________________________________________________________________________
11. Имеете ли работу в настоящее время _________________________________________
12.Сколько времени являетесь безработным _______________________________________
13. Почему оставляет (оставил) последнее место работы:
_____________________________________________________________________________
14. Ф.И.О. непосредственного руководителя_______________________________________
Телефон ____________________________________________________________________
15. Как узнали о нашей фирме (источник информации)______________________________
16. Когда удобно подойти на собеседование________________________________________
17. Кандидат вел себя: заинтересованно ___\ агрессивно ___\ хотел найти общий язык__\
запомнилось_______________________________________________________________
18. Речь кандидата: ясная____\ членораздельная__________\ запомнилось______________
________________________________________________________________________
19. Полнота ответа на поставленные вопросы _____________________________________
20. Дополнительные коментарии:________________________________________________
21. Последующие действия:_____________________________________________________
Дата ___________________
Подпись_______________________



ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
ТЕСТ
кандидата в кадровый резерв (инженер ООО «Айринг»)

1. Общие сведения
Вопрос 1. Фамилия, имя, отчество________________________________________________
Вопрос 2. Место постоянной прописки____________________________________________
Вопрос 3. Адрес проживания (с индексом)_________________________________________
Вопрос 4. Контактные телефоны_________________________________________________
Вопрос 5. Уровень образования:
( - высшее (- н/высшее ( - среднее специальное ( - среднее общее
Вопрос 5. Умеете ли Вы доводить начатое дело до конца, несмотря на все препятствия? Да Нет
Вопрос 6. Умеете ли Вы настоять на принятом решении или Вас легко переубедить? Да Нет
Вопрос 7. Любите ли Вы брать на себя ответственность, руководить? Да Нет
Вопрос 8. Пользуетесь ли Вы доверием коллег? Да Нет
Вопрос 9. Вы здоровы? Да Нет
Вопрос 10. Готовы ли Вы трудиться «от зари до зари» не получая немедленной отдачи? Да Нет
Вопрос 11. Любите ли Вы работать и общаться с людьми? Да Нет
Вопрос 12. Умеете ли Вы убеждать в правильности выбранного пути? Да Нет
Вопрос 13. Понятны ли Вам идеи и мысли других? Да Нет
Вопрос 14. Есть ли у Вас опыт работы в той области, в которой Вы предполагаете трудиться? Да Нет
Вопрос 15. Есть ли у Вас хотя бы базовая подготовка в области маркетинга и финансов? Да Нет
Вопрос 16. Есть ли у Вас на примете специалисты, обладающие знаниями в области маркетинга? Да Нет
Вопрос 17. Есть ли у Вас план самосовершенствования хотя бы на один год вперед? Да Нет
Вопрос 18. Любите ли Вы выполнять сложную, но интересную работу Да Нет
Вопрос 19. Есть ли у Вас ближайшая цель, к которой Вы стремитесь? Составляете ли Вы на каждый день список дел, которые необходимо выполнить? Да Нет
Вопрос 20. Учитываете ли Вы приоритеты дел? Да Нет
Вопрос 21. Ощущаете ли Вы недостаток времени для творческой работы? Да Нет
Вопрос 22. Чувствуете ли Вы который час? Да Нет
Вопрос 23. Выдерживаете ли Вы сроки выполнения намеченных дел? Да Нет
Вопрос 24. Готовы ли Вы к необычным ситуациям? Да Нет
Вопрос 25. Бывает ли ваша реакция на происходящие события импульсивной?
Да Нет
Вопрос 26. Чувствуете ли Вы себя достаточно подготовленным и компетентным специалистом? Да Нет
Прочитав и осмыслив приведенные ниже фразы, ответьте «да» или «нет», подчеркнув нужное.
1. Производственный опыт есть только часть требований для продвижения в организации и успеха. Да Нет
2. Основой продвижения к следующей ступени является совместимость с шефом. Необходимо понять его и, затем, изменить себя в соответствии с его ожиданиями. Да Нет
3. Необходимо постоянно готовиться к будущему и не позволять прошлому «связывать руки». Да Нет
4. Получение ключевых постов шефом может открыть многие двери для Вас.
Да Нет
5. Делая себя «совершенно необходимым», Вы движетесь вверх, но продолжать так действовать, хотя Вы стали «совершенно необходимым», значит отодвигать себя от цели. Да Нет
6. Фундаментальное требование для успеха - расширение знаний и совершенствование навыков. Да Нет
7. Вы испытываете потребность быть спонсором. Да Нет
8. Личная компетенция и индивидуальные качества являются основой продвижения и успеха в организации. Да Нет
9. Вашим жизненным путем становится продолжение образования и саморазвития. Да Нет
Готовы ли Вы пожертвовать личным временем в интересах организации
Да Нет
Считаете ли Вы основополагающим качеством партнера его пунктуальность и обязательность. Да Нет
12. Готовы ли Вы приветствовать изменения в организации, которые повлекут изменения Вашего жизненного ритма. Да Нет
13. Соблюдение данных Вами обещаний и обязательств является основным принципом в отношениях с партнерами. Да Нет
АНКЕТА ДЛЯ ОТБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ В ИНЖЕНЕРНЫЕ ОТДЕЛЫ ООО «АЙРИНГ»
I. ОСНОВНЫЕ ДАННЫЕ

