Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации.
Происходящие в последнее время серьезные изменения на российском рынке, заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях.
Проблема стиля руководства - это тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и внешней среды (технологиями, требованиями рабочего места, социальными нормами, индивидуальностью партнеров, методами обучения и др.).
Проблема оценок стилей руководства была рассмотрена такими исследователями как: Курт Левин, А.Л.Свенцицкий, Ф. Фидлер, П. Херси, К. Бланшара, Н.В. Ревенко, А.Л.Журавлев, А.А. Русалинова и др.
Цель дипломного исследования: изучение, оценка и совершенствование стилей руководства менеджеров.
Методы исследования: анализ литературных источников; наблюдение; статистические методы исследования; тестирование, анкетирование.
Объект исследования: персонал Потребительского Общества Топкинского Кемеровского Облпотребсоюза.
Предмет исследования: стили руководства, применяемые в Потребительском Обществе Топкинского Кемеровского Облпотребсоюза.
Задачи дипломного исследования:
- рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства менеджеров;
- провести комплексный управленческий анализ организации;
- рассмотреть стили руководства, применяемые в исследуемой организации;
- разработать направления совершенствования стилей руководства, применяемые в анализируемом предприятии.
Дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.
В первой главе работы «Теоретические аспекты стилей руководства менеджеров» дана характеристика стилей руководства, приведены методы оценки эффективности управленческого труда.
Во второй главе дипломной работы «Комплексный управленческий анализ организации» проведен комплексный управленческий анализ организации, проанализированы стили руководства, применяемые в организации.
Третья глава дипломной работы «Пути повышения эффективности управления в организации» посвящена анализу современных подходов к работе с коллективами, даны рекомендации по совершенствованию стилей руководства на анализируемом предприятии.

Нельзя не отметить и тот факт, что в последнее время растет число сторонников «синтетической теории лидерства». Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменные - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу. Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.). Этот аспект очень важен в контексте развития командной работы.
Актуальность эффективного руководства командой неоднократно подтверждена и исследованиями, проводившимися в различных странах. Например, в табл. 3.1 и 3.2 приведены подтверждающие этот тезис результаты исследования журнала Manager Seminare среди членов команд.
Таблица 3.1
Результаты опроса членов команд по факторам, определяющим перспективность команды

Как видно из табл. 3.1, основными факторами, определяющими перспективность команды, респонденты назвали регулярные совещания команды, ориентированное на диалог управление. В табл. 3.2. представлены результаты опроса членов команд по факторам, снижающим эффективность команды.
Таблица 3.2
Результаты опроса членов команд по факторам, снижающим эффективность команды
Из табл. 3.2 видно, что наибольшее число членов команды, отметили в качестве фактора снижающего эффективность команды такой фактор как «руководители не делают ясной постановки задач», а также «руководители допускают «подковерные» конфликты». Факторами, которые по мнению большинства респондентов, менее всего снижают эффективность команды, являются: «руководители не делают планов на будущее» и «руководители мало поощряют подчиненных».
Непосредственно подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана «авторитарность», а на противоположном – «участие» (рис. 7). Хотя нельзя не отметить высокую степень размытости шкалы. Ученые выделяют различные подходы к ранжированию. Так, Е.С. Кузьмин, И.Н. Волков, Ю.Н. Емельянов выделяют пять стилей руководства (дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно-организующий). И. Шипон и Т. Колларик - авторитарный, директивный, ситуационный, конформный, дезорганизующий. А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин – директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный. В то же время Г. Юкл выделяет девятнадцать категорий поведения лидера.


