ВВЕДЕНИЕ

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как развиваться?» – это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? – этим обосновывается актуальность исследования настоящей дипломной работы, посвященной выбору стратегии развития фирмы в результате анализа внешней и внутренней среды организации.
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».
Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.
Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал – это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии::
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
Данный дипломный проект посвящен разработке стратегии управления персоналом на предприятии ОАО «Мосэнергосбыт».
Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом предприятия ОАО «Мосэнергосбыт».
Задачами дипломного проекта являются:
1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;
2) анализ существующей на предприятии ОАО «Мосэнергосбыт» системы управления персоналом.
3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия ОАО «Мосэнергосбыт».
Объектом исследования в работе выступает управление персоналом предприятия ОАО «Мосэнергосбыт», предметом исследования – система управления персоналом этого предприятия.

Недостатки системы управления персоналом ОАО «Мосэнергосбыт»
Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом.

Таблица 2.6
Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в ОАО «Мосэнергосбыт»

Таким образом, система управления персоналом в ОАО «Мосэнергосбыт» не оптимальна и требует совершенствования.










Рис.2.4. Направления совершенствования системы управления персоналом ОАО «Мосэнергосбыт»

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство ОАО «Мосэнергосбыт» использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.


3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МОСЭНЕРГОСБЫТ»

Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении совершенствования отдельных элементов действующей в ОАО «Мосэнергосбыт» системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом.
Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис. 3.1.
Сравнивая действующую систему управления персоналом с предлагаемой, можно отметить наличие в последней детальной обработки требований к кандидату на должность, планирования работы с кадровым резервом. Совершенствуются процесс отбора кандидатов, система оценки персонала (оценивается не только степень соответствия кандидатов должности, но и достижения сотрудников). Карьерный рост автоматически мотивирует работников к более результативному труду, при том, что достижения работников дополнительно стимулируется.

3.1. Структурное определение проектируемой системы управления персоналом. Кадровое обеспечение

Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь уже есть направление развития – повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков. Но в нашем случае в ОАО «Мосэнергосбыт» не существует и никогда не было кадровой службы. Поэтому необходимо рассмотреть процесс создания кадровой службы.


























Рис.3.1. Модель эффективного управления персоналом в организации
Таким образом, сейчас нам необходимо запроектировать службу управления персоналом.
Для начала необходимо определить, нужна ли вообще служба управления персоналом в данной организации.
По опыту деятельности отечественных предприятий в среднем на 125 человек персонала должен приходиться 1 человек кадровой службы.
В ОАО «Мосэнергосбыт» 120 человек, поэтому сегодня необходимости создания кадровой службы в этой организации нет. Однако специалиста по кадрам рекомендуется принять в штат. Он будет руководить всей работой, касающейся управления персоналом. Наличие человека, координирующего процессы управления персоналом, будет способствовать росту эффективности торговой деятельности за счет более результативной кадровой политики.
Для данной организации рекомендуется следующая структурная подчиненность специалиста по кадрам (рис.3.2).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ОАО «Мосэнергосбыт» и определены некоторые направления совершенствования данной системы.
В процессе выполнения мы выполнили следующие задачи:
ознакомились с теоретическими и методологическими основами системы управления персоналом;
получили практические навыки анализа системы управления персоналом, а также анализа ее совершенствования.
В результате анализа системы управления персоналом в организации ОАО «Мосэнергосбыт» (в том числе используя результаты анкетного опроса сотрудников) были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
Результатом вышеуказанных упущений руководства ОАО «Мосэнергосбыт» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ОАО «Мосэнергосбыт» – увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:
Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников – специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору.
Совершенствовать процесс подбора кадров.
В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).
Расчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).
Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором – проходят собеседование с генеральным директором.
Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.
Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.
Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2005.
Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2007.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2004.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2003.
В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2005.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2007.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007.
Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 2006.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2006.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ, 2006.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.
Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ, 2007.
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 2005.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2006.
Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2006.
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2006.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006.
Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2006.
Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2004.
Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2005.
Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 2006.
Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005.
Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2005.
Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2004.
Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2007.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2006.
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2005.