Фамилия_________Имя_______Отчество__________________________
Возраст_______________________________________________________
Организация и занимаемая должность в настоящее время____________
Общий стаж работы
В том числе в занимаемой должности
Перечислите организации, в которых приходилось работать
№ п./п. 
Дата приема 
Дата увольнения 
Наименование организации 
Отдел и должность 

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. 






Образование
Среднее ( Среднее специальное ( Высшее ( Другое
Курсы повышения квалификации ________________________________________________

II. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
2.1. В какой степени Вы удовлетворены (не удовлетворены) кадровой политикой Вашей организации?.
Удовлетворен (а)
( В целом удовлетворен (а), однако некоторые элементы кадровой политики вызывают нарекания. А именно ____________________________
( Неудовлетворен (а)
2.2. Как складываются Ваши отношения на работе с Вашим непосредственным руководителем?
2.3. Должность Вашего непосредственного руководителя _______________
2.4. От кого Вы непосредственно получаете задания?
Генеральный директор
Директор соответствующего направления
( Руководитель структурного подразделения
( Заместитель руководителя структурного подразделения
( Начальник бюро
( Ведущий специалист
2.5. Как складываются Ваши отношения на работе с Вашими коллегами?
________________________________________________________________
2.6. Как складываются Ваши отношения на работе с Вашими подчиненными (если есть)?
________________________________________________________________
8. Какова структура Вашего рабочего времени в течении дня (в минутах)?
Выполнение непосредственных функциональных обязанностей по заданию: 
Выполнение работы, не связанной с функциональными обязанностями по заданию: 
Производственные задания в других структурных подразделениях предприятиях 
Пере-рывы в работе 
Время на личные надоб-ности 

непосредственного начальника 
вы-шес-тоя-щего руководства 
по личной инициати-ве 
непосредственного начальника 
вышестоящего руководства 













8. Хватает ли Вам времени на выполнение непосредственных функциональных обязанностей?
Да
В зависимости от обстоятельств
Существенно не хватает
9. Насколько характер работы, которую Вы выполняете, соответствует Вашим первоначальным ожиданиям?
Полностью соответствует
Соответствует в большей степени
Соответствует в меньшей степени
Не соответствует совершенно
Какой характер работы Вы предпочитаете?
Разовое выполнение всей работы
Пошаговое выполнение работы в определенный период времени
Ориентироваться на срок завершения работы (выполнение задания с разной степенью интенсивности в определенный период времени)
11. Чувствуете ли Вы себя защищенным, есть ли у Вас гарантия продолжительной работы?__________________________________________________________________________
12 Удовлетворяет ли Вас уровень получаемого вознаграждения?
Полностью удовлетворен (а)
Нет по следующим причинам _____________________________________
III. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. Достигли ли Вы особых результатов в Вашей профессиональной карьере в течение всего времени работы?_____________________________________________________________
2. Как Вы оцениваете признание руководством Ваших заслуг в работе, что для Вас является основополагающим критерием?________________________________________________
3. Насколько Вы удовлетворены продвижением по служебной лестнице?
________________________________________________________________
4. В какой степени Вы удовлетворены Вашей настоящей работой (должностью, отделом)?
________________________________________________________________
5. В какой мере Вы реализуете возможности Вашего творческого и профессионального роста? Каковы цели Вашей профессиональной карьеры?
________________________________________________________________
6. Чувствуете ли Вы себя ответственным за результаты Вашего труда? Чувствуете ли Вы себя нужным в коллективе?