Рис. 7. Подходы к руководству командой
Однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении.
С одной стороны, склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться именно этот стиль. Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного от исполнителей за счет дополнительной мотивации посредством участия в управлении. Особенно, по нашему мнению, это актуально при необходимости мобилизовать интеллектуальные ресурсы команды.
Профессор В.Н. Машков приводит данные, что в производственных бригадах с высокой производительностью, высоким ценностно-ориентационным единством эффективный стиль деятельности руководителя характеризуется как коллегиальный (демократический), а в бригадах с высокой производительностью, но низким ценностно-ориентационным единством – как директивный (авторитарный). В рабочих группах, сформировавшихся как коллектив и понимающих свои задачи, наиболее эффективно демократическое руководство; если же коллектив еще не сложился, то успешней автократичное руководство.
Лидер команды, «инструктирующий» ее о том, что делать, использует в максимальной степени свой авторитет, не допуская даже минимального влияния на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию. В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в распределении ответственности.
Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от «инструктирования» до «предоставления полной свободы», от использования власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды большей или меньшей свободы участия в принятии решений.
Дж. Ман и Х. Симс в одной из своих работ предложили новую типологию лидерства. По их мнению, "наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой». Их концепция лидерства ориентирована на такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами «сверхлидером».
Близкая позиция прослеживается и в работах Ф.М. Русинова, Л.Ф. Никулина и Л.В. Фаткина, А.И. Никитенко и Д.Д. Давыдовича.
По нашему мнению, при оценке наиболее эффективного стиля руководства командой следует учитывать следующие факторы:
- какой стиль руководства ближе всего руководителю: командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и компетентностью;
- на какой стадии развития командных отношений находится коллектив;
- какова природа команды: команды в зависимости от компетентности и наклонностей ее членов по-разному относятся к своему участию в принятии решений;
- каков уровень власти руководителя: чем большей законной властью и ответственностью он наделен, тем в большей степени он может позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды;
- насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии неопределенности в постановке задачи предпочтительнее демократический стиль руководства;
- насколько велика степень влияния внешней среды: при жестко регламентированных сроках и методах строительства более приемлем автократичный стиль.
С другой стороны, для эффективного лидера характерно следующее:
- следует высоким этическим стандартам;
- умеет организовывать совещания команды;
- заботиться об информированности команды;
- вдохновляет членов команды;
- заботится о клиентах;
- увеличивает благосостояние членов команды;
- поощряет обучение и самообучение членов команды;
-предвидит изменения;
- способен справиться с кризисом.
Следует также учитывать, что на разных этапах становления группы эффективные лидеры команд проявляют себя по-разному.
Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.
Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут открыто не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.
Стремления к достижению командных целей и стремления к активизации творчества команды могут быть:
Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и осмысленность и поддерживать в руководителе постоянную готовность доказывать их необходимость.
Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на творческом подходе может привести к установлению недостижимых целей, и руководитель может упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и фантазии.
Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении степени автономии команд. В общих чертах это означает, что организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении задач и степени ответственности. Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих и в значительной мере заново формирует роль менеджера.
С другой стороны, управление командами создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер «растет» в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где  входит в противоречие с другими по причине своего функционального одностороннего опыта, полученного в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве.
Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций (не случайно одним из предпочтительных путей формирования эффективного менеджера считается карьера типа «змея»). Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с ответственностью в различных сферах деятельности. Управление командами – идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании.
Управление командами предъявляет большие требования к высшему менеджменту, причем не меньшие, чем к руководителям команд. Преимущество управления командами проявляется в том, что команды принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы команд должно быть ограничено. Управление командами нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом и состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс. Главное условие реализации управления командами состоит в наличии желания высшего руководства осуществить действительную децентрализацию. Поэтому от руководства требуется, чтобы они определили для себя новую роль табл. 3.3.
Таблица 3.3
Роль высших менеджеров в прошлом и будущем

Как видно из табл. 3.3., роли менеджеров в будущем: руководят процессом разработки стратегии, предприниматели, источники мотивации и воодушевления персонала, открытое всеохватывающее управление, делегируют полномочия, способность к интеграции, ближе к рынкам, людям, продуктам, харизматичны, проницательны, способствуют созданию духа сплоченности, являются социальной фигурой.
Роли менеджеров в прошлом: определяют стратегию, администраторы, специалисты, неизвестность, замкнутость, инструктируют, изолированы от персонала, далеки от конкретных проблем, склонны к авторитаризму, осуществляют тщательный сверхконтроль, проводят политику «разделяй и властвуй», считают себя доминантной фигурой.

Командный подход, следовательно, требует подхода делегирования полномочий. Без радикальной переориентации традиционного стиля управления он обречен на неудачу. Это же может произойти только тогда, когда высшее руководство имеет достаточную уверенность в себе, чтобы осуществить децентрализацию.
Для повышения эффективности функционирования сотрудников Топкинского Потребительского Общества Кемеровского облпотребсоюза рекомендуется:
1. При решении конкретных задач использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью.
2. Для повышения производительности и качества труда использовать особенности мотивационной сферы сотрудников.
3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать профессиональную совместимость членов команды.
4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов группы. Из числа опрошенных членов педколлектива не выявлены педагоги потенциально готовые к административной работе, в связи с этим в случае необходимости рекомендуется дополнительный профотбор претендентов.
5. Проведение тренинга на сплочение коллектива перед началом нового учебного года.
6. Проведение системы тренингов на снятие нервно – психического напряжения.
7. Создание системы антистрессовых мероприятий с проведением их не реже 1 раза в квартал.
8. Проведение деловых игр с целью обучения навыкам совместного решения организационно-производственных задач.

3.2. Рекомендации по совершенствованию стилей руководства
В данном разделе работы рассмотрим несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства Топкинского Потребительского Общества в системе «руководитель-подчиненный».
Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
В Топкинском Потребительском Обществе делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.
Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.
Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Заключение
Таким образом, поставленная цель дипломной работы достигнута, задачи решены.
По проведенному дипломному исследованию можно сделать следующие выводы.
Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.
Стили руководства могут бы эффективными лишь при учете конкретной ситуации и прежде всего используемой организацией техники руководства.
Анализ стилей руководства, применяемых в Топкинском Потребительского Обществе Облпотребсоюза показал, что коллектив аппарата управления Топкинским Потребительским Обществом не представляет собой сплочённой команды, нацеленной на решение общих задач. Напортив, в нём царит атмосфера некоторого недоверия сотрудников друг к другу и к вышестоящему руководству, как в личностном, так и в профессиональном плане.
Исследование личностной направленности и типов взаимодействия имеет низкие показатели валидности в силу объективных и субъективных причин.
Среди членов аппарата управления преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью к управленческой деятельности только в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям.
В аппарате управления Топкинским Потребительским Обществом отсутствует инициативная группа, способная разрабатывать перспективные, многофункциональные планы развития предприятия с учётом быстро меняющихся экономических условий и обеспечивающая их внедрение в практику производства.
Стиль управления Топкинским Потребительским Обществом характеризуется как демократический, но судя по всему, в крайних, наиболее жёстких формах его развития.
В качестве совершенствования стилей управления были предложены следующие мероприятия:
Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.
Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.
Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в в Топкинском Потребительском Обществе отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.
Представленные в разделе рекомендации носят нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации, что соответствует уровню организации управления в Топкинском Потребительском Обществе когда руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем.
Для повышения эффективности функционирования сотрудников Топкинского Кемеровского облпотребсоюза рекомендуется:
1. При решении конкретных задач использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью.
2. Для повышения производительности и качества труда использовать особенности мотивационной сферы сотрудников.
3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать профессиональную совместимость членов команды.
4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов группы. Из числа опрошенных членов коллектива не выявлены педагоги потенциально готовые к административной работе, в связи с этим в случае необходимости рекомендуется дополнительный профотбор претендентов.
5. Проведение тренинга на сплочение коллектива.
6. Проведение системы тренингов на снятие нервно – психического напряжения.
7. Создание системы антистрессовых мероприятий с проведением их не реже 1 раза в квартал.
8. Проведение деловых игр с целью обучения навыкам совместного решения организационно-производственных задач.

Список литературы
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – 451 с.
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2002.- 160 с.
Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004. – 236с.
Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2003. – 356 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – 489 с.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3-5. - С.91
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 2004.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – 400 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2002. – 420 с.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2003. – 560с.
Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 278 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2004.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002.- 286 с.
17. Ефремова О.А. Проблемы управления потребительским обществом// Потреб. кооп. - соц.-ориентир. система: Тез. докл. науч.-практ. конф., 27-28 янв. 2000 г./ Чебоксар. кооп. ин-т МУПК. - Чебоксары, 2000. - Ч. 1. - С. 86-87.
Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – 514 с.
Журавлев П.В. Менеджмент персонала/ П.В. Журавлев. - М.: Экзамен. - 2004.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. – 634 с.
Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2003. – 478 с.
Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. – 567 с.
Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель…- М.: Дело, 2001.
Машков В.Н. Психология управления. – С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000. – 208 с
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2001.
Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 509 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 319 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – 371 с.
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2002. – 331с.
Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. – 67 с.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002. - 472 с.
Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003. – 560 с.
Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2003 - 376 с.
Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 2000. – 432 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – 267 с.
Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с
Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. М. – Азбуковик - 1997. – 665 с.
Пушкарев Н.Н., Матвеев А. В. Управленческая деятельность руководителя фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. Н.Ф. Пушкарева — М.: Хронограф, 2001.
Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . – СПб, 2003. – 287 с..
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2002.- 321 с.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – 417 с.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.–526 с.
Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – 880 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 571 с.
Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. – С.37-50
Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.:ИНФРА-М, 1996. – 352 с.
Самыгин С.И.Менеджмент персонала/ С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.
Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2004. – 375 с.
Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. – М.: экономика, 2003. – 385 с.
Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 532 с.
Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 419 с.
Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – 415 с.
54. www.cfin.ru/management/guru.shml